解密华为:中国制造的通信技术帝国 [平装] 750862906X,978750862

《解密华为:中国制造的通信技术帝国》主要内容简介：对于很多人来说，华为技术有限公司和其领军人任正非是一个“谜”。1988年，华为在深圳成立，注册资本只有二万元，从代销程控交换机起家，22年时间发展成为全球第二大电信设备制造商，2010年跻身世界500强企业，成为中国企业的标杆。华为，是东方与西方的管理文化的结合体，现代与传统的矛盾体。在任正非的领导下，华为凭借自有“宪法”激活内部制度、全员持股却拒绝上市、兼容民主的家长式管理。华为带给我们的不只是中国企业实力的彰显，更多的是对于中国制造业走向国际的启示。《解密华为:中国制造的通信技术帝国》通过对华为公司的企业文化、海外战略、管理变革、忧虑意识、客户服务、技术研发、经营模式、以及倍受关注的华为不上市谜局、“接班人”风波等方方面面的梳理与分析，揭开华为的快速成长之秘，透视华为的过去和未来。 《解密华为:中国制造的通信技术帝国》： 北京大学教授、原北大光华管理学院院长张维迎，长江商学院院长项兵，北京大学企业家研究中心主任王育琨，中欧国际工商学院教授许小年，《第一财经日报》总编辑秦朔，联袂推荐。首次整理公开，任正非内部讲话。 以前我们华为靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，我们也要像西方公司一样努力地对世界作出贡献。 “大音希声，大象无形。”任正非和华为给中国企业带来的，远非上千亿元的销售收入所能衡量，其管理思想和理念对业界的影响，是一笔看不见的巨大财富。在中国制造业面临困境的今天。华为的经验无疑值得企业借鉴和思考，特向读者推荐这本书。 ——张维迎 任正非有关企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后。他的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为快速发展成为一家具备全、球竞争力的通信设备供应商。《解密华为》这本书值得企业家们研读! ——项兵 余胜海笔下的华为和任正非，有着鲜活的个性。他写出了任正非的纯粹。纯粹的个性魅力无穷。《解密华为》很值得一读。 ——王育琨 《解密华为》凝集了华为人的智慧之光和思想真谛。是一个具有广度和深度的中国高科技企业走向全球化的成功案例，是一部优秀的MBA式教科书，相信它会给我们的企业家带来深刻启示。 ——许小年 华为的历程表明，中国公司不仅在技术层面可以和世界级企业竞赛，在管理层面也有追赶的可能。华为的存在，为中国高科技企业参与国标竞争、成为全球企业，树立了标杆，建立了信心。 ——秦朔 余胜海，1964年生于湖北随州，资深传媒人、当今国内最活跃的财经作家、时评人之一。长期从事财经人物报道，专注于企业发展、企业家思想与商业模式研究，是中国企业发展史和企业家成长史的忠实记录者和研究者。已出版《创业非常道》《企业家大败局》《解密中国顶级（2EO》《草莽生长》《海归创业赢天下》《变革时代》等10余部。曾荣获“全国优秀新闻工作者”、“首届中国博客大赛十佳博主”称号，他的作品在社会上广为流传，博客点击量过千万，多部作品被清华、北大、人大等大学列为MBA教材，深受读者好评。 推荐序 汇集天下的云朵来下雨 自序 华为世界级企业的非典型意义 第一章 华为教父任正非 低调神秘的企业家 苦难的少年时代 14年艰苦军旅生涯 不惑之年创办华为 用毛泽东思想经商 布局国际化 打造“三高”企业 穿越人性丛林的智者 第二章 企业文化牵引成长 狼行天下 “魔鬼训练”造就狼性铁军 华为文化的鲜明特征 《华为基本法》——企业文化的传承 从狼性向人性嬗变 第三章 拓展国际版图 “土狼”扬帆出海 走出去展示品牌 请进来加深了解 以合作方式敲开欧美市场 自主研发抢占战略高地 突破欧洲挺进北美 海外并购再次受挫 第四章 在忧患中前行 拉响“冬天”的警报 海外市场遇冷 准备过冬的“棉袄 惶者生存 走进春天 第五章 持续不断的管理变革 让管理体系与国际接轨 完善人力资源管理体系 跟IBM学算账 告别“野蛮增长” 流程再造 练就强大的执行能力 第六章 一切以客户为中心 客户是华为存在的唯一理由 咬定服务不放松 发现和满足客户需求 …… 第七章 技术创新赢得三分天下 第八章 缔造奇迹的华为模式 第九章 华为不上市迷局 第十章 “华为接班人”悬疑 附录 后记 “让听到炮声的人呼唤炮火”，任正非2008年底一声吼分外给力。