《微公司,我第一:连续37年毛利润超35%的超级成长秘密》详细叙述了2007年日本企业家奖获得者、“A-one精密”公司创始人兼董事长梅原胜彦的企业经营理念以及独特的人才管理理念，道出了中小企业的生存之道和成功奥秘。A-one精密是一家微公司，但它占据了日本国内60%的市场份额；顶住大公司的价格冲击，保持了30年的销售价格稳定；是第一家上市的微公司。梅原胜彦儿时饱尝家人离散之苦，中学毕业后历尽艰辛，最终打拼出属于自己的一片天下。2007年，他获得日本企业家奖，成为备受瞩目的知名企业家。因此，本书也是一位成功企业家的人生励志书。
编辑推荐
《微公司,我第一:连续37年毛利润超35%的超级成长秘密》荣获2007年日本企业家奖！70%的订单当天送货，全年会议时间少于30分钟，无组织、无会议、无管理，员工都是外行人，却能保证连续37年毛利润率超35%，创造日本第一家微公司上市纪录！世界第一车床微公司，颠覆常识的超级经营法则。小小的弹簧和凸轮=全身心投入的技术和汗水的结晶。质量高、速度快、服务佳=世界知名大公司也无法替代的无敌竞争力。“日本制造”称霸世界，秘密尽在“微公司”！ 作者简介
梅原胜彦，知名企业家。1939年生于东京，12岁开始边在工厂里工作边在夜间中学上学，并顺利毕业。1965年开始独自创业，1970年设立A-one精密，主要从事弹簧夹头的制造。A-one精密自创立以来，连续37年保持着毛利润率超35%的盈利纪录。2003年，公司在大阪证券交易所上市。2007年，梅原胜彦获得日本企业家奖。 目录
第一章 惊人的记录——连续37年毛利润超过35%
利益的源泉在于“基本”
没有最新的经营手法与财务战略/ 3
一直坚守“三个基本”/ 4
给图纸就能出成品？
注重交货期/ 6
约70%的订货都在当天配送/ 9
经营者应当重视利益
做好工作并不等于取得盈利/ 10
必须以公道价格接单/ 11
创业以来的37年间，价格不变/ 12
第二章 微公司就是我的人生
当上老板，复兴全家
小学二年级时一家离散/ 17
12岁成为技工/ 19
怀抱“成为老板”的梦想/ 20
命中注定与自动车床相遇
23岁成为熟手技工/ 22
一次相遇成为我独立创业的契机/ 23
只要有市场有技术就能成事
新婚旅行后决心自立门户/ 25
实现了当老板的心愿/ 28
有志者事竟成
再次与命中注定的机器相遇/ 29
创立A-one精密/ 30
经营者是能认真畅谈梦想的浪漫主义者/ 31
顶峰期的下一步/ 34
先知先行
一旦决定就不再犹豫/ 36
正因为是外行，才有更多的主意/ 40
坚定的志向与成功相连/ 41
再大干一场
为了不故步自封/ 43
再次唤起创业时期不断追求的精神/ 46
我不讨厌税收的理由
应该愉快地交税/ 48
在夜间中学上学/ 49
对税金产生好感的瞬间/ 52
微公司也能上市
决定上市的理由/ 54
上市后意想不到的好处/ 57
不让孩子继承公司
从董事长的位置上引退/ 59
世袭肯定行不通/ 60
第三章 短交货期的秘密
费时的短交货
作业前的时间最重要/ 67
从订货到作业的流程/ 69
其他公司学不来的短交货期秘密
制造业不需要多余的管理/ 71
并非所有的库存都不好
好库存与坏库存/ 74
让机器运转率留有3成的富余/ 75
员工的动力是实现短交货期的最大原因/ 76
拥有自己的销售网
连发货都自己做/ 78
第四章 这才是盈利的买卖
终身雇用是理所当然的
干劲源于能让人安心工作的环境/ 83
赚了钱就给员工返利/ 84
员工看着老板的背影
重视员工、轻视股东的经营/ 86
轻视员工的想法才是浪费的/ 88
外行比内行更好
好员工带来好员工/ 91
招聘时所在意的事/ 92
没组织也没问题
