管理者必读的十堂危机公关课 (平装) 9787811355888,781135

《管理者必读的十堂危机公关课》主要内容简介：富士康员工连续“13跳”引发重大舆论危机，企业应该如何应对？美的紫砂煲造假事件引发美的品牌大危机，企业如何力挽狂澜？惠普的“蟑螂门”危机事件是如何爆发的？这家中国最知名跨国公司为何会折戟在央视3·15晚会之上？每一名管理者都痛恨危机，但危机的来临却并不以任何人的意志为转移。西方管理格言一语成谶地告诉我们：危机就如死亡与税收，对于企业来说是不可避免的事情。既然血与火的危机考验是不可避免的，那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。本文作者是中国知名危机管理专家，他以其丰富的实战危机管理经验和高度的理论研究能力，深刻分析了企业危机的发展规律，深入浅出地为读者提供了最具指导意义的危机管理策略思路。《管理者必读的十堂危机公关课》适合企业管理者、职业经理人、高校相关专业学生以及有兴趣了解危机管理知识的学习者学习。 《管理者必读的十堂危机公关课》： 危机就如死亡与税收，对企业来说是不可避免的事情。 林景新先生的新作《管理者必读的十堂危机公关课》聚焦危机公关，给管理者提供了具有很强案例性、实战性和可读性的危机公关学习读本。相信读者能够从大量危机公关的成功经验和失败教训中领悟危机公关的真谛，习得危机公关的能力。 第一课：天下大事，防危为先 危机猛如虎，再强大的企业也经历不住这种血与火的煎熬。企业管理者必须形成二种能力：一种是把企业运营好的正向管理能力，另一种则是把危机处理好的反向管理能力。 第二课：血与火的考验：中国式企业危机正在逼近 霸王致癌危机，3天损失33亿。每一名管理者都痛恨危机，但危机的来，临却并不以任何人的意志为转移。西方管理格言一语成谶地告诉我们：危机就如死亡与税收，对于企业及细织来说是不可避免的事情。 第四课：当最糟糕的情况危机发生时 疏忽的危机意识就如一条条不易觉察的裂缝，不断侵蚀着企业大厦基座，随着时间的推移，总有一天会形成溃堤之势一没有强烈的危机意识，就不会有企业的长治久安。 第七课：危机时刻如何与媒体沟通请记住，媒体记者不是朋友，也不是敌人，只是一种力量！ 第八课：如何成为优秀的新闻发言人 一言可以兴邦，一言可以毁邦。新闻发言人在危机的关键时刻将成为企业命运浮沉的影响者。应对媒体记者采访的八大原则助你成为最优秀的新闻发言人。 在地球上消失的了永远是那些缺乏危机感、且不会适应变化的庞然大物 企业最风光的时候，往往就是最危险的时候 没有强烈的危机忧虑意识，企业就不能基业长青 危机就如死亡与税收，对企业来说是不可避免的事情。 富士康员工连续“13跳”引发重大舆论危机，企业应该如何应对？ 美的紫砂煲造假事件引发美的品牌大危机，企业如何力挽狂澜？ 惠普的“蟑螂门”危机事件是如何爆发的？这家中国最知名跨国公司为何会折戟在央视3·15晚会之上？ 每一名管理者都痛恨危机，但危机的来临却并不以任何人的意志为转移。西方管理格言一语成谶地告诉我们：危机就如死亡与税收，对于企业来说是不可避免的事情。 既然血与火的危机考验是不可避免的，那么企业管理者就必须拋下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。 本文作者是中国知名危机管理专家，他以其丰富的实战危机管理经验和高度的理论研究能力，深刻分析了企业危机的发展规律，深入浅出地为读者提供了最具指导意义的危机管理策略思路。 《管理者必读的十堂危机公关课》适合企业管理者、职业经理人、高校相关专业学生以及有兴趣了解危机管理知识的学习者学习。 《管理者必读的十堂危机公关课》特点： 实战性：《管理者必读的十堂危机公关课》涉及的案例都是近几年来发生在中国市场上最重要的企业危机事件。 