《精益实践在中国》汇集了国内外企业在中国推行精益的实际案例，这些案例涉及包括杜邦、南方中集、捷安特、通用医疗、ABB等企业及医院和银行，涵盖了轻重工业、机械加工、服务业、金融业等不同的行业领域。
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《精益实践在中国》借鉴其他企业实施精益的经验是一个学习精益的捷径，美国精益企业研究所资深顾问暨创办人詹姆斯?沃麦克、美国密歇根大学工业工程教授《丰田模式》作者杰弗瑞?莱克、美国精益企业研究所总裁约翰?舒克、香港理工大学校长高级顾问香港科技大学前副校长、（台湾）工业技术研究院前院长林垂宙、倾情作序推荐。
一群中国制造业及服务业的企业领导和员工，在他们的生产线上、客户服务处或内部办公室中，推行着精益改善的实践。书中所描述的，是多种行业实施精益思维为顾客创造价值的实际经验。现身说法，真人实语，令人有亲入其境的感觉，对精益思想实践后所产生的威力，当有更深刻的印象。全书较少理论叙述，完全以真实案例向读者展示精益在不同行业不同企业的实施经验。在中国企业面临转型关键期，都在寻求“它山之石”以攻己玉的特殊时刻，精益中国实践必将受到广泛关注。
大部分公司都认为精益就是一个工具箱，能帮助公司很快地获得结果。有些公司的领导层看到人才培养与企业文化的重要性，他们的精益之旅都获得了的效益。但要做到这一点，需要付出很大的努力去说服管理层改变思路，使他们愿意带头改变。一旦他们体验出其中的差异，公司必然获得巨大的回报。至于那些只想短期获得结果的公司，很少能把改善持续下去。
不同的公司必须找出适用于自己的精益之道。每个公司还都会有一套最适用于自身的精益方法论，而这套方法会因公司的实际情况而异。因此，对于企业管理层来说，他们的任务就是领导员工去实践，并证明哪些方法适合本公司的需要。 媒体推荐
精益转型是一个充满挑战的旅途，有些公司在推进的过程中虽然进展得比较顺利，但所遭遇的困难往往比预期的多。因此，借鉴其他企业实施精益的经验将是一个学习精益的捷径。我希望对精益有兴趣的朋友们能从这本书中挖掘出金矿，同时期望能在下一集的案例中，看到贵企业精益改善的故事。
——约翰?舒克 美国精益企业研究所总裁
这本书所记载的是一群中国制造业及服务业的企业领导，在他们的生产线上、客户服务处或内部办公室中，推行精益改善的实例与进度报告。书中所描述的，是多种行业实施精益思维为顾客创造价值的实际经验。现身说法，真人实语，令读者有亲入其境的感觉，对精益思想实践后所产生的威力，当有更深刻的印象。这书中的若干公司，我在过去的职业生涯中，颇有接触，此时记忆犹新，所以我捧读这书，饶有趣味。
——林垂宙 香港工大学校长高级顾问 香港科技大学前副校长、（台湾）工业技术研究院前院长
中国在建立精益的文化这方面与其他国家有什么不同吗？我同意林垂宙教授在他的推荐序里提出儒家思想传统的思维，包括自我提升、授人以渔、追求至善、和谐社会等，将是中国企业实施精益的一个良好基础。丰田的文化直接或间接受到儒家思想追求长远的影响，日本文化亦然。东方文化强调集体智慧，与西方的个人主义不同，这与精益文化的团队精神不谋而合。
——杰弗瑞?莱克 美国密歇根人学工业教授、《丰田模式》作者
有关精益思想的理论和工具的知识已经由“精益企业中国”带入中国，并翻译成中文书籍。剩下的就要靠中国企业的管理层去试验，并找出如何能将之有效地应用在不同公司的方法。这本书介绍给读者的是一些中国精益先驱企业的案例。
——詹姆斯?沃麦克 美国精益企业研究所资深顾问暨创办人 作者简介
赵克强，精益企业中国管理咨询公司总裁。曾在世界100强的跨国公司中负责管理工作30年，涉足的领域为工程设计、制造、采购等。1995-2001年担任世界最大的汽车零部件制造公司——德尔福公司的中国区总裁。