不需要组织和头衔/ 94
工作责任公司负，个人责任全员负/ 95
站着说话代替开会
全年会议时间低于30分钟/ 96
上下班不打卡
没有管理，全凭员工的良心/ 97
如果有人偷懒，那是老板的责任/ 99
工资按年资，奖赏凭实力
工资按年功序列发放的理由/ 100
发工资的前一天辞职也支付奖金/ 102
萧条期是为下次的繁荣作准备
在售价中加入挺过萧条期的费用/ 104
萧条期不要轻易降价/ 106
离开公司就成为独立个人
不要在公司之外打招呼/ 107
就算是老板，也没有权利剥夺员工的私人时间/ 109
第五章 成功的必备事项
能创业者与不能创业者
能否创业的判断标准在于是否有坚定的志向/ 113
有志者才能发现机遇/ 115
现代的年轻人很脆弱？
身处不得不做的境地，就什么都能做/ 117
优先招聘年轻、有妻室的人/ 119
不为五斗米折腰的生存方法
有用金钱买不到的东西/ 120
首先建立起作为人的基础/ 121
劝学
磨砺出忍耐苦难的能力/ 124
将来当老板所需要的准备/ 125
读书与早起
为磨砺自我而读书/ 127
有效运用早晨的时间/ 130
我的成功是妻子的功劳
不顾娘家反对、耐心支持我的妻子/ 132
对工作的事不插嘴不埋怨/ 134
第六章 日本制造的再生计划
危机中的日本微公司
到达极限的微公司/ 139
50%的微公司处于停业待业状态/ 141
海外微公司无法替代日本
日本微公司的品质世界第一/ 142
外国制造并不便宜/ 144
日本的中小企业应该更注重利益
日本微公司唯一比不上世界的一点/ 146
相互牵制的日本微公司/ 147
日本应该接受移民
人手不足的解决办法/ 148
引入外国劳动力就会让技术被盗？/ 150
获得企业家奖后知名度大增
不当会长的原因/ 152
获得企业家奖/ 154
设立梅原制造财团（暂）
对制造业的回馈/ 156
让制造业成为对年轻人有吸引力的产业
培育担负下一代的继承者/ 159
译后记/ 161
序言
连续37年毛利润超35％的微公司
1970年，世界博览会在大阪举行。同年9月，一家叫“A-one精密”的微公司在东京西郊成立。直到2007年9月，整整37年间，作为创办者，我和这家微公司风雨同舟。
虽说是社长，但我并没有很高的学历，也没有学过关于经营的东西。而是每天都和员工们一样，穿着又油又黑的工作服，汗流浃背地工作。
尽管如此，我还是有一点值得骄傲的地方。那就是：A-one精密是日本毛利润最高的微公司。
A-one精密的主力产品是弹簧夹头。这样说可能会有很多人不明白。简而言之，就是自动车床中夹住切削对象、使其一边旋转一边切削的部分。大家可以想象成摁自动铅笔时夹着铅笔芯的那个开闭的部分。
在这种弹簧夹头的市场中，占据压倒性份额的正是A-one精密。
以前，我们制造的是凸轮，那是自动车床的另一部分。当时A-one精密也是该产品市场上的第一品牌。
尽管主力产品发生了变化，但A-one精密在创业37年间，一直保持着超过35％的毛利润。
当然，这期间我们也曾遭受过石油危机、日元升值、泡沫经济破裂等逆境的打击，但年利润率从未低于35％，并且如果去计算37年间的平均毛利润，会发现数字甚至攀升至41．5％。
2003年，A-one精密在大阪证券交易所(JASDAQ)上市。这是微公司中的第一家上市公司。微公司高收益的秘密
现在，我已经从第一线退了下来，作为公司的顾问给予后辈们指导。与担任董事长时期相比，我拥有了更多的私人时间。
我希望利用这些时间，对“为什么一家小小的微公司能在景气波动的环境下，都保持如此高的毛利润并最终上市”这一问题，归纳整理出其中的缘由。这也是写作本书的契机。
