该书结合大量案例和实践，提出了以三层级绩效管理模式促进企业战略目标实现的整体绩效解决方案。
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有理念，有工具，有方法，还有案例——本书站在战略的高度，全面提出了以三层级绩效管理模式促进企业战略目标实现的整体绩效解决方案，理念和工具富有一定的创新性，具有较好的借鉴作用。从理论走向实践是非常困难的，本书提出的三层级绩效管理思想是一种全新的绩效管理思想，作者结合大量案例和实践经验对三层级绩效管理系统的应用进行了详细的论证和阐述，深入浅出，非常成功。 媒体推荐
前言
每一个人都有和别人赛跑的经验，但你有和自己赛跑的经验吗？
上小学的时候，有一年我的期末考试成绩不太理想，父亲为了鼓励我，特地和我一起去滑旱冰，父亲站在旱冰场的跑道上不停地为我加油……虽然二十多年过去了，但我仍然很清晰地记得父亲大声鼓励我的一句话：“快，快，做一个和自己赛跑的人！”
多年来，我一直坚持写作，一直坚持和自己赛跑——夜深人静时，电脑键盘清晰的敲击声伴随着我，我凝视着那一行行文字，当我困倦或想偷懒时，眼前都会浮现出父亲鼓励我超越自我时的场景。在最近几年的时间里，我学到了大量的东西，但即便是这样，我觉得自己依然跑得很慢，与一个优秀顾问的差距还很大。但非常幸运的是，我有机会得到别人无私的帮助并通过自身的学习不断得以成长和进步，在最近几年中，我和数十位企业家、高级经理、职业顾问和多个领域的成功人士进行过深度的交流与沟通，他们的知识、技能和经验帮助我弥补了自身的许多缺陷与不足，是他们作为榜样的力量让我能够一直坚持和自己赛跑下去。
参加工作以后，在外资、民营和国营企业都工作过，后来加入顾问公司，为各种各样的企业提供咨询，发现其实很多企业和很多人都存在赛跑的问题：一些企业和员工竭尽全力想超过竞争对手，但跑了一阵之后却跑不动了，甚至摔倒了；一些员工虽然跑得很慢，但却在跑道上一直持续不断地前进；一些员工因为落后得太远，已经没有信心继续比赛，默默退出赛跑的行列了……一个优秀的绩效管理体系，不是单纯地或短时间地要让企业或员工超越竞争对手，而是要长期持续鼓励人改进绩效，不断超过自己，不断和自己赛跑。我相信也只有持续不断超越自己的人和企业，最终才能超越所有的竞争对手。
绩效管理远比“赛跑”要复杂，要设计出符合企业的绩效管理体系，需要系统考虑激励、评价和分配的问题，需要与公司的战略目标、企业文化、薪酬、核心业务流程、员工职业生涯规划等诸多因素结合起来，单纯把员工评出个三六九等，用这个等级来分配奖金的做法是非常低层次的，是不能让员工和自己赛跑的！
在本书的写作过程中，得到了很多朋友的帮助，在这里我要特别感谢来小乔、周敏和陈芝然，他们为本书的出版付出了大量的辛勤劳动。同时我还要感谢那一百二十九位参与本书试读并提出宝贵意见的经理们，他们在本书的修改过程中起到了重要的作用。最后，还要感谢我的家人们一直以来对我工作的支持与帮助，每一本书都是一个感谢！
至于本书为什么叫《你就是公司的顾问》呢？是因为我期望能看到本书的每一个人，他们能够从顾问的思想、工具和方法中获益，或能够在工作中直接运用本书的部分方案。我相信，任何一个按照这些思想、工具和方法去解决管理问题的人，其实都是公司的顾问。
本书所有的文字和图表都是我亲手完成的，鉴于我的年龄、能力和经验，相信本书还有很多不成熟的地方，但我答应读者，我将为书中所出现的任何观点、错误或表达不清楚的语句负责，如果有需要的话，你可以致电给我或将你的问题通过电子邮件发给我，我的电话是13509 606769，电子邮箱是ranbin@pLlhIic．szptt．rIel．cn。
超越别人也许并不是最重要的，最重要的是要不断地超越自己——要不断超越自我，就要做一个和自己赛跑的人。
在此一并感谢大家!
