标杆兴国:从对标到创标 [平装] 7802448883,978780244

《标杆兴国:从对标到创标》内容简介：管理学界“魔教教主”——全面标杆管理理论缔造者陈泓冰先生20年灵魂力作，“标杆四法”直接面对并解决组织困局，其理论可产生巨大社会财富。标杆思想——集两千年中西思想沉淀的创新思想学派与哲学实践方法论，融汇儒、道、墨、法、兵、武学、佛学及西方神学的核心思想，可解决大量社会不良问题，助力实现“中国创造”。 《标杆兴国:从对标到创标》猛虎唯怨林中寂，苍鹰独翔倍感伤？头雁渴求共艘翅，霄夜长啸为群狼。 纵论标杆泓涵演迤 期盼兴国冰心玉壶 从对标到创标 引领企业步步高 ——罗干平 平高集团有限公司副总经理 教授级高工 对标管理是一种有效的学习实践方法。 ——王明峰 深盟南方地产(集团)有限公司总经理 泓冰运用翔实的数据、成功的案例、生动的文字和的管理工具，围绕。从对标到创标”的理论与实践，深刻论述了标杆管理对兴国与治企的重大现实意义，内容涵盏不同行业及领域。彰显科学发展、持续改进理念。其广泛性、实用性和可操作性强．令人思路顿开、耳目一新。 ——石庆 深圳西部公共汽车有限公司副总经理 陈泓冰标杆管理法促进国企管理开先河，使企业管理工作开窍。让员工工作开心！ ——郭冀明 深圳赛格清华培训联盟总监 珠海清华校友会副秘书长 真不错，听陈老师的课越听越兴奋，我们的干部员工茅塞顿开。斗志高昂。我们一定会成为企业！ ——叶旭全 金威啤酒董事长 抓了这么多年安全管理，用过很多种方法．总是感觉不到位。终于发现把陈泓冰的标杆管法运用在电力企业安全管理方面。安全管理工作才可以真正做好，我们公司要力推标杆管理，全面实现本质安全。成为系统内安全篱理先进单位。 ——徐日洲 圈家电两蒙东供电公司 安监部主任 陈泓冰(泓子)，全球全面标杆(基准)管理模式理论体系创始人、基准经济学理论奠基人； 中国科技大学特聘教授，长期受邀于清华大学、北京大学总裁班、高级研修班授课，前美国纽约大学、芝加哥大学、佐治亚西南大学多位国际专家组成的标杆管理自由学术小组核心成员，现美国国际标杆管理学会专家委员会常委之一，被国际管理学术界认可的中国籍管理大师； “黄炎培中国十佳通用管理专家”之一，中国企事业及政府机构全行业对标管理首推者、权威专家，数十家500强及行业第一企业常年管理顾问； 国家质量奖绩效实践研究者，“标杆兴国论”的倡导者，要素管理、战略协同理论奠基人； 当场见效的“辅导式培训”与“辅导式咨询模式”创始人，承诺“培训现场即为企业提出可行的、有效的改善方案”的管理学界实战派“魔教教主”； 品牌国际化及跨文化管理、精细化、精益管理、集团管控、政府创新、国家质量奖绩效管理高级顾问； 泓冰标杆管理(中国)顾问机构董事长。 开篇 标杆管理介绍 上篇 对标模仿篇 脱离迷茫状态——能衡量的才是能够管理的 聚焦组织的共性——傻瓜化的精益基准 ◆强者真正的核心能力 ——“第一次就把事情做对” ◆法国核能公司几十年的“沉淀” ◆不经意的“薯条问题” ——复杂问题简单化,简单问题傻瓜化 ◆最具实效且简便易行的办法 ——“烤鸭问题”与中国式的“少许” ◆实现如此简单 ——标杆管理的“四化”与三件事 同业对标产生的惊人效能 ◆重夺市场垄断地位 ——竞争性对标是唯一的生存之道 ◆强化管控,提升政绩 ——指标对标的得失 ◆降低成本别无捷径 ——功能型(职能型)对标的立竿见影 ◆美国空军对标求精 ——流程型对标提升战争效能 ◆泓冰要素对标法 ——组织内部对标实现逆境突破,令同行惊叹 ◆借花献佛为上策,百亿利润轻松得 ——综合型对标既少花钱又多办事 潜伏的痛楚与后来者的奋进——摆正对标情报的地位 选择刀剑还是导弹——对标管理的策略选择与风险规避 ◆对标管理策略一：基准完善,自我挖潜 ◆对标管理策略二：标杆模仿,学习跟进 ◆对标管理策略三：突破式对标,创新再造 ◆对标管理策略四：革命式对标,全面出击 异业(跨行业)对标与突破瓶颈实现“蓝海” ◆异业对标之要素对标 ——聚焦“烤鸭问题”,美孚石油增加销售额10% ◆异业对标之核心竞争力 ——一招鲜吃遍天,泰康人寿口碑第一 ◆异业对标之商业模式创新 ——超额20倍的梦幻业绩 ◆异业对标之全面革命 ——从濒临“散伙”到行业第一的奇迹：曾经的内蒙古小肥羊 对标管理的作用与全方位降本增效 不要自己脚下“拌蒜”——论对标管理的实施 ◆标杆管理实施不力的第二大借口：条件不同无法学 ◆标杆管理实施不力的第一大借口：缺乏信息数据 ◆只关注收集信息和强行模仿的都是傻帽儿 对标中的儒家学习观——标杆“在哪里”与“和谁对标”的问题 ◆见贤思齐焉,为学习标杆对象而对标 ◆见不贤而自省也,为解决问题而对标 中篇 标杆思维篇 文武大通——必须发现“主脑”问题 ◆改变奖励机制,人人成为有用之才 ◆关掉问题的背后的电源 ◆为什么中国几百年没有伟大发明？“中国创造”的必由之路 ——剪“支脉”,立“主脑”,实现民族质的飞跃 …… 下篇 创标超越篇 附录 版权页： 插图： 主管人的职责第三步：横向改善与纵向传播 在处理工作问题的时候，因为问题已经发生，所以这时的“创标建模”则是一种“被动”的工作方式，你不得不去做，不做还出问题。这时的“立标”工作是立“问题之标”，把错误状态向正确状态“对标”，使之“达标”，达标之后依然是“创标”。那么你创完了标，是否应该再去“立标”而使其他部门和相关类似的问题继续向你新立的标杆对标呢？答案是一定！我创造的标杆环的理念就是这样要求的，不然你只是解决自身的问题，独善其身，可是有这样一句话，“人在江湖，身不由己”。一个不良现象有29乘以300乘以1000个不良因素，你做得再好也必定会被其他的不良因素所影响着。在标杆管理中，独善其身是一种最无知的做法！独善其身的人肯定不具备负责任的能力！ 横向改善指的是两个方面的意思，一是本部门中还有没有类似流程、标准、职责不健全的问题，那么一起连带着分析解决，创标建模。另一个方面指的是，其他平级部门的相同问题是什么？流程、标准、职责……类似问题有哪些？那么指出来，方便帮助其他部门向你对标，创标建模。纵向传播在“剪刀流”中也详细讲过了，你不可能命令平级部门去整改，就像互联网上常常调侃的“中国最神秘的部门是哪个部门——有关部门或相关部门”，问题、难题被转交给了“有关部门”之后谁理你呀？甚至连问题应归口于哪一个有关部门都不知道！你说这不是组织管理能力的问题还能是什么问题？除非整个组织的管理标准、流程、职责相当科学完善，即我说的组织实现了“标杆化”，那么各有关部门之间才可以实现“协同作战”，我将在标杆第四法“协同创标法”中指导大家该如何去实现这种状态。如果达不到这种认识的话，那么肯定是“横向改善”不了的。他们不改仍然为你将来的工作留下了隐患，怎么办？“非标杆化”的组织现状中，办法只有一个——找上级领导去！更重要的是，你的改善涉及了预算问题、权限问题，甚至通过研讨分析你还找到了上级领导该管的事，比如监督机制、奖惩机制、授权机制等，不去找领导、不去纵向传播怎么解决得了！

ISBN	7802448883,978780244
出版社	现代出版社
作者	陈泓冰
尺寸	16