小,我是故意的:做世界第一的小企业 [平装] 9787508631189

日本树研工业株式会社是日本中小企业中的明星企业和“隐形冠军”，由这家公司开发的粉末齿轮占全球超小齿轮市场的70%以上的份额。《小,我是故意的:做世界第一的小企业》一书详细介绍了董事长松浦元男的经营理念和人生哲学，书中作者以其独特的人才培养理念以及自身经营管理经验，道出中小企业的生存之道和成功奥秘。 本书中，松浦元男展示出这样一种理念：世界上存在可以进行的竞争和不可以进行的竞争。中小企业不应该在“价格、规模、品种”上争胜负，而应重视“技术、品质、财务”。书中诸多独到的经营理念，为中小企业经营管理者提供了借鉴和参考。作者同时还采用了一系列与众不同的人才培养和管理方法，在他的培养和指导下，员工们都掌握了过硬的匠人手艺，极大的提升了公司的形象和业务。 树研工业的经营理念，已经成为日本诸多中小企业的学习典范，本书也被誉为中小企业经营者的教科书。 《小,我是故意的:做世界第一的小企业》编辑推荐：开发出世界最小的100万分之1的粉末齿轮震惊世界，一个地方小型制造企业，占全球超小齿轮市场的70%以上的份额，全面展示日本地方小企业“隐形冠军”的经营理念和人生哲学，日本中小企业经营者的教科书。 作者:(日本)松浦元男 译者:李叶玲 松浦元男，树研工业株式会社董事长、社长。日本中小企业代言人。1935年出生于日本爱知县名古屋。少年时期在疏散地松江度过，高中一年级时迁居到丰桥。1960年爱知大学法律经济学系毕业，体验过5年的上班族生活后，于1965年创立了树研工业公司。1985年开始，在亚洲各国建立合资公司，成为合资公司的董事。松浦于1998年成功研制出10万分之1克的齿轮，好评如潮。但是，他并没有就此满足，在2002年又推出100万分之1克的齿轮，震惊了日本乃至全世界。 目录 序 言 // IX 第一章 培养人才 磨炼技术 第一节 聘用原则：先来后到 // 3 第二节 匠人的技艺需要磨炼 // 6 第三节 猎取“怪物” // 9 第四节 能够辨别千万分之一毫米的“匠人 技艺” // 13 第五节 数字化的目的——发挥模拟作用 // 16 第六节 不良少年立志成为世界第一 // 19 第七节 年轻人成长的催化剂——动机和机会 // 21 第八节 没有规章制度的公司 // 24 第九节 “无为”的人才培养法 // 27 第十节 真心实意与年轻人交往 // 30 第十一节 金点子来源于畅所欲言的氛围 // 32 第十二节 “轻松的会议”诞生金点子 // 34 第十三节 创造契机轻松培养人才 // 36 第二章 百万分之一克齿轮——世界最小的齿轮 第一节 百万分之一克的世界 // 43 第二节 唯一的才是成功的 // 46 第三节 齿轮生产——高技术的结晶 // 48 第四节 依“小”生存 // 51 第五节 邂逅齿轮 // 53 第六节 技术研发的秘诀——“捷足先登” // 55 第七节 从令人惊讶的水平飞跃到令人激动的水平 // 57 第八节 绝不出现瑕疵品的生产体系 // 60 第九节 5年无故障的机器 // 63 第十节 不做轻而易举的工作 // 65 第三章 竞争的核心和禁忌 第一节 技术为本，不卷入价格竞争 // 69 第二节 中小企业取胜的希望——不执著 于规模 // 72 第三节 绝不降价 // 75 第四节 神化ISO // 77 第五节 胜过ISO的高品质管理 // 79 第六节 不会管理账目的社长是失败的社长 // 82 第七节 自有资本比率的下限 // 85 第八节 不使用票据 // 87 第九节 懂会计是避免公司倒闭的保障 // 90 第十节 银行的“强入” // 93 第十一节 中小企业也应与一流银行合作 // 95 第四章 紧随时代潮流 开拓新路 第一节 树研工业的“圣诞前夜” // 101 第二节 20年，企业初成 // 105 第三节 家电企业迁往海外 // 108 第四节 技术决定生存 // 111 第五节 点连成线的瞬间 // 114 第六节 失去市场的危机 // 117 第七节 储备技术应对时代变化 // 119 第八节 改变“战略”生存 // 122 第九节 超前技术成就未来 // 124 第五章 不输给大公司 第一节 大公司是“赤裸的国王” // 129 第二节 日本企业和欧美企业的区别 // 131 第三节 “承包商”和“伙伴”的区别 // 134 第四节 屈服于权威的大公司 // 136 第五节 烦请去别处购买 // 138 第六节 不需要晋升考试和退休制度 // 143 第七节 日本人的公司概念 // 145 第八节 我们的栗子和稻米是什么// 146 第六章 