500强企业你也可以学会 [平装] 7801418913,978780141

《500强企业你也可以学会》避免了成功史的繁杂，从世界500强企业不同的员工竞争力中寻找出一些本质的东谣，即优秀员工应该具备的基本素质，精确地阐述了这些优秀企业的管理精髓，总结和阐释出这些企业员工的核心准则，全面系统地梳理了日常工作中可能需要的案例以及需要掌握的相关技能工具，是一部权威、规范、科学、全面、系统、实用的培训经典。 《500强企业你也可以学会》为你展示了世界顶级企业的赢家之道，研究了它们最具优势的地方，让你：一步到位——500强企业你完全可以学会，你能学到经营管理中各方面最顶级的智慧，能学到如何成为真正的人才！作者王力，斯坦福大学商学院MBA，目前是全球最顶级的高级人才寻访和咨询公司执行委员会成员。 世界级企业的软实力来自哪里？它们是如何炼成的？中国的“500大”企业如何走向真正的世界500强？中小企业中如何才能涌现出更多的世界级企业？ 王力，斯坦福大学商学院MBA，目前是全球最顶级的高级人才寻访和咨询公司执行委员会成员。既是知名的学者，也是辅导和培训领域的资深专家。《500强企业你也可以学会》为各类组织的领导人、企业人力资源经理和其他职业经理人提供了一个系统、完整的理论框架，为各类企业提供了一套实用的、具有很强的可操作性的“快捷模式”，告诉立志于成功的人士如何最大地实现个人价值。 第一章微软——知识管理课 首席架构师——善用优秀人才的头脑 首席架构师比尔·盖茨 首席执行官史蒂夫·鲍尔默 最佳搭档携手成功 用技术升级引领市场——只专注于最擅长的 专注于最擅长的软件业务 专业的研发机构为发展保驾护航 微软未来之家 创新精神——与血液同等重要的地位 注重对未来技术发展的投资 赌博：具有承受几年都没有回报的勇气 “工程”部门与“内部网”模式——情报的收集和深度挖掘 打造公司的实权部门 通畅的部门联动 只要最好的人才——微软的立业之本 求贤若渴：追踪和挖掘人才 任人唯贤：面试和聘请人才 人尽其才：评估和培养人才 才尽其用：重视和留住人才 多元化企业管理——微软的经营之道 最大程度激发工作热情 给你的团队吃颗定心丸 用制度保障多元化迅速发展 微价值打造企业文化凝聚力 开发知识潜能——走向成功的秘诀 微软的使命 开发知识潜能每个人都需要 “头脑风暴会”开启小宇宙 价值观决定潜能发挥的多少 第二章IBM——企业文化课 IBM：电脑帝国的企业文化 第一条准则：必须尊重个人 第二条准则：为顾客服务 第三条准则：优异 推动企业行为的，是看不见的手——企业惯例 企业文化的困境 怎样发现企业惯例？ 什么是企业惯例？ 企业惯例有什么帮助？ 如何应用企业惯例？ 再优秀也会带来麻烦——优秀与优秀的冲突 地毯与蛇：隐藏在表象下的企业毒瘤 243根琴弦——解决团队中的冲突 呜叫、振翅和换位——分享领导力 关键决策和日常业务——文化集合延伸到业务范围 蓝色品位与明日之星 优秀的企业文化是成功的关键 第三章宝洁——品牌经营课 因为宝洁这样做，所以其他人跟着做 多品牌战略与差异化营销 独特的销售主张 魔力营销与品牌的巧妙结合 让别人记住你的四个原则——品牌是一整套承诺 究竟什么是品牌承诺？ 四大原则清晰描述品牌理念 利用“口红效应”——让消费者决定 用合适的定价细分市场 巧妙定价打开市场 准确定位助推新——推新中的情感诉求 利益诉求与情感诉求 品牌经营的最高境界就是让人快乐 维护品牌形象空前重要 第四章麦当劳——人力资源管理课 选人的STAR模式和OJE标准——基于价值观的人才标准 注重技术的招聘面试法 独特的“三不原则” 学历不是招聘的重要条件 给员工的不仅是工作——“圣诞树”般的员工培训与发展机制 传授价值观和技能 全职业规划的培训特色 从幼儿园到大学的分级培训特色 “新船员”的第一天 从零开始的快速晋升制度 最佳的人员培训专家——麦当劳汉堡大学 四个层面的评估体系 培养出接班人自己才能晋升——让资深的营运人当培训老师 用之不竭的人才库 贯穿于每一天的培训计划 我们学到了什么? 