感动体验:因抓住顾客的心而打造畅销产品的秘诀 9787560995137

《感动体验》对与设计相关的“经营“、“投资”以及“颜色”“品牌”“文字”和“包装”等主题进行设定，并深度挖掘其引入关注的背后故事。以通过采访企业经营者以及产品开发现场而获得的丰富案例为基础，阐释何谓“畅销的设计”，即怎样才能通过设计让事业获得成功。在这个物质充裕的时代，随着互联网的普及，电子数码技术的发展，家电产品逐渐日常化，新兴国家不断出现……现在我们仍然在说“时代变了”。 1991-2000年，是日本经济由于受到泡沫经济而“失去的十年”，而这种状况在2000年以后依旧持续，演变成了“失去的二十年”，又增加了十年。原因是什么呢？是因为日本经济以及日本的制造业面对时代的变化固步自封呢，还是因为时代变化的速度超越了他们自身变化的速度只能望洋兴叹呢，恐怕缘由必有其一。 不论怎样，这清楚地告诉了我们一个事实，对于一个个的社会现象，经济现象，技术现象，对症疗法是有其局限性的，我们需要采取原因疗法，对事物从源头发生的变化的本质进行探讨。以人的身体为例，就像是我们需要抛弃传统的减除赘肉的减肥方法，向旨在将身体变为易瘦体制的“体质改善“法转变。 那么，日本制造业所处的环境的变化，其本质究竟是什么呢？ 产品的销路是由顾客决定的，这本来是不言而喻的。然而真正能够理解这点并付诸行动的商家却少之又少。“质优价廉所以畅销”，“新型的市场营销手段奏效了”，这些传统的成功经验在这个物质充裕的时代已经行不通了。这是个只有抓住顾客的心，产品才有其自身价值的时代。 关于本书的书评。 作者：（日本）池田和宽 （美国）格雷格·詹福尔特 译者：傅向宇 第1章制造业所深陷其中的环境变化 1—1社会变化 （物质匮乏的时代——物质充足的时代——物质过剩的时代） 在物质匮乏的时代，需求是“从劳动中解放” 在物质充足的时代，人与物之间的关系变化 在物质过剩的时代，通过感官而得来的“体验”变得重要 1—2商业领域内的能量转换（从卖家到买家） 由互联网的介入而导致的市场冲击 由互联网的介入而带来的口碑信息的威力大增 从卖家到买家的能量转换 能量转换所带来的商业环境的变化 1—3产品价值的变化（从“物”到“事”） 随着社会的变化，顾客追求的商品价值发生改变 “物”&“事”的定义 由产品价值变化所带给生产商的影响 顾客要求的变化和生产商的应对 顾客要求的变化 客户服务是什么 为保住老顾客而提升服务品质 制造商今后的应对 第2章以顾客为出发点的价值链的重组 2—1 商品的销路是由顾客决定的 发展中的制造业的“服装化” 重视与顾客有限的接触机会 2—2 价值链的变革的方向性 从设计→客户服务的单向运作，到建立设计→客户服务→设计的反馈循环体系 2—3 设计、开发部门的顾客应对 让客户反馈发挥作用的构造，D4C：Design for Customers 将所有配件的属性信息纳入“综合配件信息DB” 收纳了部分／模块的设计、技术信息的SPEC BOM 基于变化应对的顾客应对能力强化 从量化型生产转变为量产化顾客定制式 2—4 市场部门的顾客应对 从大众市场到“一对一”市场 与顾客建立长期的良好关系 对市场部门之职能的再定义 2—5 客户服务部门的顾客应对 客户服务部门是座宝藏 对客户服务部门的职能的再定义 2—6 其他部门的顾客应对 制造销售环节中的顾客应对 第3章今后与顾客之间的相处之道 3—1 客户服务变革的必要性及方向性 制造业生存的关键在于由服务带给顾客的感受的差别化 从服务相关开支到市场投资（从重视“物”转变为重视“事”） 3—2 一直以来的客户服务的局限性（站在重视“物”的角度） 产品功能的担保（咨询对应） 产品功能的复原（保养、维修） 3—3 今后的客户服务（为了保持客户关系而进行的市场投资） 3—3—1 将顾客不满最小化（由负到零） 3—3—2 感动体验的创造和顾客忠实度的培养（由零到正，再到无穷大） 3—3—3 以创造感动体验为导向的客户服务部门的评价指标 第4章以创造感动体验为目标的8个步骤 4—1 顾客体验的实际情况 何谓感动体验 提供感动体验之所以成为紧急课题的原因 为什么众多企业在感动体验的提供上失败了 