他一下子抓住了造成美国金融危机的祸根：一个牛哄哄、官僚气的管理高层，压制了公司生生不息的创新。也正好是在那一年初，我应邀到日本丰田考察从丰田公司与美国通用汽车公司的对比中，发现了现代企业这一顽疾。于是我提出了“地头力”和“答案永远在现场”的说法。远大空调的张跃总裁在2008年底见到我时说：“还在6月份，你就说出了美国金融危机根儿上的病。” 相比我的“地头力”说，任正非的说法一下子把问题说清楚了。去一些大公司培训，高管问什么是“地头力”，老总说，就是任正非说的”让听到炮声的人呼唤炮火”。我在2009年10月推出了我的管理著作《答案永远在现场》，其中，重点解读的案例是日本京瓷公司、丰田公司和中国华为。我确信，任正非要让地头力重塑华为。 我发现，一个公司生生不息的地头力或竞争力，需要有两个基本条件，一是从心所欲不逾矩的孙悟空，二是充足授权和信任的场域支持。这些我在2011年1月出版的新著<带着爱去工作》中有所论述，而地头力研究的这个新进展，还是没有逃出任正非的视野。 任正非在他2010年的元旦献词中，提到“管理的灰度”，提出了一个在混沌和颤抖中把握平衡和节奏的新视角。为了达到人人都奋进的那种化境，他知道“管理上的灰度，是我们的生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度”。 对开放、妥协、灰度的更深刻理解，让任正非在2010年底提出了一系列”云时代”生存法则的新构想。 任正非把中国企业家在这个起始点上的忐忑描绘得很传神：“华为20年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的‘农民’，走在一条曲曲弯弯的田问小路，像当年堂·吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞，走到今天。如今打开眼界一看，我们已经不得不改变自己长期封闭自我的方式。” 从青纱帐里走出来的一个“农民”，张开眼一看，世界已经是个没有院墙的“云时代”了。以前靠咬住西方公司跟进，现在我们也要参与领路了。惶恐、敬畏和自信油然而生。“黑寡妇蜘蛛”的特立独行已经out了，点燃自己的心脏给众人照亮的丹柯才是“云时代”的生存法则。 任正非很警醒，他现在“既没有荣誉感和成就感，也没有其他什么感”。他很担心，他个人的麻木会变成10万华为人的麻木！不能再像农民那样头拱地做企业了。他催促华为高管都去开微博，扩大与“云时代”的接触及共振。未来10年做企业要有新的方式，可以简单化到两个东西，一个是管道，一个是云朵。在任正非的视野中，未来“管道”的直径至少是太平洋，绝对不是黄河长江。 以太平洋为直径修建“管道”，已经超出了物理上的“管道”。这个跟我一直强调的”场域”比较契合。管道或场域是横轴，云朵或孙悟空是纵轴，建构一个生生不息的场域，吸引天下的“自由云”，到直径如太平洋的场域中尽情地下雨。当云朵在这个场域集结形成势头，还可以到欧洲、非洲、美洲、大洋洲去下祥雨。用“场域”替代“管道”，任正非的话就超越实体经济的词汇了： 建构一个生生不息的场域，让天下的云朵在这里集结下雨，到地球有需要的地方去下雨。”或许，这会成为未来10年“云时代”的生存法则！ 华为的每一步都很坚实，值得全方位解读。财经作家余胜海推出的<解密华为》，很值得一读。此前许多财经作者写书，均没有与任正非面对面交流过，余胜海则不同。他从1990开始关注华为，对于创始人任正非和华为有比较深的了解，可以说见证了华为的成长历程。为准备此书，他先后多次赴华为，以朋友身份与任正非进行多次交流，领悟到了华为人思想智慧的真谛。 余胜海笔下的华为和任正非，有着鲜活的个性。他写出了任正非的纯粹——纯粹的个性魅力无穷。 看上去任正非在做着许多事，而在每一个当下，他都可以聚精会神做一件事。在那一刻，身心灵合一让他走到了所有人未曾抵达的地方。浮躁是这个时代的通病。有些人一年或几年就干一件事，可是一颗漂浮的心，从来就没有安分过，或者想入非非在未来的梦幻里，或者怨恨在过去时。 余胜海的这本书为我们揭开了“华为传奇”之谜，将给如饥似渴的中国企业以丰富而有用的启示。值得一读。 (作者系著名管理专家、北京大学企业家研究中心主任、原国务院发展研究中心研究员) 我从1990年开始关注华为，对于创始人任正非和华为有比较深的了解，可以说见证了华为的成长历程。 