社长做学习狂人 第一节 前辈的榜样作用 // 151 第二节 种瓜得瓜种豆得豆 // 154 第三节 经营50%，技术50% // 156 第四节 兴趣是知识的源泉 // 158 第五节 成为会算账的评论家 // 159 第六节 “外行经济学家”的建议 // 161 第七节 做认真的懒汉 // 163 第八节 勤恳的社长不利于公司合理化 // 165 第九节 缺乏修养的社长不受尊重 // 167 第七章 中小企业的立足之本——技术、人才、资金 第一节 中小企业必须“炒作” // 173 第二节 成功的途径——变不可能为可能 // 176 第三节 前进的阻力——“不可能”这种先入为主的观念 // 178 第四节 塑胶成型的关键——喷射速度 // 180 第五节 中国企业成为“客户” // 184 第六节 抓住对方的弱点制胜 // 185 后 记 // 189 译后记 // 193 序言 位于日本爱知县丰桥市的树研工业股份有限公司是中小企业中的明星企业。 令其扬名全国的是在世界上首次出现的、重量为百万分之一克的超小粉末齿轮。肉眼看去跟尘埃没有任何区别，通过显微镜能清楚地看到每一个齿轮上都有5个小齿，它具备一般齿轮的功能。 这就是当今世界上最小的齿轮，已被吉尼斯世界纪录收录，见过实物的人无不惊叹不已。 然而，由于这个齿轮实在太小了，目前暂无用武之地。 但是，社长松浦元男却宣称“达到既定目标”，研发百万分之一克齿轮的目的就是要向世人展示“树研工业高超、独一无二的技术”。 也就是说，通过不懈地追求、树研工业要向世人展示他人无法模仿的高精技术来发展公司。 今后，中小企业需要的就是这种以技术能力为保证的“炒作”。 掌握树研工业技术核心的是公司的匠人们。 然而，他们并非精英。其中还有的人当过暴走族、也有的曾经是不良少年。 可他们很快就成长为独当一面的匠人，并完成了研发百万分之一克齿轮的伟业。 树研工业凭借“先来后到的聘用原则”、“自由参加会议”和“不规定退休年龄”的人才战略，培养出了具有“世界第一”美誉的杰出匠人。 我们用“不合常理”的经营策略，培养出了最强的匠人团队。 树研工业的优势不仅限于技术能力，“经营理念”是其培养高精技术能力的基础。 松浦元男坚信自己的理念“世界上存在竞争核心和竞争禁忌”。 中小企业不能靠“价格、规模、品种”在竞争中取胜，应该重视“技术、品质、财务”。 没有理念的经营已经被时代淘汰了，具备理念的经营即使遭遇百年一遇的经济萧条也能保持辉煌。 树研工业的经营是中小企业的典范，可以说本书是中小企业经营管理的教科书。 第一章 培养人才?磨炼技术 毕业于哪所大学，成绩好坏不是问题。只要给年轻人创造动机和机会，即使袖手旁观，他们也会茁壮成长。听到“研发世界第一的产品”的决定后，他们立刻两眼放光。 第一节 聘用原则：先来后到 魅力小企业的小语录： 凡是采用考试方式来录用员工的企业是对公司内部培训没有自信的做法。 我们树研工业的用人制度与其他公司相比独树一帜，即根据先来后到的原则来录用人才。 例如，决定“今年录用三人”之后，先来应聘者先录用。录满之后，无论多么优秀的应聘者来面试，我们都会告诉对方：“对不起，三个名额已经录满，欢迎明年再来。” 我想，我们公司觉得优秀的人才，大企业可能不会录用。 应聘者畅所欲言，刚落座就问：“工资多少？假期有多少？”如果是大公司，问这些问题的人一定会被首先淘汰。 但是，我却认为工资和假期是非常重要的问题，应该先弄清楚。如果面试时谈这谈那，工作内容也大致明了，最后由于待遇的问题不能达成协议，对双方来说都是在浪费时间。 有的社长在员工辞职时非常难过。其实没有必要难过，我们公司会平静地为辞职者饯行。 辞职的人中，也有人成了优秀公司的社长。因此，我们应该换个角度来看待员工的辞职问题。 当然，公司也欢迎回头的员工。一位女员工高中毕业后就进入公司工作，她在二十几岁时结婚，随后提出辞职。为她送行时我说：“不用照顾孩子的时候，欢迎随时复职。”于是，十年后有很多女性员工复职。也有男性员工辞职后又复职的。 辞职的员工复职，说明他们在经历了别的公司以后，对树研工业的一种认可——“还是树研好”。对于经营者来说，这是可喜可贺的事情。 根据先来后到的原则录用员工，最初是由于很少有人来应聘。以前，甚至有过这种情况。我对第一时间过来应聘的人说：“你来得正好，留下来帮忙吧！”于是，应聘者当天就开始工作了。 我们以这种方式雇用的员工个个都能在工作岗位上发挥作用，因为公司内部会进行有效的培训。 采用考试的方式来录用员工，是对公司内部培训没有自信的做法。对培训没有自信，所以才“录用成绩好的应聘者”。 第二节 匠人的技艺需要磨炼 新员工至少一年内必须进行纯手工作业，不允许使用电脑或检测仪等设备。