虽然以“微公司高收益的秘密”为名会更响亮一些，但我的经营手法并非他人所教，而是仅凭自己努力思考的结果，所以这可能与一本经营教科书还有很大的差距。
我这个人讨厌有所隐瞒。所以我会不顾体面，把在微公司中所经历的事情，在工作现场所学到的东西，一点儿不剩全部写出来。
本书的内容恐怕无法在商业书籍中找到，却对实践有所帮助，也许会成为武功秘籍之类的东西吧。
另外，大家是否又知道，长时间支撑着“日本制造”的微公司，正面临着前所未有的危机呢？
究其原因，在繁荣期涌现了很多大企业，在它们的要求下，很多的中小企业就算知道无利可图，都会让机器24小时运转。如果再不采取措施，这些公司所拥有的高端技术就会因无法传承而凋敝，并一个接一个地消失。这么一来，大企业也不能继续运转，这个国家的繁荣必定如同沙上楼阁，岌岌可危。但这些事现在没人说，也没人打算去说。
本书会将这样的事实毫无隐瞒地传达出来，并且会提出我自己的微公司再生计划。
本书面向的是那些感到困惑的中小企业经营者、就职于大企业的工作者，以及对制造有兴趣、将来希望参与其中的学生们。
希望大家在看完本书后，会感到从微公司中能学到很多东西，并且觉得日本不能失去微公司。这样我就心满意足了。 后记
盛夏到来之时，本书的翻译也落下了最后一笔。然而说真的，我的心中丝毫没有一点如释重负之感，相反更多的是意犹未尽和忐忑不安。
意犹未尽在于市面上这类关于日本微公司的书籍还太少。如果去逛书店，你会发现日本经济类的图书中，关于日本“经营四圣”(松下公司的松下幸之助、本田公司的本田宗一郎、索尼公司的盛田昭夫和京瓷公司的稻盛和夫)的书籍占据了相当大的部分，却极少有与微公司相关的书籍。在中国中小企业及民营企业快速发展的今天，这类书籍极具现实意义。不仅如此，本书对中国年轻一代的发展也有良好的指导意义。当“富二代”、“炫富”等词充斥网络之时，在一衣带水的邻邦的梅原先生告诉我们，世界上有很多金钱无法买到的东西，年轻人需要做的是打好做人的根基。在这个物欲横流的社会中，我们需要更多这样的声音，也需要更多的企业家为我们作出典范。
忐忑不安在于译者语言能力上的不足和专业知识的匮乏。虽然本人从事的是日语教育行业，与日语接触的时间也比较长，但由于书中涉及了不少与企业经营、零部件制造等相关知识和专业名词，所以我时刻担心，是否会在语言转换上的准确性有所偏差，从而不能完整地展现本书的全貌。但幸运的是，我的父亲与本书作者一样，同为中小企业的管理者，所从事的也是制造行业。所以在翻译过程中，父亲给予了我很多专业方面的指导。因此翻译的过程于我而言也是一个学习的过程。
提起父亲，我还记得在我高中时代，他也曾与日本企业打过交道。还记得当时他总要加班，也常听他说由于有次品出现，日本厂商要求全部返工。在那时，日本厂商给我留下的印象是“太细心”与“太难缠”。而当我自身接触日本企业家，特别是将本书翻译完成后，才明白所谓的“细心”与“难缠”正是源于他们对品质的执著。正如本书所提及的一样，1万个产品中只要混入1个次品，生产者都会勃然大怒。正是有了这份执著，日本的制造业才能屹立于世界。
“二战”结束后，仅仅用了7年，日本经济便恢复到了战前的最高水平，仅仅用了25年，就登上了“世界第二”的宝座。这个被誉为“世界经济奇迹”的国家，在经历了“失去的10年”后，经济水平依然位居世界前列。在大家都为日本的高速发展惊叹不已，希望探求日本老牌企业长盛不衰的秘密之时，这本书却告诉我们，在繁荣的背后，微公司的作用同样不可忽略。
长年来，中外学者都致力于探求日本大企业的成功之道，却不知道在其良好业绩的背后，微公司也在默默地付出艰辛的努力。与日本一样，中国也拥有着众多的中小企业，其中不少还停留在家庭作坊式经营的阶段，部分企业由于缺乏科学的管理，难以获得良好的收益。那么，微公司应当如何发展，又应当怎样获利呢j本书将就以上两个问题作出回答。