2009年，华为实现了历史性大跨越，成为全球第二大通信设备制造商，我以朋友的身份去拜访任正非并向他表示祝贺！他笑着对我说：”华为还不是真正的世界级企业，只是走在世界级企业的路上。” 也许对于追求的华为人来说梦想永远在路上，在前进路上不断追赶、超越一个又一个新的目标。作为中国国际化高科技企业的领导者，华为成功的标杆意义不在于上千亿的年销售收入和进入世界500强企业，而在于华为探索出有中国特色又与国际接轨的商业模式，经营模式、营运流程、内在机制和管理体系，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现国外先进管理体系的中国化。 尽管华为已经成为中国在世界上最具代表性的一张名片，以低调、冷静著称的华为和其领军人任正非的身上却一直笼罩着一层神秘的面纱。任正非的理念和思维跟其他企业家不同，他是东方与西方的管理文化的结合体，现代与传统的矛盾体。充满矛盾的企业和企业家，是中国民营企业发展道路上必不可少的元素，或许矛盾的不是他们，而是这块让他们赖以生长的土地。 毫无疑问，任正非是一位很有思想的企业家，是10万华为人的精神领袖。在他的领导下，华为凭借自有“宪法”激活内部制度、充满血腥的狼性文化、全员持股却拒绝上市、兼容民主的家长式管理，把华为带进全球领先的电信设备制造商和服务商之列，并成为世界500强企业俱乐部一员。华为带给我们的不只是中国企业实力的彰显，更多的是对于”中国制造”和“中国创造”走向国际的启示。 带着钦佩和感动，终于完成了这部二十余万字的书稿。2010年，对于华为，对于中国，对于我自己来说，都难以忘怀。在长达两年的采访写作过程中，华为在国际化发展进程中不畏强敌、敢于拼搏、惊心动魄、跌宕起伏的感人故事一直鼓舞看我。当我从电脑里调出全部书稿时，心情并不轻松。笨拙的笔无法记录华为22年来的成长历程和成功的经验，留给我们和读者的还有许多遗憾！如果读者能从中获得一份感悟和启迪，则笔者将为自己艰辛的创作感到无限的欣慰！ 笔者在本书写作过程中得到了著名经济学家、原北京大学光华管理学院院长张维迎，中欧国际工商学院教授许小年，长江商学院院长项兵，著名管理专家，北京大学企业家研究中心主任王育琨，中国人民大学公共管理学院教授吴春波、《第一财经日报》总编辑秦朔等老师和朋友的支持与帮助，在此一并致谢！ 在本书写作过程中，我学习借鉴了张力升的《军人总裁任正非》，程东升、刘丽丽的《华为真相》，刘世英、彭正明的《华为教父任正非》等著作以及朴抱一、丘慧慧、李瀛寰、胡勇、段铸、余斌，王鸿谅、施胜文、姚传富、赵何娟、孙丽、沈威风、冀勇庆、黄久等朋友的新闻作品，在此表示衷心的感谢！ 我在本书中注明了引用资料的出处，但肯定会有疏漏，如有不足之处还望谅解并与我联系。 由于本人水平有限，再加上时间仓促，书中难免出现不当和浅显之处，敬请读者见谅。欢迎您对本书提出宝贵意见或建议，在此先行表示感谢！期待与您交流！我的电子信箱：ysh5198@163．com。 余胜海 版权页： 1.双向晋升通道保证了员工的发展空间。技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差別，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了摆脱这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。 2.重视人力资本价值，稀释大股东比例。股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。 3.有差别的薪酬体系。通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，这对员工而言很具有激励性。 股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。 在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，公司对领导层的考察也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过6个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权力，更加体现了对下级员工意见的尊重。

ISBN	750862906X,978750862
出版社	中信出版社
作者	余胜海
尺寸	16