具体来说，就是让他们踏踏实实地练习淬火和内面研磨这两项作业。敏锐的感觉是从事模具加工工作必不可少的条件。 例如，他们在刚开始接触“淬火至HRC60硬度”这项工作时，往往因淬火过度导致成品一团糟。顺便提一下，淬火是一种热处理工艺，以加强刀具等金属工具的硬度为目的。 淬火加工强度大、韧性好、弯度漂亮的模具是有秘诀的。即在烧制金属工具时，把它加工至HRC60硬度。然而，掌握好淬火的时机相当难。 这和加工日本刀有异曲同工之妙。日本刀的价值取决于“反”①的部分，反越漂亮，价格就越高。 日本刀匠人加工弯刀的技术并非与生俱来。 在淬火加热的阶段，金属工具会收缩，刀刃侧面和背面金属的不同厚度导致不同的收缩程度，从而产生反。使用不同的淬火加热方式，形成的弯度完全不同。日本刀匠人通过长年累月的经验积累，逐渐掌握了这门技术。 在淬火加工时，金属工具的颜色会随着温度变化，匠人们通过区分颜色逐渐掌握加工的诀窍。 金属工具经过加热后，被放入矿物油中进行淬火冷却。将金属工具加热至结晶排列整齐时立即进行冷却，可以提高金属工具的硬度。如果没有把握好温度，金属工具会像玻璃一样脆弱。 淬火完成以后，为了增强金属工具的韧性，有时还会再次进行淬火，这完全凭匠人的直觉判断。 以科学理论为基础的技术很容易被复制。然而，匠人的技艺却无法被轻易复制，因为这必须经过长期的训练积累。 训练的过程中需要一定的忍耐力。连续三年从事同样的作业后，我们公司的匠人也会发牢骚。这时，我会向他们解释，因为他们的基础还很不牢固。 他们会问：“那么，什么是基础呢？”我回答：“基础是前辈们通过长年累月的积累而摸索出来的作业方法，这种方法舍弃了不必要的作业，效率高、效果好。” 首先，必须记住基本的作业方法。无论制作模具（塑胶成型的金属模具）还是设计成型机（生产产品的加工机器），基础都是必不可少的。 我在高中时代曾经吹过长号，并且加入过一支立志走上音乐之路的乐队。 乐队中有一位著名的萨克斯演奏者，演出时他站在我身后。只要我一出错，就会挨他一脚。即使是观众完全觉察不到的错误，我也会挨踢，因为他听出来了。 大约两个半月后，我终于明白自己为什么会挨踢。那时，他好心劝告我：“小松，你进步很大！之前的练习都属于体操训练，基础打好以后才可以真正地搞音乐。再下一步就是艺术，跨越这一步需要20年。” 他给了年轻的我十分宝贵的训诫。 能够融入公司，并习得基本的作业方法，这是成为匠人的第一步。 第三节 猎取“怪物” 下文中将介绍令树研工业扬名海内外的百万分之一克齿轮的研发团队，包括模具和齿型设计者田中一夫、加工者河合千寻以及成型机制造者木村光一。 田中在公司已经工作了30多年，性情古怪。他本来是其他公司的员工，我相中他的才能，把他挖了过来。 田中以前工作的模具公司多达15位匠人。我与那家公司没有生意上的往来，即使我订购，对方也不供货。 在19世纪60年代，模具公司都相当挣钱。当时一个模具的价格高达30万~50万日元，生产模具的匠人月薪1.5万~2万日元。公司当然盈利丰厚。 模具公司的老板每晚都泡在夜总会里。当时模具公司很少，是卖方市场，要成型公司低头恳求才肯供货。由于只有在模具到位之后成型机才能加工产品，成型公司对这种情况也毫无办法。 当时，我决定无论如何都要生产模具。购买了整套设备后，我建造了车间，开始生产，但总是进行得不顺利。 田中以前工作的模具公司为美能达（MINOLTA）等大公司供应模具，压根儿没把我们这种小公司放在眼里。 尽管如此，我还是经常去拜访那家公司。慢慢混熟了之后，我拿着自己公司生产的模具，和田中商量应该怎么改进。得到他的各种建议后，我总是一丝不苟地按照建议去改进。这样，就开始了和田中的接触。 虽然那家公司依旧不接我的订单，但是通过在旁边观看田中工作，我发现他的加工和修理手艺都很棒。 特别是，当时没有加工齿型的齿轮机床，匠人都是在计算好齿型之后，手工研磨齿轮模具。打磨完模具的一个齿型之后，按照计算好的角度转动，然后再重复前面的工作。有多少个齿型就需要重复多少次。因此，加工模具很费工夫。 我被田中的专家气质吸引，开始考虑想办法把他挖过来。我猜测，虽然田中的技术相当棒，但由于团队协作能力差，在公司肯定干得不是很顺心。我忐忑不安地派“侦探”过去试探。 过了一段时间，“侦探”回来汇报：“田中在公司里不合群，可以提跳槽这件事。”平时我很少请客，这次我看准时机，请田中去寿司店用餐。 “来我们公司做模具，怎么样？虽然现在设备还不齐，但是我会按照你的意见买齐设备，你可以按照自己喜欢的方式来工作。” 田中二话没说就答应了。 田中从处理完手头的工作到正式加入我们公司需要1个月的时间。就在他马上要正式离任的时候，我接到对方社长的电话，他说有点事情要和我面谈。 