本书的作者梅原胜彦先生，白手起家，所创立的A—one精密不仅是日本第一家上市的微公司，更在创业以来的37年间获得了不低于35％的毛利率。这是一个属于微公司的神话，对中国为数众多的中小企业有着良好的借鉴作用。
正如作者自己所言，这不是一本商业或经营教科书，而类似于一本武功秘籍。作者以轻松的口吻告诉我们怎样创出一番事业，怎样获得事业的成功，同时也告诉我们何为成功经营、何为做人的根本。如果你无法找到创业的源泉，如果你不能很好地管理员工，如果你不知道企业的将来应该走向何方，那么，这本书或许能够给你指引：
没有读过大学，没有雄厚的资金，没有受过正规企业经营的培训，到底怎样才能创业？梅原先生告诉我们：要有坚定的志向，有志者事竟成。
没有信用度，没有顾客群，到底怎样才能让经营获得成功？梅原先生告诉我们：要坚持三大“基本”——高品质，公道价，短交货期。
没有头衔，没有工卡，也没有上下班铃声，到底怎样才能最好地管理员工？梅原先生告诉我们：老板需要以身作则，善待员工。以上都是些看似简单的道理，但又有多少人能真正做到？
纵观全书，有两句话给了我很深的触动，第一句是这么说的：“近几年，被称做发展中国家的地区，其制造业实力急剧增长。却从没听说有哪家Et本厂商引进了海外制造的便宜的机械。”放眼当代中国，路上跑的是本田、丰田的汽车，家里用的是松下、索尼的电器。日本制造已经成了“高品质”的代名词。当生活中融入了各种各样的“日本制造”，我们是不是也应当思考“中国制造”的出路在哪里？会不会有那么一天，当提到“中国制造”时，人们的第一印象不再是“便宜”，而是“高端”？
第二句是“下策留钱，中策留店，上策留人”。这是梅原先生引用的一句话，意思是留下财富不如留下事业，留下事业不如留下继承者。的确，企业的最终目的并非赚钱，而是贡献。而贡献的最好方式，就是让事业得以传承。我认为，这正是企业发展的正确方向。让人欣喜的是，现代社会有责任心的企业家在不断增多。所以我们也常能听到“回馈社会”、“裸捐”、“报恩”等词。
本书翻译完成时正值毕业生离校，看着学校里人来人往，说不出是欣喜还是惆怅。每一年都有大量的学生离开校园，迈入社会。他们或许兴奋好奇，或许担心踌躇。但无论如何，迈入社会后，他们需要对自己，对社会，对国家负责。这本书就告诉我们这样的道理。希望我的学生也能看到这本书，哪怕他们将来从事的不一定是制造行业，却一定能从书中体会到，何为做人的根本。
李春莹 文摘
前言
连续37年毛利润超35%的微公司
1970年，世界博览会在大阪举行。同年9月，一家叫A-one精密的微公司在东京西郊成立。直到2007年9月，整整37年间，作为创办者，我和这家微公司风雨同舟。
虽说是社长，但我并没有很高的学历，也没有学过关于经营的东西。而是每天都和员工们一样，穿着又油又黑的工作服，汗流浃背地工作。
尽管如此，我还是有一点值得骄傲的地方。那就是：A-one精密是日本毛利润最高的微公司。
A-one精密的主力产品是弹簧夹头。这样说可能会有很多人不明白。简而言之，就是自动车床中夹住切削对象、使其一边旋转一边切削的部分。大家可以想象成摁自动铅笔时夹着铅笔芯的那个开闭的部分。
在这种弹簧夹头的市场中，占据压倒性份额的正是A-one精密。
以前，我们制造的是凸轮，那是自动车床的另一部分。当时A-one精密也是该产品市场上的第一品牌。
尽管主力产品发生了变化，但A-one精密在创业37年间，一直保持着超过35%的毛利润。
当然，这期间我们也曾遭受过石油危机、日元升值、泡沫经济破裂等逆境的打击，但年利润率从未低于35%，并且如果去计算37年间的平均毛利润，会发现数字甚至攀升至41.5%。
2003年，A-one精密在大阪证券交易所（JASDAQ）上市。这是微公司中的第一家上市公司。
