如何高效管控供应商 [平装] 7122124940,978712212

《如何高效管控供应商》内容简介：供应商管控直接关系到企业的生产水平、产品质量与成本，在很大程度上影响着企业的利润与发展。《如何高效管控供应商》以如何高效管控供应商为核心，围绕这一核心，介绍了最先进的理念与最实用的技巧，内容涵盖供应市场情报搜集、供应市场定位、寻找可靠供应商、评估供应商、选择合适的供应商、供应商关系管理、供应商绩效管理、供应商抱怨与申辩、供应商质量管理工具等。 《如何高效管控供应商》既总结了日本与欧美供应商管理方面的重要经验，又符合中国实际应用中的文化与习惯，浓缩了作者在多年采购业务和培训、咨询业务中积累的丰富知识。《如何高效管控供应商》内容精当，包括大量简单易懂的图表，即学即用，对采购业务员、采购经理和企业管理者有很大参考价值，能有效提高采购业绩，为企业创造更多价值。 《如何高效管控供应商》：联想集团、海信集团、汉江集团、盛大网络等众多企业遍管联袂推荐。供应商管理是令很多企业头能的问题。70％降低采购成本的机会来源于对供应商的高效管控。《如何高效管控供应商》从供应市场情报收集、供应市场定位，开发替代来源、评价供应商、选择合适应商、供应商关系管理、供应商绩效改进、供应商关系管理、供应商绩效改进、供应商的抱怨与申诉、供应商质量改进工具等九大方面进行了详细阐述，为高效管控供应商提供切实帮助。 企业竞争中获益最大的潜在机会，就存在于采购与供应商的管理之中。这是所剩的最大的未开发的领域，没有什么领域像该领域一样被人忽视。“采购绩效提升特训营系列”图书是提高采购管理获利能力的方法来源。 ——联想集团全球供应链管理高级副总裁乔松 一采购管理职能一直是影响公司成功和赢利能力的关键因素，如果企业尚未掌握核心资源和缺乏技术，为了确保成本领先优势，建构一个高效的采购管理系统极其必要。“采购绩效提升特训营系列”图书会系统性地帮助企业提高采购管理能力。 ——汉江集团总经理胡军 采购是一个赚钱的部门，不仅在战术上可以削减采购成本、提升赢利水平，而且在战略上可以提升公司的核心竞争能力。“采购绩效提升特训营系列”图书可以有效地帮助采购人员提升专业水平。 ——海信集团青岛海信电器股份有限公司副总经理田野 能力提升之道，是学习。成功者一定喜欢学习，也善于学习；而通过静心阅读合适的书籍则是重要的学>-j方式之一。“采购绩效提升特训营系列”图书既可解答采购新手面临的困惑，也可提供给资深采购人员更多的思路，可谓采购人员提升采购专业和管理水准的利器。 ——上海盛大网络发展有限公司供应链管理高级总监刘健 我参加过许多世界级的培训，但都没有像汤晓华老师的授课那样深刻透彻、那样发人深省、那样让人受益良深。他给我们传授的是极其实用的采购技术，更是系统的采购管理哲学。“采购绩效提升特训营系列”图书凝聚着他多年授课的精华，读这些书，胜做十年采购。 ——深圳大富科技股份有限公司副总经理 原IBM采购（中国）有限公司全球采购部采购经理邓卫红 汤晓华，现任北京买来利采购管理技术有限公司首席采购官。 采购与供应方面的杰出专家，清华大学教授联谊会成员。具有非常丰富的采购与供应链管理咨询项目方案的设计与实施经验，理论与实践的成熟，总是让企业“拿来就可以用”。 已有近10万名采购经理接受过其系统的采购技术培训，其课程的实用性被广泛认同。他不仅熟悉日本和美国先进的管理模式与采购技术，更懂得如何运用国外先进的采购管理模式与采购技术，帮助中国企业增加赢利。从跨国企业诸如奔驰汽车、飞利浦、西门子，到国内企业诸如蒙牛、德力电器、烟台万华，都曾受益于汤老师的咨询与辅导。 他说，采购专家不应该局限于在采购管理咨询领域做出贡献，而应该广泛传播采购管理与谈判技术。为此，他每年在清华大学承担超过60天的采购与供应链管理课程的教学任务。他每年还给欧姆龙、ABB、施耐德、强生、福特汽车讲授“双不赢，就是双赢”的谈判课程，深受采购人员甚至销售人员欢迎。 擅长领域：战略采购管理、投资早期成本策划、投资早期采购策划、投资早期物流与供应链策划、供应商管理与评估技术、成本削减方法、双赢谈判策略。 