考核并非只有年终一次——“走动式”管理 何为“走动式”管理 无孔不入的OSC考核报告 B级人才创造A级业绩——规范化的管理需要良好的机制 多元化的薪酬制度 充分运用激励机制 第五章百事可乐——竞争对手课 从挑战者到并行者——如何挑战强者 新可乐挑战老可乐 百事可乐的一代 色彩：红与蓝 可乐在中国 双雄战VS竞争上位 利用一切可以利用的资源——优化产业链 清除“垃圾文件”，优化产业链 兼并为王，回归集中化 联手并进，强化核心业务 信仰是最好的武器——动摇对可口可乐的信仰 抓住敌人的破绽，痛打落水狗 “甘当老二”的勇气可开山劈石 步步为营——方可百战百胜 市场价格定位的大学问 在拿到第二个以前，千万别扔掉第一个 创新战略打造企业核心竞争力 创新是竞争挑战者的利器 第六章星巴克——创新时尚课 “红海”之险与“蓝海”之美——什么是“满足客户需求” 一次一位顾客，培养顾客忠诚度 坚持直接经营，强调星巴克体验 我们学到了什么 在产业边际寻找商机——关系就是资本 星巴克的历程 员工关系资产 供货商资产 严格筛选的特许经营 “蓝海”战略的核心是价值创新 不创新就腐朽 经济危机面前的艰难突破 回归需要杀手般的勇气 持续制造新鲜感是零售业创新的要义 如何利用大多数公司忽视的三个创新战略 创新的“运营商”商业模式 创新用户的消费习惯 永续经营的秘诀 三种不同的创新模式 第七章丰田——细节为王课 精益生产的核心思想——细节就是一次到位 精益的企业到底是怎样的面貌 通读丰田经验审视你的组织流程 精益的误区 让员工自己解决问题．用制度保证细节 “5S”与“三有好工作”：有难度，有干劲，有成就感 “人财”：向人要效益 问题就是人生，价值在于解决 为什么丰田难以复制? 持续改进，尊重员工 谁也不许浪费，任何事都可以改进 浪费的起点：集体无意识 丰田新成本主义：利润=成本一浪费 鱼钩与长矛：实质劳动是纲，纲举目张 重视人才的一个最直接的体现就是管理者要善于雇佣高水平的人才，而微软公司的各级管理者都非常善于发现和雇佣人才，无论对方是大师级的人才，还是应届大学毕业生甚至是已离开公司的人。 例如，微软公司最重要的领导和大师吉姆·阿尔琴(Jim Allchin)曾在微软公司负责平台产品研发。当年，比尔·盖茨想请他加入微软的时候，通过朋友多次联系他，吉姆·阿尔琴都置之不理。后来，经过比尔再三邀请，吉姆终于答应来面试。结果，吉姆一见到比尔就直截了当地说，微软的软件是世界最烂的，实在不懂比尔请他来做什么。比尔·盖茨不但不介意，反而对他说，正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。比尔·盖茨的虚怀若谷感动了吉姆·阿尔琴，终于把他请到了微软公司。 除了努力挖掘、追踪吉姆·阿尔琴这样的大师之外，微软也非常善于直接从学校雇佣刚毕业的大学生。每年微软的管理者们都会去两三个大学亲自面试最优秀的应届毕业生。 从统计数字上看，直接从学校雇佣的人才，在总体表现上要优于从社会雇佣的更有经验的人才，今天微软大部分的副总裁都是在大学毕业后直接进入微软公司的。 直接从学校雇佣和培养人才有很多好处：人才可塑性强，对公司忠诚度更高，最愿意全力以赴地办事，不怕风险，愿意积累多部门的经验。 此外，微软公司一直追踪着离开公司的优秀员工。员工跳槽并不是一件坏事，对于离开公司的优秀员工，微软会认真分析该员工离开公司的原因，以便进一步改进工作。同时，微软也会对他们离职后的工作情况进行追踪，准备在合适的时间再把他们请回微软。这种鼓励人才流动的机制可以更好地激发人才的积极性，可以真正得到员工的信任和支持。 任人唯贤：面试和聘请人才 微软的面试机制是众所周知的。微软对于面试采取了严谨的态度，采用精心设计的面试流程。每一个申请者的面试都有多位微软员工参加，每一位参加面试的员工都事先分配好面试时的任务。