微公司高收益的秘密
现在，我已经从第一线退了下来，作为公司的顾问给予后辈们指导。与担任董事长时期相比，我拥有了更多的私人时间。
我希望利用这些时间，对为什么一家小小的微公司能在景气波动的环境下，都保持如此高的毛利润并最终上市这一问题，归纳整理出其中的缘由。这也是写作本书的契机。
虽然以微公司高收益的秘密为名会更响亮一些，但我的经营手法并非他人所教，而是仅凭自己努力思考的结果，所以这可能与一本经营教科书还有很大的差距。
我这个人讨厌有所隐瞒。所以我会不顾体面，把在微公司中所经历的事情，在工作现场所学到的东西，一点儿不剩全部写出来。
本书的内容恐怕无法在商业书籍中找到，却对实践有所帮助，也许会成为武功秘籍之类的东西吧。
另外，大家是否又知道，长时间支撑着日本制造的微公司，正面临着前所未有的危机呢？
究其原因，在繁荣期涌现了很多大企业，在它们的要求下，很多的中小企业就算知道无利可图，都会让机器24小时运转。如果再不采取措施，这些公司所拥有的高端技术就会因无法传承而凋敝，并一个接一个地消失。这么一来，大企业也不能继续运转，这个国家的繁荣必定如同沙上楼阁，岌岌可危。但这些事现在没人说，也没人打算
去说。
本书会将这样的事实毫无隐瞒地传达出来，并且会提出我自己的微公司再生计划。
本书面向的是那些感到困惑的中小企业经营者、就职于大企业的工作者，以及对制造有兴趣、将来希望参与其中的学生们。
希望大家在看完本书后，会感到从微公司中能学到很多东西，并且觉得日本不能失去微公司。这样我就心满意足了。
第一章 惊人的记录连续37年毛利润超过35%
利益的源泉在于基本
没有最新的经营手法与财务战略
使用网络或IT进行合理经营、拥有高超的招聘能力、采取能激发员工动力的新经营策略、具有强大的营销能力以及能产生高收益的财务战略
一听到连续37年销售毛利润超过35%的企业，很多人首先想到的就是如上所述的公司吧。
对抱有此种想法的诸位，本书可能有违阁下所愿，在此先向大家道歉。
直至2007年7月，我都在A-one精密担任董事长一职。该公司既不是掌握高科技的尖端企业，也不是现在所流行的通过反复并购而不断扩大的IT企业。它只是一家从事机械部件加工的微公司而已。
但这家微公司，其主力产品超硬弹簧夹头在日本市场上的占有率却高达60%，拥有着1.3万家国外客户，在大阪证券交易所上市，并在创业以来的37年间保持着35%以上的销售毛利润。
一直坚守三个基本
我在没有资金、没有母公司支持，可以说一无所有的情况下创立了这家微公司。刚开始时当然不是一帆风顺：公司成立之初马上遭遇了石油危机，而后由于广场协议①的签订，导致日元升值，使我们遭遇了萧条期，不仅如此，随后在泡沫经济的破灭与近年来通货紧缩的双重影响下，大企业以海外廉价劳动力市场为筹码，迫使微公司降价。而我们一直在与这些压力作斗争。
尽管如此，公司还能保持如此的高收益，这是为什么呢？
如果用一句话来概括，那就是：A-one精密是一个坚守基本的微公司。
所谓制造业的基本，就是品质高、交货期短、价格公道。正是由于A-one精密一直坚持这三点并将其付诸实践，才能成为微公司中第一家上市公司，并在37年间，获得超过35%的毛利润。
反言之，不能获利的公司不论大小，都可以说是失败的。比方说为了接到订单，以比一般价格低的价格接受订货，这样就无法获利。同样的，无论公司如何紧抓工程管理，大概没有顾客会认为为此延长了交货期而情有可原吧。但一味求快、质量粗糙也是不行的。因为无论何时，顾客追求的都是最高的品质。
不管繁荣还是萧条，都毫不懈怠地坚持基本，这并非易事。但如果不这么做，就难以取得顾客的信赖，也难以使企业得到长足的发展。
本书将以我的亲身经历为基础，对基本的重要性，以及如何掌握生产制造与企业经营的基本进行论述。