指导性：《管理者必读的十堂危机公关课》可作为企业内部的危机管理指导手册使用，并附有实践指导案例。 生动性：文字描述生动，以案例来讲述理论，具有极强的可读性。 林景新，国内知名危机公关专家，中国企业年度危机管理系列报告主笔，中山大学公共传播研究所研究员，中国移动通信集团河南有限公司特聘危机管理专家，华娱卫视《CEO实话实干》栏目新闻顾问，世界经理人网最受欢迎的财经专栏作家。 作为资深的公共关系咨询顾问，林景新先生在危机公关、新闻发布、营销传播方面有深入研究，并为多家500强企业提供过高管培训及危机公关咨询。专著《网络危机管理：WEB2.0时代的企业危机解决之道》曾荣获当当网2009年最畅销危机管理类书籍。 序 第一课 天下大事，防危为先 是什么击溃了百年老字号 企业最风光的时候往往就是最危险的时候 微软离破产永远只有18个月 管理企业与防范危机一样重要 了解危机，掌握危机处理能力 企业危机发生的特点与周期性 危机爆发时，公众的心理特点 企业高知名度带来高风险 第二课 血与火的考验：中国式企业危机正在逼近 中国式企业危机：企业无法承受之重 霸王危机启示录 启示一：网络成为企业危机策源地 启示二：知名度越高，危机风险越大 启示三：情绪化攻击趋势明显 启示四：企业声誉是透明之物 中国式企业危机的四大关键点 关键点一：竞争对手恶意打击 关键点二：利益至上媒体暗箭 关键点三：律师挂阵挑战媒体 关键点四：危机如火连锁反应 跨国企业为何频频遭遇“中国式危机坎” 发展焦虑症VS市场规则 企业管理体制VS中国政治语境 企业利益VS政府意志 危机化解：中国式政府公关策略 出色的政府公关化解大危机 政府公关的三大准则 第三课 识别危机信号，防范潜在危机 三鹿：危机迟钝反应者的悲歌 海恩法则：识别企业潜在的危机信号 挖掘企业潜伏危机 六大步骤检测企业危机管理能力 面对危机的五种错误态度 危机识别：2010年上半年典型危机公关事件解读及点评 案例一：丰田汽车召回门 案例二：雪碧汞中毒门 案例三：惠普蟑螂门 案例四：郁美净过期门 案例五：肯德基秒杀门 案例六：深航空姐自杀门 案例七：美的紫砂煲黑幕 案例八：富士康跳楼事件 案例九：央视炮轰富力海南储地 案例十：麦当劳召回有毒玻璃杯 危机识别：2009年典型企业危机公关事件解读及点评 案例一：新奥燃气政府公关泄密事件 案例二：山东移动垃圾短信危机事件 案例三：强生含毒门 案例四：红牛可卡因事件 案例五：王老吉夏枯草事件 案例六：谷歌色情门 案例七：中石化天价灯事件 案例八：五粮液涉嫌违反证券法规 案例九：淘宝秒杀门 案例十：农夫山泉砒霜门 第四课 当最糟糕的危机情况发生时 时刻准备好，面对最糟糕危机情况的发生 肯德基如何应对最糟糕的危机情况 统一指挥，把握危机源头 消除谣言，全方位进行媒介沟通 统一口径，提供标准化的声音 透明化运作，向公众传递信心 积极出击，使用可替代的产品 肯德基危机事件中的4R应对策略体现 创维如何应对最糟糕的危机情况 迅速行动，把握危机传播主动权 积极主动，传递正面良性信息 展开行业公关沟通，全力保护市场完整 启动银行政府公关，确保企业资金链安全 金龙鱼如何运用4R策略应对企业最糟糕的危机情况 第一步：确认危机，迅速反应(预备力阶段) 第二步：处变不惊，临危不乱(缩减力阶段) 第三步：反应快捷，处理及时(反应力阶段) 第四步：积极主动，诚恳负责(恢复力阶段) 危机就如死亡与税收，是不可避免的事情 第五课 当企业品牌声誉受损时 透明化时代的企业声誉危机管理 企业声誉受损如何进行修复 深入调查，找出危机源头 寻求危机化解的突破口 危机管理改变舆论导向 整合热点，化危为机 附：恢复声誉的12步骤 新趋势：价值观冲突成为企业声誉危机的重要根源 案例解读：著名企业如何深陷声誉危机的泥潭 案例一：耐克广告“中国形象”被击败涉嫌侮辱国人 案例二：麦当劳跪求打折广告引发舆论炮轰 