除了确认专业知识和经验之外，还会出很多题目来测试申请者的独立思考能力及面对难关时的表现。 微软的管理者们很明白：不只要雇佣那些技术上的专家，还应当雇佣聪明、学习能力强、有团队精神的人。所以，面试时对这些方面也要深入地询问。每一次面试后。面试者都会把他的意见和下面应该考核的问题交给后续的面试者。 最后，只有得到绝大多数参与面试者的同意．并对明察暗访所得的结果满意时，微软才会聘用该申请者。 任人唯贤是微软公司一贯遵循的用人理念。他们深信两句话： 一，一流的人雇佣一流的人，二流的人雇佣三流的人。因此，当一个队伍雇用第一个二流的人的时候，就是它走下坡路的时候。 二，雇佣人才应以提高组织当前的整体素质为标准。必须要求每一个新雇员的素质都超过整个团队的平均水平，以此来提升团队的平均素质，而不是降低团队的素质。所以，微软公司的管理者总是希望雇佣到比自己强的人才。如果你雇佣的人才最终能成为你的上司，你不但不应当感到羞愧，而应该感到无比的自豪。 人尽其才：评估和培养人才 雇用员工之后，公司会定期对人才状况进行评估和分析。每年，史蒂夫·鲍尔默都会要求七大商业部门的管理者把本部门最杰出的50到150位人才的详细情况报告上来，史蒂夫把总共约600人的资料装订成一本独特的《人才报告》，然后花上整整两星期的时间来评估这些人才的发展前景，每天还会邀请这些人中的20位共进晚餐，以进一步了解这些人才。这样的工作可以为高级人才在公司内的发展设计最好的路径，也可以在公司有空缺职位的时候迅速找到合适的人选。史蒂夫期望自己认识这600人中的每一位。他把这本书放在他床前，每晚睡前都会认真地读几页这本书。 微软深信“人尽其才”，所以设计了“双轨道”机制，既允许优秀员工在管理轨道上发展，也允许他们根据自己的意愿，在技术轨道上发展。在每个轨道上，微软为员工提供的机会是平等的，员工并不一定非要做管理工作才能促进个人事业的发展。 在微软，一个最高级别的工程师可能比副总裁还要资深。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。 微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。各级管理者都遵循人尽其才的方式给每一个优秀的人才发展的空间。各级管理者也深深理解“最优秀的人不属于我，而属于公司”，他们不会把人才据为己有，而是给最优秀的人才更好的发展机会，无论这个机会是不是由自己所管理的机构提供的。在这样的制度下，优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。 除了培养优秀的人才之外，公司也必须发现并督促那些表现较差的员工，给他们机会改进，否则就只有要求他们离开。为了达到这个目的，微软公司建立了完善的分级评估体系，并定期对员工的工作表现进行考核。 在每一年度的考核中，每一个副总裁必须把他部门所有的员工分成四个等级： (1)超过期望；(2)达到期望；(3)达到大部分期望；(4)没有达到期望。 每一个等级必须有合理的比例，总会有相当一部分员工被评为第三或第四等。其中，拿到第四等(大约是5%左右)的员工等于是拿到了“不改进就得走”的信息。 史蒂夫·鲍尔默深深地理解，这样的制度如果不是以身作则，就无法得到员工的支持和信服。所以，即便在副总裁或总经理这一级，微软公司也施行严格的淘汰制。 有一次，史蒂夫召集了公司最资深的100个人开会，并告诉大家说。“我要求你们找出最差的5%的员工，不论他们资历如何，都要给他们一个不改进就得走的警告。‘不论资历’的意思是，今天有你们这100位高级经理在这里开会，而明年开会时，就应该只有95个人了。”结果，下一次开会时，果真有不只5位高级经理已经离职。P18-21

ISBN	7801418913,978780141
出版社	台海出版社
作者	王力
尺寸	16