冉斌 作者简介
冉斌，工商管理硕士，IRCA国际注册审核员，国家注册咨询师，资深人力资源专家，高级培训教师。
冉斌先生是我国较早从事管理咨询和培训工作的顾问，他曾为五十多家知名企业提供过成功的管理咨询和培训工作，包括组织设计、薪酬系统设计、目标绩效系统设计和企业文化建设等。
冉斌先生的研究领域主要是人力资源，他近年出版的著作包括《工作分析与组织设计》、《薪酬设计与管理》、《目标与绩效管理》、《员工满意度测量手册》、《薪酬方案设计与操作》、《你就是公司顾问—如何建立人力资源3P系统》、《你就是公司顾问一经理用制度说话》等。 目录
前言
第1章绩效管理体系介绍
一、什么是绩效管理
二、绩效管理体系最重要的几个核心理念
三、为什么我们要同时关注三个层面的绩效
四、绩效管理模型
第2章平衡计分卡
一、平衡计分卡介绍
二、平衡计分卡是财务计划和战略目标的桥梁
三、平衡计分卡的核心是什么
四、DHL案例解读
五、平衡计分卡的设计
第3章如何建立绩效指标体系
一、我们究竟要考核什么
二、利用BSc建立目标框架
三、目标的分解
四、KPI的管理
第4章如何评价企业绩效和部门绩效
一、企业的绩效评估
二、如何评价部门绩效
第5章如何评价员工绩效
一、考评指标
二、绩效计划
三、绩效辅导
四、绩效考核
五、绩效考核结果反馈与面谈
第6章绩效与绩效薪酬
一、绩效与薪酬的关联度问题
二、如何计算绩效薪酬
第7章绩效管理完全手册
附录
后记
参考文献
读者调查表 文摘
书摘
选择面谈场所应尽量选择不受干扰的场所，最好是封闭的，一般不要在开放的办公区进行关于考核的反馈交谈，开放的场所可能使双方谈话时有一定的顾虑，不利于交流和沟通。
绩效面谈前，经理最重要的准备工作应当是相关数据和分析的准备，也就是要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候，我们要求经理不能仅仅是告诉员工一个考核结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。
绩效诊断就是寻找产生绩效差异的原因，员工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时，往往是由多种原因造成的。概括起来，员工的绩效差距主要由三个因素造成：
(1)环境因素
当员工的目标非常清楚，经理本人和组织各项制度也保证员工受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时，经理就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。
环境分析一般从以下角度进行：是否由于员工没有恰当的工具，充足的资源和信息；员工是否承担了过多的外部压力；是否没有就工作标准明确、及时地与员工进行沟通；是否组织中缺乏标准化的操作程序；是否许多员工都存在同样的绩效问题。
当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应首先在本人权限范围内最大限度地排除它们，或尽可能减少环境因素对员工绩效达成的影响。
(2)激励因素
如果员工确实能够完全达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。
对激励因素的分析，要从两个方面来考虑：一个是员工的态度问题；另一个是组织或经理的激励手段。如果属于员工的态度问题，那么就应该首先解决态度问题，分析员工是否对职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情。态度问题不解决，任何预期的变化都是不会发生的。对经理或组织的激励手段进行分析时，通常的分析角度包括：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚。
如果激励因素是问题的关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对激励措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成。激励问题不能够用培训来解决。
(3)知识技能因素
如果经过判断，发现组织和经理对员工实现绩效目标给予了足够的激励，而环境也没有对员工绩效产生负面影响，也不存在外部障碍的情况，但员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断员工是否存在知识或技能的不足。
员工在知识或技能方面存在的问题可能表现为缺乏完成既定目标必需的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。判断的主要依据为：员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训；是否经常要做这项任务而员工总是不能正确地完成这一工作。员工知识或技能的不足，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式。
绩效诊断还有很多其他方法，如员工、经理、环境三因素分析，知识、技能、态度、外部障碍四因素分析等。通过运用这些分析方法对员工绩效差异产生的原因进行分析后，还应当提出相应的解决策略，才能正式开始与员工进行绩效面谈。
员工在正式的绩效面谈前，也应当准备相关的数据和资料，并对自己的工作情况进行系统的梳理和思考，以保证面谈的效率。
2．面谈过程的控制
一次成功的面谈首先应当有一个融洽的沟通氛围，因此经理应当在氛围的营造上投入一定的精力。
营造良好的沟通氛围首先应建立并维护彼此的信赖。在绩效沟通时，由于必须对下属的绩效进行明确的评价，就会将管理者与员工平时隐性的监督与被监督的关系显性化，所以事实上没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作。面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。而员工带着不同的心态来面谈，也是比较紧张的。因此，建立彼此的信赖关系是绩效沟通面谈成功的首要前提。
清楚地说明面谈的目的和作用，对于沟通氛围的营造也会起到非常重要的作用。因此，经理应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时，也便于双方控制面谈的进程。在面谈过程中，作为管理者一定要注意平衡讲与问。高效率的交流者，懂得审时度势地调节自己讲与问的平衡。要能够充分调动对方参与讨论的积极性，赢得他们的合作。注意倾听被考核者的意见，有利于考核者全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调。问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛围。经理通过提问的方式向对方表明了自己对下属回答的兴趣，让下属感觉到你理解他们的观点，尊重他们的想法和意见。如果经理讲得过多、问得少，会产生一个消极的氛围，使被考核者感到自己被控制、感觉到不平等的关系。
在面谈中应避免出现下列情况：
第一，沟通时肯定成绩少，指出不足及应改进处多，对员工激励不够。经理应当有意识花一些时间来讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一两句表扬激励的话。我们平常对绩效差的方面的要求要比表现好的方面的要求苛刻得多。对于员工来讲，花时间来讨论成功之处比一两句表扬激励的话更有激励作用，它可以帮助员工保持高绩效，改进低绩效。
第二，单向沟通多，员工正式表达意见机会少，经理不对员工感受负责。沟通时一定要调动起员工的积极性，与员工共同分析问题产生的原因，通过讨论的过程，帮助员工认识问题的根源。这个过程非常重要，对于员工的技能提高有很大帮助。
第三，沟通时说服员工接受考核结果多，真正解决问题少。沟通的目的不是为了说服员工接受考核结果，而是双方共同寻找问题产生的原因，寻找解决办法。
第四，避免对抗与冲突的出现。在面谈过程中，经理应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。
3．确定绩效改进计划
面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和改进计划。在绩效面谈中，双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。
面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成新的考核指标和考核标准。
……
| ISBN | 9787806970263,780697 |
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| 出版社 | 海天出版社 |
| 尺寸 | 32开 |