案例三：立邦漆“龙”广告起争议中国象征被戏弄 案例四：丰田新车广告辱华遭抗议 案例五：箭牌口香糖广告侮辱中国国歌 案例六：好莱坞“藏独明星”李察·基尔涉藏广告引起激愤 案例七：雪铁龙广告开涮中国已故领导人 五大策略回击声誉危机的来袭 否认 自责 控制 补救 重构 第六课 媒体为王时代，我们如何读懂媒体特性 顾雏军的失败告诉我们什么 媒体为王时代，如何把握媒体舆论传播特性 媒体舆论对信息透明度的追求 媒体舆论的传播突破口 媒体的盲从心理与影响力 警惕媒体舆论出现“沉默的螺旋” 企业如何进行有效的媒体舆论引导 强化媒体管理，积极主动地传递企业信息 通过第三方机构或权威人士之口，传达企业信息或意见 强化危机预警，对媒体报道进行全面监测，建立快速反应机制 中国媒体传播环境发展的新趋势 媒体审判：媒体立场左右公众情绪 个人式媒体：每个网民都可能成为企业“杀手” 新闻发布：政府“新闻执政”给企业的启示 实战案例解读：雷霆出击，引导媒体舆论化解危机 深入分析危机根源，制订危机反击计划 锐利传播，打击劣质电话七宗罪 危机应对启示 第七课 危机时刻如何与媒体沟通 媒体记者既不是朋友，也不是敌人，只是一种力量 建立良好媒体关系的四大关键 从战略高度看：明白媒体也是生产力 从社会角度看：熟悉媒体内部运营规律和潜规则 从传播角度看：掌握媒体报道的新闻规律 从信息源角度看：让媒体记者对企业产生依赖感 媒体关注的企业危机类型及议题 危机处理中的媒体沟通三T原则及判断有效沟通的标准 危机爆发时，如何应对媒体勒索 第一步：了解、查证 第二步：形成基本的判断 第三步：形成基本的应对策略 经典实践案例解读 案例一：如何进行媒体引导，化解排行榜风波 案例二：高管被挖角，如何进行媒体沟通 第八课 如何成为优秀的新闻发言人 鲍尔默·史蒂夫为何被评为世纪最愚蠢经理人 优秀新闻发言人必须掌握的八大原则 关系原则：与意见领袖建立良好的关系 诚实原则：宁可说不知道，也不可撒谎 不对立原则：谨慎对待媒体的错误报道 一视同仁原则：不可轻视小报记者 准备原则：面对采访更加游刃有余 借势原则：将企业新闻与最新社会趋势相结合 强调原则：关键信息不妨多强调 生动性原则：用生动的语言回答提升新闻传播性 企业新闻发言人如何接受媒体采访 接受专访前的放松准备 接受采访必须准备的五大步骤 掌握接受采访的要点 接受文字媒体采访的要点 接受电视媒体采访的要点 接受采访时的“二要三不要” 案例解读：失败的新闻发言人如何深化企业危机 向周恩来学习如何应对记者刁难式的问题 周恩来机智回答经典案例 应对刁难采访时的搭桥原则 新闻发言人如何处理难缠的问题 五种失败应答和官员十大雷语 五种失败的媒体采访应答 中国官员十大雷人雷语 第九课 当企业遭遇对手恶意攻击时 恶意攻击已成为企业危机的重要根源 竞争对手正在“行刺” 恶意攻击成为企业危机的根源 如何应对对手攻击的竞争危机 注重竞争情报，为企业提供参考 收集竞争情报，为企业提供决策依据 强化情报分析提升企业危机防范能力 三大策略建立企业竞争情报监控体系 建立完善的危机预瞽体系 经典实战案例分析与解读 案例一：移动如何反击联通的恶意攻击 案例二：当危机对手暗箭射来时 第十课 建立强有力的危机管理体系 从实战攻略中建立企业危机管理体系 第一部分危机策略体系建立 第二部分企业危机沟通策略 “四力”原则建立企业危机管理体系 缩减力 预备力 反应力 恢复力 危机发展的四大阶段及应对策略 危机管理的四项流程 第一步：危机判断 第二步：危机控制 第三步：危机处理 第四步：善后恢复 没有完善的危机管理体系，就没有企业的长治久安 危机发生前的危机管理 危机来临时的危机管理 附录一：某地市移动公司媒体危机公关操作手册 附录二：味事达致癌事件危机公关处理实录 附录三：新闻发布会举办细则及流程 附录四：中国某知名IT集团危机管理制度规范 附录五：中国某知名汽车企业公共关系管理制度 附录六：林景新老师主讲课 程 后记 改革开放和市场经济使中国的发展进入了快车道，而社会转型和体制转轨又令中国的发展面临高度的不确定性和不稳定性，社会的可控性和经济运行的可控性相对降低，各种突发事件和意外事故的发生频率不断增加，损害范围不断扩大，影响层次不断加深，对企业的生存和发展造成了巨大的压力和严重的威胁。