为了提供感动体验而进行的投资是有回报的 4—2 创造感动体验的8个步骤 导入8大步骤之前 顾客体验评分卡 在顾客体验的改善工程中需要注意的地方 创造感动体验的8个步骤 《步骤1》构建知识库 步骤1—1 知识库的必要性 步骤1—2 构建知识库的最佳练习 知识库、解决方案的选择 自我学习机能的有效利用 自我学习型知识库的构建方法 确认是否在所有现场都能够利用 有效利用一切适当的资源 （案例学习01）iRobot （清扫机器人“伦巴”制造商） 《步骤2》将顾客以信息武装起来 步骤2—1 自助式服务的优点 步骤2—2 打造世界范围级的自助式服务 自助式服务解决方案的选择 导入有效的自助式服务 对顾客使用自助式服务的奖励 自助式服务的效果监测 （案例学习02）Electronic Arts（游戏软件制造商） 《步骤3》将现场工作人员以信息武装起来 步骤3—1 为什么要强化工作人员的信息力 步骤3—2 应该强化谁的信息力 步骤3—3 什么样的信息是必要的 步骤3—4 应该怎样提供信息 （案例学习03）Orbitz（美国网络经济型旅行公司） 《步骤4》使顾客的接触途径多样化 步骤4—1 多种交流渠道之课题 追踪“在各渠道间辗转的顾客” 提供始终如一的信息 聆听顾客的声音 交流成本的分配 步骤4—2 多种渠道的顾客体验的最佳化 （案例学习04）Nikon（相机制造商） 《步骤5》聆听顾客的声音 步骤5—1 提高聆听力的技巧 在“真实的瞬间”获得反馈 强调缺陷的反馈 根据反馈开展行动 使反馈利用起来更方便 告知顾客（企业）正在根据反馈采取行动一事 强调顾客反馈的重要性 （案例学习05）Black & Decker（电动工具制造商） 《步骤6》打造始终如一的顾客体验 步骤6—1 不能从一而终的顾客体验的影响 步骤6—2 破除屏障 步骤6—3 以提升顾客体验为目的的业务设计 （案例学习06）Shaklee（营养食品制造商） 《步骤7》超越顾客的期待 步骤7—1 先于顾客需求的事前沟通是什么 步骤7—2 与顾客进行有效沟通的重要原则 步骤7—3 抢先一步的沟通交流的导入 （案例学习07）Right Start（儿童用品的零售） 《步骤8》使顾客体验水平可视化，持续进行改善 步骤8—1 持续改善 步骤8—2 效果监测 使用电话中心的一贯的评价标准时的注意事项 步骤8—3 关于顾客体验的评价标准的方针 （案例学习08）eHarmony（网络婚介服务） 后记 与Greg Gianforte 先生相识已逾两年半。他决定在日本出版自己的著作《Eight to Great》——一本以客户服务为题材的书的译本。在当下这个时代，在如何获得客户的赞许并使其成为自己公司的粉丝等方面，或许能提供些许启发。本书的前半部分由原田和秀先生监修，对日本国内的企业与客户关系的变化作出了睿智的的剖析（执笔的是池田和宽先生）。 当初拿到《Eight to Great》一书的原文时，我们在公司内部成立了学习小组，制成了手写本的译文。在此，我将其序中记载的“感动体验”与各位读者共同分享。 （以下，如原文记） 2009年10月7日，那位先生来到了公司。乍一看是位和蔼可亲的绅士，但其展示出的精悍与坚忍不拔却充分表现出了作为商务人士的特点。为了一个小时的会谈而特意从美国的Bozeman大老远来到东京，这就是作为作者的RightNow 公司的Greg先生本人。 从抱有“虽说是风险企业的创建者，到底有多大能耐呢”这种不逊态度，到满怀崇拜地想着“真希望再听他多讲一些啊。到底是个怎样的人呢”，这种心境的转变几乎没花费什么时间。没有用到任何演讲资料就那么侃侃而谈，用他的经验来论证他的CS（客户服务）哲学，就好比是在教会听牧师传道一样，所受启示颇丰。一个小时的时间，既漫长又短暂。等回过神来才发现自己的笔记本上记下了他无数的教诲，连自己都感到吃惊。那一瞬间，我彻底为其魅力所折服了。 我对他说“真希望再多了解一些您的想法啊······”，他回答道“有本好书给你”，于是赠与我他自己所著的《Eight to Great》一书的英文原版。 从那以后，公司内的CS英语翻译学校便成立了。 