赵博士希望能把欧美、日本先进的精益管理理念和精益生产制造方法带回中国，协助中国企业提升全球的竞争力。他深信教育与企业的紧密结合是中国未来发展的成功要素。 目录
目录
推荐序一（约翰·舒克）
推荐序二（杰弗瑞·莱克）
推荐序三（詹姆斯·沃麦克）
推荐序四（林垂宙）
前言
作者信息
第1章 捷安特的精益历程 / 1
1.1 捷安特公司 / 3
1.2 以丰田为师，植入改善基因 / 5
1.3 捷安特中国的精益之旅 / 6
第2章 医院的健康，我们来关注 / 25
2.1 精益项目背景 / 27
2.2 精益项目案例枚举 / 31
2.3 先行的布道者 / 43
结语 / 44
第3章 南方中集精益转型与库存管理 / 45
3.1 中国传统制造业的典型例子：南方中集 / 47
3.2 精益之旅启程：需要探索10年以后的事业 / 48
3.3 精益理论知识 / 50
3.4 库存管理改善 / 50
3.5 经验总结 / 62
第4章 杜邦中国精益之旅 / 64
4.1 精益之旅 / 66
4.2 挑战与感悟 / 71
4.3 案例分享 / 74
第5章 能早点回家吗：一个发生在银行里的改善案例 / 83
5.1 查找问题 / 86
5.2 改进措施 / 87
5.3 重点流程的优化 / 89
第6章 定制产品的拉动生产系统 / 93
6.1 ABB集团简介 / 95
6.2 市场需求与定制式生产的困扰 / 96
6.3 变革团队与目标 / 98
6.4 深入现场，发现问题 / 100
6.5 向定制产品的拉动式生产系统的改变 / 104
第7章 善用网络推动精益改善：安硕精益团队 / 124
7.1 服务职能的员工发展 / 127
7.2 服务职能：流程改善和维护 / 132
7.3 管理层职能：员工发展 / 135
7.4 管理层职能：流程改进与维护 / 138
7.5 生产功能：员工发展 / 138
7.6 生产职能：流程改进与维护 / 142
结语 / 143
第8章 我见我闻我思 / 144
案例8-1 主题公园的3F / 145
案例8-2 将顾客心中的价值与服务过程紧密契合 / 150
案例8-3 有序的混乱：登机顺序问题分析 / 157
结语 / 162
第9章 案例总结 / 163
9.1 高层领导在实施精益过程中的角色 / 163
9.2 如何组建和培养精益团队 / 165
9.3 推行精益，应该从何处着手 / 167
9.4 如何选择精益工具 / 168
9.5 如何将持续改善的精益文化植根到企业的文化中 / 170
结语 / 172
致谢 / 174 序言
Implementing Lean in China
有些人可能会对中国的企业实践精益感到惊讶，因为他们认为精益的目的只是提高生产效率，而中国过去30多年来所创造的经济奇迹却恰恰建立在廉价劳动力的基础上。其实，精益思想所追求的远超生产效率这个狭窄的目标，因此中国的企业实施精益，并向精益企业的方向迈进是绝对正确的。
美国麻省理工学院于1984年开始了耗时5年、花费500万美元的国际汽车研究计划，其研究报告发行后，成为轰动全球的畅销书籍《改变世界的机器》。该书所描述的精益生产与传统的大批量生产方式迥然不同，可称为又一次工业革命。精益生产这个名词取之于仅用比传统生产少一半的劳动力、一半的场地、一半的设备投资、一半的库存以及一半的产品开发时间，但却能生产出高质量、少量多样的产品。
人们经常谈到的生产系统，无论是传统的方式还是精益的方式，其实都涵盖整个企业的管理系统，涉及一个公司如何有效地组织人力、设备、材料以及资金去为顾客创造有价值的产品或服务。所谓传统模式或精益模式，从某种程度上来说是反映那个时代或文化影响下的思维与环境，它随着时间的巨轮不断地演变。近代发展出来的精益生产系统就是在传统的基础上，根据精益求精的理念开发出来的一套生产管理方法。一旦企业的管理层能理解和接受这个理念，并将之付诸实践，企业将取得巨大的成功。