中国正处在一个高风险的社会发展阶段。能否跨过危机频发的社会门槛，能否使企业健康、稳定地可持续发展，考验着企业的危机管理能力。危机管理能力成为企业生存、发展的基本能力。 在危机管理能力中，危机公关能力是任何组织都不能忽略的一种通用性能力。因为任何危机管理都涉及人、影响到人——不仅包括危机事件的当事人和事件的直接利益关系人，而且包括那些与危机事件没有直接利害关系但关注事件的社会方方面面：社区、网民、专家、媒体、政府、国际社会等。危机事件的当事人很快被卷入事件的漩涡中心，成为公众和媒体议论的焦点，从而面临强大的公众压力、舆论压力和社会压力。这种压力往往比事件本身的压力更大，也更难应对。许多企业在危机应对中虽然从技术上解决了问题，经济上作出了补偿或法律上打赢了官司，但因为沟通的失败输了民心民意，输了形象声誉，从而无法度过关系危机和舆论危机。这种公共关系危机经常伴随着各种各样的危机出现，被称为危机中的危机。所以，危机公关的能力，或者说危机传播、沟通的能力，是危机管理的核心能力。 危机不仅能使一个强大的企业倒下，也能使一个弱小的企业强大。其中的关键是：能否成功应对，能否在危机中学习，能否抓住危机中的机会发展自己，转危为机。危机公关的能力是可以学习和培养的。许多成功的企业正是在危机管理的实践中不断地学习、成熟、强大起来的。除了在危机处理的实践中学习外，还有一个最好的方法就是在危机还没有发生时趁早学习如何识别危机、预防危机和应对危机。 危机年年有，今年特别多。 作为一名危机管理咨询顾问及讲师，过去半年多，我一直行走在全国各地，去不同企业交流、开设讲座、为企业提供危机处理的咨询建议。无论是跨国企业还是本土企业，我可以深切感受到企业的高管们对于危机管理意识的不断提升——在以往，高管们更多将精力与眼光放在如何拓展市场、推出更多新产品、提升利润率之上。但现在，企业高管们知道只把眼光盯住市场发展是不够，还必须重点防范危机的侵袭。 创业不易，守业更难。几十年辛辛苦苦打拼起来的江山，凝聚着无数员工建立起来的企业帝国，却可能因为一场突如其来的危机之火毁于一旦——2010年7月，霸王洗发水被媒体爆出含有致癌物质。尽管政府主管部门很快为霸王正名，但短短三天时间霸王的股价还是受到重挫，消失33亿，网络上更是形成一片“霸王，别了”的尖锐舆论浪潮。被誉为“霸王教母”的铁女人、霸王总裁万玉华面对媒体记者采访也忍不住潸然泪下。 可以想象，当企业门口挤满前来退货或抗议的愤怒的经销商与消费者时，当打开电视、报纸、网站出现的每一篇文章都在嘲笑及炮轰企业时，当政府主管部门宣布对企业采取强硬制裁措施时，当一场突如其来的重大危机将企业拖人深渊时，企业管理者的心中一定在滴血。 对于每一名企业家或管理者来说，企业或品牌就如同自己一手养大的孩子，在看着他们茁壮成长迈向光明未来的时候，一场突如其来灾难的降临，幸福的景象刹那间消失，乌云笼罩在生活的上空，那种心情可想而知。 危机猛如虎，再强大的企业也经历不住这种血与火的煎熬。在新的市场环境中，企业管理者必须形成两种能力：一种是把企业运营好的正向管理能力，另一种则是把危机处理好的反向管理能力。 千里之堤，溃于蚁穴。疏忽的危机意识就如同一条条不易觉察的裂缝，不断侵蚀着企业大厦基座，随着时间的推移，总有一天会形成溃堤之势——没有强烈的危机意识，就不会有企业的长治久安。在此我也衷心希望本书能够给中国的企业家和企业的管理者们一些有益的启示，能够让管理者们对危机多一份防范意识。 