我想应该是因为我挖走了田中，他很生气吧。在约定的咖啡店碰面后，他说：“你真的敢挖这种人？你可真了不起！这下我们公司可轻松了。没见过他这种既顽固、团队协作又差的人。今后不管发生什么事情，我可不负责！” 没想到这位社长竟然向我致谢。我开玩笑：“能退货吗？”他回绝我：“不行。”然后，替我买了单。这样，我就不得不“收留”田中了。 这10年间，我和田中都变得十分默契，已经不再吵架。田中刚来的22年里，我们每年都会发生两次激烈的争吵，音量大到全公司的人都能听见。吵完后互不理睬。但是，每次三四天以后，我俩都会和好如初。 现在我俩是真正的可以信赖的关系，已经超越了老板和员工的关系。 其实，田中只有初中学历。但是，他的学习欲望和能力比任何人都强。 有次开会，碰到一个技术难题，田中不懂装懂。我虽然明白“这家伙是在装懂”，但无奈自己也是一知半解。为了不输给田中，那天回家之后，我一直学习到天亮。 第二天，再次碰到同样的问题时，我侃侃而谈，田中也给了中肯的意见。仔细听来，田中也并非像前一天那样一知半解。他回家之后肯定也拼命学习了。这就是我称田中为“怪物”的原因。 田中从不妥协。他完成自己技术创新的信念非常强烈。这是匠人不可缺少的品质。 虽然他本人说，自己以前的技术水平和现在相差无几，但事实并非如此。他来我们公司以后，技术水平提高了200倍，甚至300倍。 第四节 能够辨别千万分之一毫米的“匠人技艺” 从其他公司挖过来的员工只有田中这一位。当时，技术高超的模具匠人非常难觅。就像厨师一样，不通过长期的训练，模具匠人是生产不出满意的产品的。 田中来我们公司前的30多年，是没有电脑的年代，匠人只能依靠自己在工作中摸索并总结经验。 技术高超的木匠涂刷的香蕉水厚度仅有5微米。这种手艺可以说是“冰冻三尺非一日之寒”。 据说用这样处理过的木材来建造房屋，房屋1000年都不会腐烂。因为木材的细胞膜没有被破坏，所以经久不腐。 同样的道理，如果能够完全平滑地打磨模具，金属就不会氧化。因此，匠人加工的模具，即使不作任何保养也不会生锈。 我们公司通过师徒制度传授匠人的技术，公司上下采用小组制度。以前有段时间非常盛行单元生产、流动生产等方式，其实我们公司从很久以前开始就是这样做的。 每个小组都是一个小金字塔。技术最高超的人担任小组的领头。领头人可不想被金字塔下面的后辈们超过，因此会不断学习并磨炼技术。由于是师徒制，领头人会像师傅传授徒弟一样，毫无保留地将技术传授给后辈。 但是，当技术提高到某种程度以后，就无法再通过口头传授了。此时，后辈们只能通过耳濡目染来记住前辈们的做法，学习前辈们长年累积的经验。 如果技术达到这种程度，那么此人可以成立新的小组，即在公司内部自立门户。这样，逐渐积累公司内部的技术实力。 我们公司通过3D CAD/CAM设计高精度的模具，然后通过数控机床加工细节。 使用数控机床研磨材料、制造模具时，有很多种加工方法。比如，研磨斜面时，是选择从上至下沿着斜面慢速研磨，还是加速向下研磨，或者从下至上慢速研磨？这需要根据不同情况，选择合适的加工方法。 此外，将数控机床刀刃的运转速度设定为90米/分，还是100米/分？选择哪种材质的刀刃？这些都能看出匠人的真功夫。匠人丰富的技术经验如果不能和机床有机地融为一体，就无法生产出高品质的产品。 加工百万分之一克齿轮的数控机床的价格高达3000万日元，高价的数控机床能加工精度0.1微米的产品。 我们公司的匠人技术高超之处，在于能加工比机械精度更高的精度。这在匠人领域被誉为“蒙骗机械”。 例如，擅长车床（转动工件、对工件进行研磨、切削加工的机床）加工的匠人，可以用旧型车床生产出精度令人难以置信的模具。 车床厂商能保证在10厘米的加工移动范围内，正负0.1微米以内的误差，当然其中也有误差为0的部分。确认误差值的就是匠人。在亚洲，除了日本，没有别的国家的匠人能做到。 达到田中的水平时，就能够感觉到千分之一毫米、千分之二毫米的误差。一般人仅通过手摸是不可能感觉到的。 但是，田中只要动手一摸就能底气十足地告诉后辈们：“这里的误差超过千分之三毫米，重做！” 如果对方不服气，结果用电脑测量器一量，果然是千分之三的误差。 技术高超的匠人加工的模具，手感妙不可言。一眼就能看出是“极品”以及是谁加工的。这就是匠人的实力。 第五节 数字化的目的——发挥模拟作用 魅力小企业的小语录： 我们只有立足于以智慧、感性和经验为基础的无法复制的技术，才能立于不败之地。 愚蠢的医生只会照本宣科，用尺子测量出盲肠部位，切开腹部以后却发现找不到阑尾，于是惊慌失措。 老练的医生用手触摸身体、确认肿胀的部分以后切除阑尾。因为并非人人的身体都一模一样。 