精益思想之所以具有如此巨大的威力，是因为它是一个以整体为出发点的系统，强调以满足包括外部客户以及内部员工的顾客需求为中心。中国的孔子曾说过：“君子周而不比，小人比而不周。”意思是君子看事情顾及全面，而不仅局限于部分；小人往往把重心放在点或面上，而不能顾及全局。我们如果把这句话里的“君子”调换成“精益思想者”，将是对工业界精益转型的领导者一个最好的写照。
因此，当我们计划实施精益的时候，必须从整个企业的角度出发做全盘规划。原则很简单，就是做每件事情时，都努力在顾客需要的时刻为他们提供需要的产品，尊重员工，在设计与生产的过程中把握好质量，缩短前置时间，并减少过程中的浪费。鼓励所有的员工随时提出“我所做的事情当中，有哪些能为顾客增加价值”的问题。
精益的理念在技术上要求在制造业或服务业的各项工作中，从开始到结束的每一个步骤都尽可能高效率地完成，同时带来多样少量的均衡与流动的生产方法。传统的工业工程与弗雷德里克·泰勒的理论在精益的领域里也都扮演着重要的角色，但精益对产品设计与质量方面的要求却超越传统资本主义订立的标准。从社会科学的角度来看，精益提出的变革并不次于技术上的革新。丰田公司倡导的“善用员工的大脑与双手”是一个创举，他们把工厂里的劳动工人变成了有头脑的操作员。
精益转型过程是一个充满挑战的旅途，有些公司在推进的过程中虽然进展得比较顺利，但所遭遇的困难往往比预期的要多。因此，借鉴其他企业实施精益的经验将是一个学习精益的捷径。我希望对精益有兴趣的朋友们能从本书中挖掘出金矿，同时期望能在下一集的案例中看到贵企业的精益改善故事。
约翰·舒克
美国精益企业研究所总裁
2011年9月6日于美国麻省剑桥 文摘
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近年来，国内各家医院都已经推行成本核算和薪酬改革，其中普遍实行的是院长领导下的科主任承包制，通过以科室为核算单位的综合目标考核管理，各个科室为了增加经济增长点，逐步形成了手术中使用的专科专用耗材由各科室自行通知供应商送货、收货、保管和带进手术室使用，术后回各科室收费，每月到采购供应中心办理发票出账手续的局面。同时，手术室只提供共享手术耗材如吻合器、闭合器等的备货、保管，使用后由手术室收费、支出。
按照国家《医疗器械生产质量管理规范植入性医疗器械实施细则和检查评定标准》，此种模式管理环节多，流程不规范，耗材质量和安全存在隐患，收费环节有漏洞，产品溯源性不能保证，运行成本高。
面对上述现状，项目医院采用高值耗材超市化管理模式，规避现有财务模式和实物流程的冲突，很好地解决了高值耗材的规范化使用。
首先，“管”“办”分开，“财”“物”分开：在原有手术室耗材库的基础上设立全院专科专用的高值耗材库，该高值耗材库归医院采购中心所有，归手术室统一管理。财务计费及核算仍旧归各个科室使用，实际高值耗材由手术室两位资深手术室护士作为“水蜘蛛”e配合各个手术室及临床科室在术前和术中进行高值耗材递送。
其次，“水蜘蛛”递送，“零库存”管理：手术中使用的所有医用高值耗材，均由采购中心高值耗材库房统一归口管理，包括耗材的入库验收、登记、发放和使用后收费及核对管理。术中使用的低值耗材由手术室统一管理，临床科室不再带任何手术耗材进手术室使用。所有的医用耗材由手术室“水蜘蛛”术前准备与术中递送，而所有术中使用的高值耗材由供应商在库房备货，月末按照使用量进行财务结算，医院实现高值耗材的“零库存”管理。
| ISBN | 9787111366461 |
|---|---|
| 出版社 | 机械工业出版社 |
| 作者 | 赵克强 |
| 尺寸 | 16 |