给图纸就能出成品？
注重交货期
总觉得你们用了可以按照图纸要求自动产出成品的机器。
曾经有一位世界级企业的副总，为了确认这些流言的真伪，专程跑到山梨县的小工厂来视察。
A-one精密的工作就是这样，从接单到交货，所花费的时间极短。
从创业至今，我一直注重交货期。
我们公司的两大主力产品弹簧夹头与凸轮，现在分别以60%、90%的比率，在日本国内市场上占据压倒性的份额，而这两者当初都是从零开始的。
顺便一提，所谓的凸轮，是指安装在自动车床的回转轴上、通过改变运动方向控制刀具动向的治具。而所谓弹簧夹头，是指安装在自动车床的回转台上、对加工对象进行固定的金属治具。大家都知道，在自动铅笔的前端，有一个夹着铅笔芯、一按就会开闭的部分吧。自动车床在切削金属工件的时候，也使用同样的原理，将需要加工的对象夹住并固定好。
凸轮与弹簧夹头的形状与大小，是由订货一方所使用的自动车床，及该车床的加工对象的种类与大小决定的。绝非由厂家随意决定。
当时，虽然我们想在产品的质量上取胜，业界中却早已有得到广泛好评的企业，它们能不断提供满足订货方要求的高精度产品。因此，想在这方面拉开差距是困难的。
另一方面，如果为了争取订货而降低价格，不但利润会减少，而且倘若向大企业挑起价格战，那么筋骨尚未强健的新企业显然不能与之较量。
但在我看来，既然决定去做，无论如何都想成为该领域的龙头老大。
那么，如何才能让无知名度、无实际成果的后起企业成为龙头老大呢？千思万想之后，我得出一个结论，这就是缩短交货期。
委托订货的企业一般不会说慢慢花时间造好产品这类的话。因为如果这么慢条斯理，自己的企业就不能在激烈的竞争中取胜。无论是凸轮，还是弹簧夹头，订货方总希望尽早拿到成品。因此，如果拥有优于或者不低于其他企业的品质，价格也不高，又能比同行早交货，这样绝对会在竞争中取胜。
所谓的将高品质产品以公道价快速交货，就是做生意的基本。我在思考如何才能成为龙头老大的过程中，不知不觉就得出了这个简单的结论。
而且，短交货期还有一个好处，那就是能够不断接到新的订单。因为假如每天生产50个，把交货期缩短一半，就能完成100个订货，这样在单价相同的情况下，利润就可以翻倍。
至今为止，我都觉得，短交货期就是A-one精密的代名词。
约70%的订货都在当天配送
那么，所谓的快速交货到底有多快呢？大企业要制造弹簧夹头，通常需花费一星期或两星期的时间，而我们公司只需要1~3天就足够了。事实上，当天下午3点前所接收的70%的订货，我们都会当天内完成并配送。实际上，要做到100%交货也是没问题的，但这么一来，第二天整个上午都没有工作可干了。因此，只能把不是非当天配送不可的30%剩下来。
反之，虽说是短交货期，由于在体制上有所富余，因此就算在傍晚5点左右接到我们这边的零件坏了，无论如何都希望今天内能做出来这种其他公司绝对不会接收的订单，我们也能处理。这也是我们公司的优势之一。我们不会像大公司那样，不接受小批量的订货。就算是极少量的订货，我们也会愉快地接受。当然，如果是特订物品，1天内也可能做不完。尽管如此，我们公司发货时间之短，是其他公司无法比拟的。
重要的是，虽然短交货期是我们公司的拿手好戏，但我们绝不牺牲其他要素。我们满足包括品质在内的顾客的一切需求，再加上有着其他企业无法超越的短交货期， A-one精密才能常年稳居高收益企业之位。
我们所在的业界并不轻松，所以交货期越短，能接到的工作就越多。不管哪个行业恐怕都是这样吧。
经营者应当重视利益
做好工作并不等于取得盈利
经营者追求利益，那是天经地义的。而且要提高盈利，还必须采取相应的工作方法和经营手段。但是，很多的日本中小企业者，都误解了这一点。其实，并不是只要做好了工作，就自然能获得盈利。如果以不计盈亏的价格取得工作，以此提高营业额，就不能盈利。