第一章 供应市场情报的搜集 第一节 如何进行市场分析 第二节 如何进行供应市场调查 第三节 如何运用五力模型分析产业链 第四节 如何撰写供应市场调查报告 第五节 如何运用市场情报搜集技巧 第二章 供应市场的定位 第一节 如何理解供应市场的定位 第二节 如何确定供应市场的定位策略 第三节 如何运用供应市场定位的方法 第四节 如何根据材料分类来定位供应市场 第五节 如何评估供应受限的外部因素 第六节 如何诊断供应受限的内部因素 第三章 寻找可靠的供应商 第一节 如何理解供应商寻找战略 第二节 如何寻找潜在供应商 第四章 评估供应商 第一节 如何初步筛选供应商 第二节 如何进行供应商访问 第三节 如何设计供应商认可流程 第四节 如何进行初始样品开发 第五节 如何进行产品开发与工艺评估 第六节 如何准备供应商会议 第五章 选择最终的合格供应商 第一节 如何进行供应商的策略性选择 第二节 如何确定供应商的数量 第三节 如何选择原材料供应商 第四节 如何选择服务供应商 第五节 如何选择设备供应商 第六节 如何选择MRO供应商 第七节 如何选择包装供应商 第八节 如何选择零部件供应商 第九节 如何选择元器件供应商 第十节 如何寻找软件供应商 第六章 供应商关系管理 第一节 如何理解供应商关系管理 第二节 如何对供应商关系进行分类 第三节 如何整合供应商 第四节 如何选择合适的供应关系 第五节 如何发展与供应商的关系 第七章 供应商的绩效管理 第一节 如何衡量供应商的绩效 第二节 如何确定供应商绩效改进目标 第三节 如何持续改进供应商的品质绩效和成本绩效 第四节 如何持续改进供应商的交期绩效和服务绩效 第五节 如何淘汰供应商 第八章 供应商的抱怨和申辩 第一节 如何对供应商的询问、申辩及投诉进行协调、调查与反馈 第二节 如何设计供应商抱怨与申辩职能 第三节 如何确保供应商抱怨与申辩的渠道畅通 第九章 供应商质量管理工具 第一节 检查表 第二节 帕累托图 第三节 直方图 第四节 运行图 第五节 流程分析图 第六节 鱼刺图 第七节 小组讨论 第八节 决策矩阵法 参考文献 后记 我从小就酷爱下象棋，相比扑克牌，象棋是公平的环境下的竞争。记得2010年，我在iPad上安装了象棋软件，对弈十局下来，输了九局，另外一局为和。责怪自己粗心大意的同时，我决定缜密布局与思考，四小时一局下来，我依然惨败。不得已，我静心检讨。一天后，我反败为胜，局局能赢。 当我与妻分享自己的喜悦时，被她评价为“吹牛”。逼妻观战，只见我开局就用“炮”干掉了对方的“马”，妻大笑我不按规矩出牌。很快我又成功地用自己的“车”换掉了对方的“车”，当我用自己的“兵”破掉对方的“士”与“象”时，我的两只“马”横扫天下，“将死”对方。 熟知象棋的人，都明白计算机运算“棋路”的能力，非人能比。棋子越是完整，计算机越有优势。反之，人则更有优势，或是趋于计算能力对等。 如若潜心学习“棋路”，即使数年，甚至数十年，乃至毕生精力，我恐怕都难以在“人机大战”中获得优势，就更不用说获胜了。所以，我没有遵循学习棋路之术，更多的是改变自己的思维方式和应对理念。短时间内，我做到了反败为胜。 作为买来利公司采购外包事业部首席采购官，我时常告诫自己的同事，要学习“术”，更要有“道”。没有“道”就没有层次，没有“道”就没有高度，没有“道”就没有竞争力。职业与人生到一定的阶段，已无充沛精力学习更多的“术”（方法、技巧），应该想办法提高自己“道”（掌握事物无形的规律）的层次。 我从来就不相信是学历的高低，出身背景的不同，财富的多少决定人生与命运。我相信人生的哲学决定了未来，主宰着命运。大多数能力没有得到提高，职业没有得到发展，事业没有成功的“老嘎子”，都是经验丰富的人，有“术”而无“道”（懂很多方法和技巧，但缺乏对事物无形规律的掌握）。所谓“小道有形，大道无形”。有形之“道”乃是道理的“道”，不是真正有竞争力的“道”。无形之“道”乃是“大道”，是真正有竞争力的“道”。正所谓：“道生一，一生二，二生三，三生万物。” 老子在《道德经》中说：“见小则明，守柔则刚。”作为培训师，当我把自己掌握的“道”当成宝贝的时候，只不过是“术”而已。“术”是没有层次和高度的技能。相信能毫无保留地把掌握的“道”与人分享时，恐怕才是真正开始掌握“道”了。 