本书中提及的相当部分企业危机处理的案例，都是我作为咨询顾问亲自参与制订的。尽管并非每一次的危机处理都能取得完满结果，但我想这种最鲜活、甚至是血淋淋的实战案例是最能给管理者们带来实际启示的。 在写作上，我一向是快枪手，四个月便可完成一部15万字左右的书稿。但对于本书，持续时间却将近一年，这是我撰写时间最长的一本书。这其中数易其稿，不断增删案例，一方面是因为不断有更具爆炸性、更具典型性的企业危机事件出现：从丰田的“召回门”、惠普的“蟑螂门”、富士康的“跳楼门”到霸王的“致癌门”，每次几乎就在我准备完稿提交出版社之时，一个又一个的重大企业危机又接踵而来，我不得不重新对案例进行增删，以使本书具有最强的时效性与指导性。另一方面，对企业危机研究越深，与各行各业的企业管理者交流越多，我便会对自己以往的一些见解产生动摇，于是不得不进行重新思考，重新梳理。我坚信实践是检验理论的唯一标准，只有适时随需变化、适时自我更新，危机管理的策略与理论才能具有最鲜活的生命力。 插图： 是什么击溃了百年老字号 在中国诸多的老字号名牌企业中，南京冠生园一直是备受瞩目的一家。 1918年，到上海经商的广东人冼冠生创立了“冠生园”品牌，他最早经营粤式茶食、蜜饯、糖果。1925年前后，上海冠生园在天津、汉口、杭州、南京、重庆、昆明、贵阳、成都开设分店，在武汉、重庆投资设厂。其南京分店即现在“南京冠生园”的前身。1934年，冠生园品牌月饼聘请影后胡蝶为形象代言人，一时间名倾大江南北。 1956年，冠生园进行公私合营。由冼氏控股的冠生园股份有限公司解体，上海总部一分为三，各地分店企业都隶属地方，与上海冠生园再无关系。目前，重庆、南京、贵阳、昆明、成都等近10家冠生园均有冼冠生管理时代的历史痕迹。在上海，也有工业冠生园和商业冠生园之分。在全国范围内，也有多家冠生园未统一字号。 20世纪90年代初，南京冠生园因大幅亏损濒临倒闭。1993年，南京市冠生园食品厂与美国天普股份有限公司合资，成立“中外合资南京冠生园食品有限公司”。第二年，“南冠”转亏为盈，利润连年递增，累计上交利税1560万元，由小型企业发展成为南京市政府核定的240家大中型企业之一。 2001年9月3日，中央电视台报道了“南京冠生园大量使用霉变及退回馅料生产月饼”的消息，公众为之震惊，一时舆论哗然。面对着即将掀起的危机风波，南京冠生园这家一向有着良好品牌形象的老字号企业，做出了一件让人难以理解的事情：不是迅速采取危机应对措施，如主动向媒体与公众进行善意沟通、坦承错误，把风波制止在荫芽阶段，而是振振有词地辩称这种做法在行业内“非常普遍”，绝不是仅其一家；并强调在卫生管理法规上，对月饼有保质期的要求，但对馅料并没有时间要求，意即用陈馅做新月饼并不违规。 随后南京冠生园匆忙发出了一份公开信继续狡辩，始终没有向消费者作任何道歉。其所作所为不仅令消费者寒心，也进一步使自身信誉丧失殆尽。 这种不负责任的言词，引起公众一片喧哗。一时间，谴责、批评、起诉、退货、索赔接连而来，公司的其他产品如汤圆、糕点等很快受到“株连”，没人敢要。不久，江苏省和南京市卫生防疫部门、技术监督部门组成调查组进驻该厂调查，该厂的成品库、馅料库全部被查封，南京冠生园食品厂被全面停产整顿。尽管有关部门后来通知商家南京冠生园的月饼经检测合格，可以重新上柜。但心存疑虑的消费者对其产品已经失去了信任，南京冠生园月饼再也销售不出去了。 生产难以为继的南京冠生园从此一蹶不振，2003年2月4日，终于向法院提出破产申请。南京冠生园“陈馅事件”发生后，当年各地冠以“冠生园”的企业深受连累，产量减少了50％以上。 许多人至今仍难以理解：为什么一家有着八十多年历史和良好品牌形象的老企业，竟然毫无抵抗力地被一场小风波所引起的事件轻易地击倒了呢？

ISBN	9787811355888,781135
出版社	暨南大学出版社
作者	林景新
尺寸	16