模具也一样，只有当一流的设备和一流的技术有机融合时，才能诞生出超一流的产品。 电脑也一样。有些人认为只要使用CAD/CAM，就能生产出完全一样的产品。但事实并非如此。有很多人认为，只要使用我们公司出厂的机器，就能生产世界第一的产品，这种想法也是错误的。 我认识一位东京的模具匠人，1973年首台数控机床在展览会上展示时，他在机器前泪流满面。 “我这20年到底算什么？” 他感慨万千，自己20年千辛万苦积累起来的技术，随着机械化的实现，刚入行的年轻人也能完成了。 匠人一直用锉刀、刀具手工作业。然而，现在只要按下按钮就能加工产品了。 另一方面，其他匠人欢呼雀跃“哈！终于可以告别浑身油污和模具战斗的日子了”，于是就不再磨炼技术。 我也属于欢呼雀跃型的，但是和他们的观点不同。 我认为：“这台机器能更充分地发挥匠人的技术。”因此，我没有放弃对技术的追求，而是希望通过这种机器，加工出品质更高的产品。虽然我不是匠人，但我对这一点理解得很透彻。 当时，有些公司因为全自动化机器生产而放弃了对技术的追求，结果变得平庸。他们将所有的加工都转移到海外，公司却最终面临破产。 我弹过钢琴，所以明白这个道理。高档的钢琴能让演奏更出色。然而，没有经过训练的人，无论使用什么钢琴都毫无起色。 因此，在我们公司，技术不过关的匠人没有资格使用最高端的机器。 巴赫的乐谱流芳千古。乐谱是一种符号，然而如何解读乐谱呢？如果演奏者不用心去感受乐谱，一味机械地按照乐谱演奏，恐怕演绎不出巴赫音乐的味道。即使是1000万日元的高档钢琴，不同演奏者演奏出的效果也会大相径庭。 数控机床等新型机器也一样，如何读取、运用数字符号，可以体现出技术水平的差异。 数控机床刚问世时，我认为只有田中能完成紧随机器更新换代的重任。从另一个角度来看，田中的技术将有更大的用武之地。只有以外行的心态不断学习，才能跟上时代的步伐。 仅仅依靠只要有知识和资本就能复制的技术，即数字化技术，我们日本人已无胜算。我们只有立足于以智慧、感性和经验为基础的无法复制的技术，才能立于不败之地。 前面提到的那位伫立在机器前泪流满面的仁兄，也并没有忘记磨炼自己的技术，现在他仍然从事高技术含量的模具生产，并且获利丰厚。 第六节 不良少年立志成为世界第一 我们公司的员工年龄跨度很大，从21岁到80岁的都有，其中工业高中的毕业生占八成。 技术部的匠人中，有的以前是暴走族，有的以前是不良少年。他们发型新潮，留着人造发际线，还修眉。入职后，上司是更厉害的前辈，恰好能修理、培训他们。即使我不过多插手，技术传授也进行得很顺利。 虽然现在暴力处罚已成为传说，但以前确实也存在。这在当今可属于非法行为，过去有人被绑在办公室的椅子上，被连人带椅子往墙壁上撞。 在这种危急关头，大声疾呼“救命”的人后来却成为小组的领头。上司是传说中的人物，自然威信很高。传说的威力巨大，因为传说会越传越神。在这种环境中成长，人情味很浓。 我想起30年前在公司工作过的一位女员工。 她原本是个不良少年，18岁刚来公司时，染着黄头发、带着耳环。 尽管她对数学一窍不通，但我仍决定教她编程设计。 与当今使用的CAD/CAM不同，当时是将计算坐标的所有数据输入被称为“自动编程”的机器里。数据输入完毕后，结果会自动打印到一张纸条上。我让她不断重复计算坐标轴的工作。 4年半以后，只要看一眼其他人输入的程序纸条，她就知道“这错了，重做”。我曾经试着让她解答高中三年级的数学题，她三下五除二就做好了。 渐渐地，她也开始操作“NC”作业机器。毕业于工业高中的男职员们也不是她的对手。 现在，好多自以为了不起的家伙经常被她修理。然而被修理的家伙总会成为小组的领头人。这种现象耐人寻味。 第七节 年轻人成长的催化剂——动机和机会 魅力小企业的小语录： 毕业于哪所大学，成绩好坏并不是关键问题。 如果给现在的年轻人创造动机和机会，他们发挥的能力比我们这一代人年轻时要强数倍。 在生产百万分之一克齿轮的时候，我鼓励大家“生产世界第一的产品”，他们的眼里立刻闪现出光辉。情绪一旦被调动起来，他们自发地早上4点就来公司工作，我禁不住感动得流下眼泪。 有趣的是，由于他们没有横向比较的对象，所以没有意识到自己非常优秀。纵向比较的话，小组领头人的技术越来越出色，因此他们知道自己的技术尚有很大的提高空间。有很多家伙，即使看起来不会被别的公司采用，如果在报纸上刊登“辞职”的消息，也会有很多公司抢着要。 如此看来，毕业于哪所大学、成绩好坏并不是关键问题。奇装异服的人本质也是好的。因为我也不是高中、大学时期所谓的好学生，所以我能理解并能正确地评价他们。 我在高中时期，由于打工缺席了三分之一的课程，也曾面临留级的危险。但是，有位老师却保护了我。 高中毕业25周年，大家举行了一次同学会。