日本的中小企业，大部分都是大企业的承包商。而大企业经常以日元升值、萧条期东西卖不出去等各种借口迫使承包商降价。特别是泡沫经济破裂后，他们会以人工低廉的海外国家为由，若无其事地提出你们也按这个价吧等等无理的降价要求。
让机器24小时运转来处理订单，克扣员工的工资与奖金，有的甚至连折旧费都不能算在账中，部分企业需要作这些令人心酸的努力才能获利。但我认为，这些都不能算是正当得利。
如果一种机器一天运转8小时，使用寿命10年，24小时运转的话或许5年后就必须考虑重新购置。但这些折旧费不能算入账中的话，那重置的资金又从何而来呢？这样导致的结果就是，临时对策虽能躲过眼前的危机，但难以避免情况的恶化。
必须以公道价格接单
那么，想要取得盈利又应该怎么做呢？简单而言，不干吃亏的活就可以了，或者说按公道价格接单或销售。
这里我所说的公道，反映在以下各个项目中：材料费等成本、对认真努力工作的员工给予回报而支付的工资、培养下一代技术人员所需的费用，以及设备的投资金等等。因为如果不支付与工作量相应的工资，员工的动力就不能提升，优秀的人才就不会汇聚到公司。如果忽视对设备的投资，生产效率早晚都会落后于配备最新设备的竞争对手。
所以，所定的价格再低，也必须要能提供这些费用。在此基础上加入足够的盈利，这就是最初的公道价格。
经济状况必定有起伏。繁荣过后会出现萧条，过一段时间又会迎来繁荣，从长远来看，这是反反复复发生的。因此，正如蚂蚁和蝈蝈的寓言告诉我们的那样，繁荣期要好好盈利，以备不知什么时候会到来的萧条期。不然，就无法保证经营的长期稳定。
因此，把萧条时期的应付金纳入繁荣时的盈利当中，是十分必要的。
另外，只要能大量盈利，就可以缴纳大量的税金。这不仅对国家、对地方作出了贡献，还是企业重要的作用之一。从这个意义上而言，不能盈利的企业是不合格的。
创业以来的37年间，价格不变
创业至今，我们公司一直抱着这个理念来定价。所以公司的产品并不比其他公司的便宜，但也绝对没有贵到引起顾客不满的程度。因为我们虽然盈利，但仍彻底地避免浪费，节省成本。
证据就是，从公司创立之初到现在的37年里，我们一次都没有涨过价。这期间在生产费用和开销方面有所降低的只有电话费之类的，但无论是材料费还是工资费用确实都涨价了。
事实上，仅从工资上看来，每年就涨了2%。去年100日元就能做出来的东西，今年如果不能用98日元做出来，也就是说生产率得不到提高的话，是无论如何也保证不了35%的高利润率的。为了使之成为可能，就要把能提高生产率的机器尽快买到手，把钱用在必要的方面。反之，不必要的东西连一颗钉子都不要买。
在我们公司，销售管理费率是15.5%。就算是一般被称为经营效益较好的公司，能把费用控制在20%之内的也不多。15.5%是个相当不错的数字，这也是间接部门（人事、品质管理等不直接与盈利相关的部门）的员工们努力的成果。
因为平时在公司，连我在内也仅有13个人。这些人负责包括海外在内的每天平均500件的订货，同时还得处理经营管理和财务上的工作。所以一人兼二职，甚至三职的情况是再正常不过的。总之，A-one精密中没有一个闲人。
无论如何以盈利为重，如果将盈利原封不动地转嫁到销售价格上，那么价格猛涨、竞争力下降是显而易见的。另一方面，虽然通过减少盈利来获得工作也是不正确的，但如果想不在削减成本上努力提高盈利，是绝对做不到的，这一点应该牢记。
拥有不低于其他公司的质量，不逊色于其他公司的价格，如果能在此前提下提高盈利，微公司就可以成为上市公司。
| ISBN | 9787508629803,750862 |
|---|---|
| 出版社 | 中信出版社 |
| 作者 | 梅原胜彦 |
| 尺寸 | 32 |