通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”采购早在20世纪60年代就已经被视为利润中心，削减采购成本将极大提升企业的赢利能力，进而增强企业的竞争优势。 采购成本降低1%，利润甚至能上升10%以上！过去，很多采购人员更多的是依赖经验，这样的时代已经结束。要想提升采购绩效，必须改变理念、转换思维方式，把采购管理上升到理论层次，“道”的高度。为了达到这个目的，我决定出版“采购绩效提升特训营系列”图书。 早年在日本公司工作，使我对日本的图书出版印象深刻，他们大量使用图解的方式编写图书，通俗易懂，同时也容易记忆和掌握。因此，我在这套书中尽量使用“图解”的方式，以帮助大家更轻松地理解和掌握相关知识点，提高学习效率。 我希望大家在阅读我的书籍时，不要仅仅从“术”也就是技能的角度去学习，还要从“道”也就是“规律”的角度去学习。这样我们才能上升到更高的层次。因为，没有“道”就没有层次，没有“道”就没有高度，没有“道”就没有竞争力。用高层次的方式去学习与阅读，你们会获得更多。 我一直坚信：一个知识的亮点，就像一颗珍珠，掉在地上，就只是亮一下而已，再名贵的珍珠，也会很快失去光泽和影响力；但是，当我们能把一个一个的知识点，用线串起来，就成了一条“珍珠项链”，一颗颗珍珠的璀璨，能产生累积的效应。希望大家能关注我后续出版的图书，通过系统的学习，让你们的专业知识像“一颗颗璀璨的珍珠组成的项链一样”具有系统性的优势。系统的知识体系才真正具有竞争力。 “采购绩效提升特训营系列”第一批推出的书籍包括：《如何靠采购赚钱》、《如何靠谈判赚钱》和《如何高效管控供应商》。第二批计划推出的书籍包括：《如何削减采购成本》、《如何削减供应链库存》。希望读者访问我的网站向我反馈意见与建议，我会根据读者的建议，改进后续图书的写作。 最后，我要感谢我的父母对我的养育之恩，感谢他们在非常艰难的情况下，想尽办法让我受到良好的教育！感谢我的妻子对我多年频繁出差的谅解！感谢她含辛茹苦地照顾和教育我们的两个孩子！感谢我的儿子和女儿，让我有父亲的责任，让我能毫不保留地把爱给你们！感谢关心我的朋友，生命中我也深刻地记忆你们。 2011年11月1日 版权页： 插图： （1）分出评估层次，确定评估主体 评估层次一般来讲，主要分为月度评估、季度评估、年度评估和不定期评估，每一层次包含了不同的评估主体。比如说，月度评估可以将核心供应商作为主体，季度评估则针对大多数供应商等。这里要强调一点：对于那些重要程度较高的供应商（如核心供应商、特种物资供应商等），必须维持较高的评估频率，以便及时发现和解决供货环节中的隐患。 （2）根据指标制定规则，进行评估 为确保评估结果的客观有效性，应根据指标为各级绩效评估制定相应规则，如规定评估周期、评估人员、评估人数、评估项目等。下面两条是海尔集团某项目评估得分矩阵图的说明，值得大部分企业借鉴。 对于新开发供应商评审，检测公司负责第2，5，6，7，8，9项评审；物流负责第3，4项评审；事业部负责第1项评审。 对于例行年审，由检测公司牵头进行，若物流审核人员不能参与，由检测公司进行审查；如物流人员参与，物流负责第3、4项评审，其余由检 测公司评审。（原则：检测公司只对质量体系负责；评审必须两人或两人以上。） （3）划分供应商等级在完成每一项指标的考核以后，应该据此对供应商的绩效进行等级的划分，以便衡量每家供应商的表现。比如将供应商绩效分成A、B、c三等，或分为优、良、可、劣四等。 （4）根据分析结果调整采购战略 对于高绩效的供应商，应视情况采取一些有效的奖励手段。绩效表现不好的供应商，若采购金额不大，可以选择直接予以淘汰；若采购金额较大，则必须通过研究来确定接下来是更换供应商还是提出改进要求。 （5）反馈分析结果，督促供应商进行相应的调整 “最简单的字最有力”。衡量供应商绩效时，应选取最简洁、资源消耗最少的流程。对于绩效水平较低、但仍需继续合作的供应商，企业要尽快制定出明确的改进目标，并如实反馈给供应商，督促其作出改进。

ISBN	7122124940,978712212
出版社	化学工业出版社
作者	汤晓华
尺寸	16