数学老师也出席了。我连续两次数学测验打零分，最后这位老师却给了我五分。 在同学会上找到这位老师以后，我无论如何都要问清楚这件事。 “老师，我是松浦。您还记得吗？我在测验中连续两次都得了零分，最后您却给了我五分。您是在认可我的基础上给我打的分吗？” “当然记得，当然是在认可的基础上，没有错。” 两次测验的题目都是套用简单的数学公式就能解答的，但是由于我经常旷课，完全不知道怎么作答。实在没办法，我只好放弃数学公式，改用文字在答题纸上密密麻麻地写了一整页，阐述歪理。 “因为你没来上课，所以不会解答。但是，你却想要隐瞒，另辟蹊径作答，让我困惑不已。看完之后，确定你的答案错误，于是给你打了零分。” 迈入不惑之年的老师接着说道： “测验结果毫无疑问是零分。但是，后来我脑中浮现出你使出浑身解数、强词夺理、竭尽全力争取分数的情景，所以给了你五分。对你的数学评价毫无疑问是五分。 “数学并不是追求答案是否正确的学问，而是讲究如何思考问题、如何引出答案的学问。最终答案是否正确，只在入学考试时关系重大，其他时候并不重要……” 数学老师娓娓道来。我深深地低下了头，表示敬意。 真正的教育就应该这样。但是，现在我们总是用同一个尺度去评价孩子。而我却愿意像上述这位数学老师一样，来评价公司里的年轻人。 第八节 没有规章制度的公司 魅力小企业的小语录： 我不要制定规章制度，规章制度是万恶之源。 当被问到“培育人才的秘诀是什么”时，我首先想到的是不要制定规章制度，规章制度是万恶之源。 不知道其他公司是不是信奉“性恶说”，因而规章制度繁多。我们公司既没有签到簿，也不用打卡，加班时间也全由员工申报。 无论是打卡还是签到，耍花招的人依旧会耍花招，他们总有办法逃避。 但是，不耍花招的人即使不用打卡也不会耍花招。与其进行签到、打卡这种毫无生产性的管理，不如交给员工酌情处理，效率还更高。如果我们给予信任，员工是不会胡来的。 美国铁路公司有些站不进行检票。尽管如此，铁路公司仍然能正常经营下去。与逃票的损失额相比，设置自动检票机、管制逃票的成本更高。 我们公司还给经常出差的员工配备了以公司名义开户的3张信用卡。当其他公司听说此事时，无一例外都表示“真是无法想象啊”。 为什么配备信用卡呢？这是引进美国通用汽车公司的做法。 通用汽车公司向各家信用卡公司咨询集体签约的优惠率，让他们竞争和报价。最后，通用汽车公司以特惠待遇一次性办理了几十万张信用卡。 因为法人也可以办理信用卡，我们公司从20年前就开始给部分职员配备了信用卡，现在配卡范围覆盖所有销售员。 经常有员工因销售工作去泰国、澳大利亚等国出差，由于存在货币兑换问题，报销一个星期的出差费需要花费一整天。然而，如果用信用卡支付，信用卡公司则会结算所有的费用。 例如，如果去海外出差，按公司的规定补贴每天的出差津贴，用JR卡支付国内所有交通费，用美国运通卡支付机票和酒店费用，用万事达卡支付餐饮和接待费。有了这3张卡，走遍天下都不怕。需要发票的地方，充其量不过是东京市内、大阪市内的的士费用等。 这样，员工出差回到公司后就不必报销费用。有人将零碎发票积攒到一起，集中用半天时间报销。报销也是在花费人工费，这是最没有生产力的工作。 同时这些也是税务局检查的地方。每当税务局的人来我们公司检查，看完经费明细后，总会失望地问：“就这些吗？” 此外，我们公司也为员工配备了手机。其他公司烦琐地规定“公司支付基本套餐费和每月5000日元以内的通话费”。 公司会收到户头上手机号码的付款通知书。这样手机即使被用于私事，公司也能掌握究竟打给谁了，因此通话费用基本上不会太高。如果是私事的话，我们公司的员工基本上都是使用自己的手机。因为用公司的手机打私人电话会被发现。 第九节 “无为”的人才培养法 我们究竟应该怎么培养人才呢？ 无为。不采取任何特别的措施。如上所述，培养匠人首先应该让他们扎扎实实地打好基础。其次，配齐设备、激励员工、给予机会，之后即使经营者顺其自然，领头人也会手把手地教导他们。 我不知道他们以前干过什么坏事、骑着什么样的摩托车四处暴走，但是我知道他们讨厌坐在书桌前默默地学习。然而，出乎意料的是，就是这群家伙通过在工业高中的学习，掌握了切实可用的实用技能。 在当今的工业高中，每逢做实验，老师就会让学生不断地写报告。老师也很辛苦，要逐份修改，然后返还给学生。 一年级的时候，他们只能写些幼稚的文章。到了三年级，我可以兴趣盎然地欣赏他们的报告。这样，通过三年扎扎实实的学习，他们真正掌握了实用技能。 正如书面音乐考试，绝不会出现类似不播放曲子，“将对应的作家和作品连线”等考题。 其实，工业高中的教学方法是让学生在自己动手生产产品的基础上，自己判断做得好还是不好，并撰写报告。