做高绩效的中层 [平装] 7512314310,978751231

《做高绩效的中层》围绕高绩效这一主线，从职业素养、职业习惯、个人影响力、有效激励、简单管理、科学决策、管好时间、主动创新、领衔执行和消解冲突等方面对中层经理如何做到高绩效进行了深入探讨，并为中层经理提供了一套工作高绩效的系统解决方案，可以帮助中层经理成为一位受企业欢迎、高层欣赏、部属尊敬的中层管理者。 《做高绩效的中层》适合企业管理人员、从事管理咨询与培训工作的职业顾问以及高等院校管理专业的师生阅读和使用，对于行政及事业单位的中层管理者来说，亦具有很强的参考与借鉴价值。 《做高绩效的中层》：高效率、高效益、高效能，做企业欢迎、上司赏识、下属尊敬的高绩效中层。在这个绩效为王的时代，企业是否有“资格”纵横市场，要看其是否拥有绩效这张“通行证”。企业的经营管理绩效，虽然与每一位成员的工作与努力分不开，但更多的来自于企业的核心员工，而其中最重要的非中层管理者莫属。中层管理者是支撑企业运营的中流砥柱，是企业绩效的源泉。 职业素养是高绩效之本 职业习惯是高绩效的推动力 个人影响力是高绩效的隐形提升力 有效激励：使部属绩效最大化 简单管理：抓住关键才能赢得绩效 科学决策：让工作赢在起跑线上 主动创新：让工作绩效屡创新高 管好时间：使时间价值最大化 领衔执行：使工作成果最优化 消解冲突：提升部门的整体工作绩效 贾昌荣，咨询策划实战专家，咨询式培训师，客户世界研究院专家顾问，中国谋士联盟实战谋士，《太阳能营销》、《工业品营销》、《品牌太阳能》等多家媒体特聘专家顾问。 拥有17年企业营销与管理实战经验，以及丰富的中层及高层管理工作经历。在管理实践中倡导柔性管理、简单管理与全员管理，并提出了企业运营安全管理理论体系、企业内部服务式管理框架与企业内部弹性合作机制，这些理论体系在实际工作中很有成效。 已出版《品牌王道》、《毕业就创业》等著作。曾在《中国经营报》、《商界》、《销售与市场》、《经理人》、《中外管理》等50余家财经媒体发表营销及管理类文章300余篇。 现从事管理咨询、品牌规划、形象策划、实战培训等工作。 前言 第1章 高绩效是唯一的“通行证” 中层经理是支撑企业运营的中流砥柱，也是企业绩效的源泉，可以说有高绩效中层经理才有高绩效企业。中层经理只有具备正确的绩效观，掌握正确的工作绩效辩证法，才有可能在实际工作中把握正确的方向，并收获工作上的高绩效。 1.1 高绩效是工作职责所在 1.2 高绩效的六大核心特征 1.3 必知的工作绩效辩证法 第2章 职业素养是高绩效之本 在企业里，最难做的不是高层经理，也不是基层员工，而是中层经理。难就难在创造工作绩效上，而企业高层又在不断地伸手要绩效。为什么难忘其根源在于很多中层经理缺乏成为高绩效中层的关键性职业素养 2.1 职业素养是高绩效的基础 2.2 具备职业素养才能演好中层角色 2.3 职业化是根本出路 第3章 职业习惯：高绩效的日常推动力 职业习惯就是在工作中形成的成熟的思维方式、工作作风与行为模式 良好的职业习惯为中层经理的工作绩效做“加法”，而不良职业习惯将为工作绩效做“减法”或“无用功中层经理要培养良好的职业习惯：思考、学习、检讨、比较、创新、主动、包容、合作。中层经理必须在工作中注意自己的每一个行为习惯。这不但关系到工作绩效，也关系到中层经理职业生涯的成败。 3.1 思考：工作高绩效的“思维引擎” 3.2 学习：工作进步的源动力 3.3 检讨：让工作在不断否定中完善 3.4 比较：找到差距才能进步 3.5 创新：开创工作新局面的“金钥匙” 3.6 主动：打破一切工作“坚冰” 3.7 包容：“大处着眼”才能成大事 3.8 合作：让“不可能”成为“可能” 第4章个人影响力是高绩效的隐形提升力 领导的本质是一种影响力，是组织成员自发的追随和服从。这种影响力的获得，并不完全来自于职权，而是在职权基础上由个人的非权力影响一个人魅力所带来的，包括品德、能力、资格、知识、专业、技能、责任等方面。 4.1 个人影响力决定工作胜任力 4.2 树立影响力的八项修炼 4.3 塑造个人影晌力的五大误区 第5章有效激励：使部属绩效最大化 要想提升团队整体绩效，就要求中层经理做好两方面工作：一是组建具有高绩效潜质的团队；二是不断提升团队绩效。提升团队绩效，关键在于培养员工主人翁精神，使员工富有使命感、责任感、成就感。 5.1 优选“精兵”组建高绩效团队 5.2 培养下属的主人翁意识 5.3 调动部门成员的工作积极性 5.4 使每一位成员的自身价值最大化 …… 第6章 简单管理：抓住关键才能赢得绩效 第7章 科学决策：让工作赢在起跑线上 第8章 管好时间：使时间价值最大化 第9章 主动创新：让工作绩效屡创新高 第10章 领衔执行：使工作成果最优化 第11章 消解冲突：提升部门的整体工作绩效 参考文献 版权页： 首先，有必要明确一下中层经理的概念。在企业里，那些位于职权等级链上中间层级的部门管理者就是中层经理。当然，不同企业对中层经理的称谓也不一样，如经理、部长、主管、项目经理等。虽然不同企业对中层经理的称谓各异，但本质上却同属中层管理者，具体负责某一部门或者某一具体项目的业务运作与管理工作。 读者朋友或许会问，难道所有企业都必须设置中层经理吗？在回答这个问题之前，先介绍一下管理层次和管理幅度的概念。 所谓管理层次，就是在企业职权等级链上所设置的管理职位的级数。当企业规模比较小时，或许一个管理者就可以直接管理企业里的每一位员工，这时设置一个管理层即可，无需设置中间管理层。但是，如果企业规模不断扩大，就会对企业的管理工作提出更高的要求。在这种情况下，为了保证企业的正常运营，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这就使管理层次增加到了两个。问题还在继续，随着企业规模的进一步扩大，受委托者又不得不再委托其他的人来分担自己的工作……依此类推，就形成了多层次的管理结构。在此过程中，出现了企业职权等级链上位于中间层级的部门管理者，或者说中层经理。 管理幅度，则是指管理人员所能直接管理或控制的部属的数量。至于一个管理者究竟管理多少人合适，在理论界有不同的声音，如著名的管理学家格兰丘纳斯（Graicunas）认为，控制幅度应限制在“至多5人，可能最好是4人”；法国葛雷可拉斯（Gregkorah）的“从属理论”则认为：一个人管理8个人是最适当的。那么，在企业界的实际情况又是怎样呢？一项针对美国100家大企业总经理的管理幅度调查显示，管理幅度最小的是1人，最多的是24人。其中，有10家企业管理12人，6～12人最多，6人以下12人以上的较少。众多企业实践显示，通常企业领导者大概管理6～12人比较合适，或者说管理7～8人更合适。当然，管理者能够直接管理或控制的部属数量，往往由管理者的能力、精力以及实际工作状况来决定。

ISBN	7512314310,978751231
出版社	中国电力出版社
作者	贾昌荣
尺寸	16