这种方式培养出来的人才，在我们这样的公司很快就可以上手。 所以，我让员工随心所欲地自由成长。 他们去学校学习的目的非常明确，只要融入学校的氛围，即使顺其自然，也会茁壮成长。并且，原本是暴走族、不良少年的这群家伙在等级制度森严的组织中锻炼过，师徒制度可能正好适合他们的秉性。 如果希望在制造业扬名，上工业高中更有优势。 比如，硕士毕业以后再立志成为厨师，梦想是很难实现的。能烹饪出众人满意的味道，绝对需要过硬的本领。 我们公司生产的模具、机器在世界上有统一的标准。要掌握这统一的标准，必须从十几岁就开始训练。 当今社会，年轻人的平均教育水平很高，以前需要花5年时间才能掌握的知识和技能，现在用2年时间就能基本掌握。 工作10年后，曾经的淘气包也都成了好父亲。虽说青春懵懂时干过不少坏事，但他们在公司里从不乱来。不管以前是不良少年还是暴走族，只要工作出色就行。 日本著名大学的教授、学生来我们公司研修，听的却是工业高中毕业的暴走族的讲座。这感觉真爽！ 还有这么一件事。有次在大阪举行有关3D电子元件的学术研究会，我们公司派去的员工进行了15分钟的发言。其他发言者都是工学博士或者理学博士，宾客席上坐的也都是清一色的博士，只有他是高中肄业。 他的德语非常流利，我跟他开玩笑：“这种场合你应该说德语。”当然，他也能用英语交流。这些与毕业于哪所学校毫无关系。 第十节 真心实意与年轻人交往 魅力小企业的小语录： 了解年轻人的能力，激励他们并给他们机会，年轻人的潜能往往出乎我们的意料。 了解年轻人的能力、激励他们并给他们机会，年轻人的潜能往往出乎我们的意料。 我总觉得中老年人在掠夺动机和机会。年长者总拿自己的长处和年轻人的短处相比，最后得出“那家伙不行”的结论。就像游泳选手抓住跳远选手，然后扬扬得意地炫耀“我更厉害”一样。 原本，被爷爷们领进澡堂子、听着《浪花节》长大的老人们和从小看着电视广告长大的年轻一代，韵律感相差甚远。 在这种环境中成长的年轻人感性、敏感，为了不被他们当成老家伙，我竭尽全力。这是真刀真枪的比赛，如果我动真格的，现在的年轻人也会拿出看家本领。 还有这样一件事。公司招了位刚高中毕业的男生，此人力气很小，连25公斤重的袋子都搬不动。 “我们公司不需要你这种人。你是有史以来第一个被炒鱿鱼的！” 我并非真要解雇他，只是厉声训斥。不久，不良少年组织的头头跑来跟我说：“社长，听说您要开除那家伙，请给他一个月的时间。一个月内，我一定让他拿得动。” 我好奇他们怎么能做到呢。于是，我从旁观看。只见他们每天早中晚各做30个俯卧撑。 当时，让我觉得最了不起的是，这群强壮的家伙发号施令后，在他身旁排成一列，一起做俯卧撑，而并非只是口头指示“开始”！ 所以，我在教年轻人的时候，也会和他们一起动手。如果我不动真格的，他们也不会拿出看家本领。绝对不能低估年轻人。 一个月以后，上述这位成效显著，能够稳稳地搬动25公斤重的袋子了。 第十一节 金点子来源于畅所欲言的氛围 上门拜访的客户看到我和员工的相处方式，都异口同声地表示：“这真是个有意思的公司。” 我领着客户从社长办公室走向车间的途中，碰到两位员工在通道中站着谈话。30分钟后参观完车间，返回社长办公室的时候，两人仍在原地交谈。 我说：“你俩还在这儿谈？要谈的话进里面去，一边喝咖啡一边谈不是更好？”他俩回答：“也是，也是。”于是进屋去了。 看到这一幕，客户笑着说：“一般社长来了，员工都会回到工作岗位的。” 何止如此，看到我后，有人仅颔首点头，有人甚至只是瞄我一眼。如果全心全意地工作，这种反应是理所当然的。以上这些就如家常便饭。 像我们这种不到100人的小公司，社长身边往往都是些应声虫，一不留神，社长就不能掌控公司的真实情况。 我经常在公司内转来转去，看看匠人们在做些什么。因此，我总能掌控公司的状况，不可能出现上述问题。 为了掌握一手情况，我会在车间四处走动，问：“这是什么？”“这个怎么样？”“为什么会这样？” 公司的总部位于丰桥市，工厂设在别处。我每周花三四天的时间去工厂巡视。出身于一流大学的社长可做不到这一点。因为出身于一流大学的社长心里有鬼：“现在这样的身份，还向工业高中学历的员工们问这些问题，难以启齿。”其实是虚荣心在作祟。 可是，不管多么微不足道的问题，只要不懂，我就会问。不管对方以前是暴走族还是不良少年，我都会向他们请教。 如此这般，20年、30年持之以恒，我比任何人都了解情况。当员工们明白自己的工作会受到公正评价时，都会踊跃地向我汇报工作的成果。这样，我和员工之间的沟通自然就非常顺利。如果社长没有能力判断工作好坏，公司发展绝对不会顺利。 我们必须成为这样的社长，感觉到员工的工作“进行到最后阶段”时，不经意地向他打声招呼，或是诙谐地和他谈论。公司畅所欲言的气氛非常重要。 早上，我经常会收到员工这样的邮件：“早上好！今天我干劲十足地工作。加油！加油！”很少有公司的员工会向社长发这样的邮件，这颇有意思。 第十二节 “轻松的会议”诞生金点子 丰田的员工可以直言不讳地跟社长谈话。 有一次，某个车型的年轻设计师直截了当地向当时的社长奥田硕阐述自己的观点：“社长，你还没有了解这个车型的之处。”此外，这个设计师还说由于在丰田找不到中意的车，只好开其他公司的车去上班。否则，他就想不出有创意的点子。 我们公司在每个月第一周的星期六召开公司大会，在20年以前，这原本是董事会议。一天，一位女员工带着三位帮她声援的同事，跑来说她想发言。于是，这四位员工在全体董事面前进行了发言。 由于年代久远，我虽已淡忘发言的具体内容，但是依稀记得相当有趣。我意识到“这是个好方法”，于是决定向全体员工开放董事会议。 任何员工想发言、想提问，都可以出席会议，公司提供工作午餐。按照“自由参加”的原则，随时欢迎出席。经过激烈讨论后，会议通常在下午3点结束，有时也会持续到下午6点。 有个别员工会在中午11点半赶来，吃完便当后就说“今天突然有点儿事”，然后就回家了。这也无伤大雅。现在，基本上是全员出席会议。 平时，只要大家一起去吃午饭，我肯定会买单。我公开演讲后的第二天，大家都知道我的兜里揣着钱，总有20人左右跟着我去蹭饭。哪怕每次都有10个人，平均每人花费700日元，一天也只花费7000日元。即使每天如此，一个月也只花费15万日元。 如果用公司的经费结算，大家会败兴而归。会有人认为，“反正是公司的钱，公司的钱我也有份”，我还是工薪阶层的时候也这样想。 自己掏腰包的话，大家会跟着来。如果把这看做是和大家交流的机会、开发新技术的契机，那费用相当低。 用餐的过程中会闪现出技术开发的新点子，这样无形之中就可以组成一个志向远大的开发团队。 不任命领导，让他们各自利用工作的空闲时间干活。如果选拔任命，资金不够。既没有时间限制，也没有金额限制，更没有计划书，结局往往也与最初设想的大相径庭。 这恐怕跟点子是在吃饭过程中诞生的有关。与紧张的会议相比，在餐桌上谈话更放得开。 第十三节 创造契机轻松培养人才 魅力小企业的小语录： 人，一旦做好一件事情，就会变得自信，仿佛脱胎换骨般变得积极向上。 怎样激励员工，让他们干劲十足呢？ 首先，要购齐最先进的设备。最起码要购齐日本一流的作业机器和生产设备。并且，选择权留给设备的使用者。在选购设备方面，公司高层不要包办，应该让使用者随心选择。 这样做的话，这群家伙会乐得眉飞色舞，高兴得跳起来。如果有一流的设备，员工当然会竭尽所能，向高难度挑战。这是进步的第一步。 当然，机器也会有损坏，或者不久即被弃用。有台花了3000万日元的机器，在运转了两三次后就被束之高阁，现在已是灰头土脸。 还有一次，购买了一台1000多万日元的机器，专门用来开0.08毫米的孔，结果才开了两三个孔，就又被搁置不用了。这几个孔真是昂贵，大家却装做一脸无辜。 我无法统计到目前为止这群家伙到底浪费了多少东西。我也觉得有点儿可惜，但就是社长不能因为这点小事唠唠叨叨，应该把这看做研发费用的一部分。 一年的研发费用最少需要5000万日元，新开发的产品中有成功的项目，当然也有败笔。如果拘泥于费用，研发不会有长足的进步。因此，我不会纠结于这一点，而是乐观地向前看。 给员工提供最新型的设备，目的是给他们创造形成动机的契机。现在很多人都在抱怨，“现在的年轻人没有梦想”，其实只要给他们创造契机，他们会在不知不觉中树立理想并无拘无束地成长。 只要我们公司发现“这个家伙想学英语”，就会“啪”的一声将六七万日元的英语教材扔到他的办公桌上。半年后，此人的英语就会像模像样。 有一天，一位刚进公司3个星期的女员工面带难色地来找我，“我想跟你谈谈”。我立刻觉察到“肯定有什么重要的事情”。原来，她想去美国留学半年学习英语。因为才进公司，所以难以启齿。“明白了，你可以去。但是有两个条件：第一，一定要在约定期限内学好英语；第二，一定要学成归来，不能在美国结婚。” 她点头答应。于是，我同意她留学的申请。 她是销售部的员工，这个部门的大部分员工都会外语，她发现只有自己不会外语后，肯定很惭愧。看到她如愿留学，另一位女员工也向我表示同样的想法，我也同意了。留学的费用由自己承担，公司以停薪留职的待遇为她们正常缴纳社保。 现在，公司里很多员工都会外语。 人，一旦做好一件事情，就会变得自信，仿佛脱胎换骨般变得积极向上。如果公司里有这样一位员工，周围的同事也会像多米诺骨牌一样，一个接一个地受到激励。实力雄厚的公司就是由这样的员工带来“1+1>2”的效果

ISBN	9787508631189
出版社	中信出版社
作者	松浦元男
尺寸	32