附录 那一小时内的笔记 Establish a Knowledge Foundation 由于客户服务方面的问题多由知识匮乏引起，所以首先要建立好知识库。 Empower Customers 通过互联网，让客户也掌握一定的知识。 Empower Front-Line Employee 要让与客户接触的服务人员做充足的准备，使桌面上的知识一下子就能被发现。 Offer Multi-Channel Choice 让客户能够有多种多样的选择机会。当然，这必须是对于企业来说具有可行性的才行（因为最终还是客户买单）。印度的邮件是3美元，聊天是一回5美元，电话是10美元。 Listen to Your Customers 要建立调查机能，在出现问题时能够收集到客户的反应。现在社会上的调查，有些是一年两回什么的，仅靠那个根本无法知道真相。要做到当问题发生时，提问与回答的比率在35-40%。 Design Seamless Experience 为什么很多公司要缩短他们的电话（咨询）时间，而与此同时，电话销售却尽可能地想要延长与客户的通话时间呢？ 如果是这样，市场部门与客服部门好好配合携手打造Work Flow Design就好了吧。 Engaged Proactively 除了急诊医院，在康复中心要开始身体锻炼之前都必须做好全面的事前准备工作。 （F&Q, FAQ, 提前通过录像演示操作方法的诊疗服务，与销售相关联的CRM，在服务前线的人员要与买卖挂钩，这些都需要训练。“高超的销售对话”之剧本。） Measure and Improve Continuously 为了服务业务的改革改良而导入6个标志性的方法。 为了这八个步骤的实施，至少要花费3-4年时间。步骤1-3是基础，4-5是应用篇，6-8是为了凭借客户服务而使收入增加的建议篇。 （追加）从前，千利休提倡的“款待的心”，或许我们日本人应该再一次认真审视吧。 2012年5月 原株式会社索尼计算机娱乐公司VP 佐佐木诚一 大学毕业之后，我曾经在电子配件生产商那里作为工程师工作过，对于日本的制造业非常喜欢。也是缘分，我目前在株式会社メディ才クリタス工作，担任制造业中特殊化了的经营顾问。作为顾问，我所接触过的客人都是些朴实的好人，常常会很单纯地希望我为他们提供支持。正因为这样，每当我看到新闻报道说由于海外制造商的攻势而使得日本制造商苦不堪言的时候，就会感到心痛。 近来，总听到像“制造业的服务业化”“从产品制造到事情制造”这样的话语。于是我想，如果我理解了这些听来似懂非懂的关键词，并能够将其解释告知客户们的话，或许对他们有所帮助吧。当我正沉醉在将自己的解释传达给客户的时候，有人提议要以《八步制胜法》的翻译为中心做成一本书。听闻这是一本与“事”的最为重要的要素之一的客户服务相关的书籍，于是便开始了翻译，并决定执笔写下“物·事”及本公司关于产品制造方面的理念，这便是执笔本书的前因后果了。 本书中，对于随着时光流逝而不断变化的顾客需求，以“物·事”为轴，关于今后的产品制造的方向性展开了话题(第一章&第二章)。而且，在今后将变得更加重要的“事”之中，我们把焦点放在了最为重要的客户服务上面，就其职能的重新审视进行了解说(第三章)，作为实现其新职能的具体手法，登载了《八步制胜法》的日文翻译(第四章)。如果本书能够为日本制造业中的诸位提供哪怕一点点的参考，那将是我们的荣幸。 最后，在此对第三章中协助执笔的藤冈聪太先生和第四章中协助翻译的渡边纯一先生表示感谢。另外，借此机会，对给予我们本书执笔机会的Greg Gianforte先生、佐佐木诚一先生、原田和秀先生、以及为本书出版提供了支持的全体人士，致以诚挚的谢意。 2012年5月 池田和宽 版权页： 社会的变化（物质匮乏的时代、物质充足的时代、物质过剩的时代） 产品的销路是由顾客决定的。虽然这是不言而喻的道理，然而真正理解其真谛并且能与实际行动相结合的生产商却非常少。“过去，大受欢迎的产品都是由于高性能加上低价格而在竞争中胜出的”，“新的市场手段成功的话，必然是爆发式的大卖啊”。像这样基于过去的成功体验，于是企业一边努力开发性能优良且价格低廉的产品，一边在市场手段上更加注意苦下功夫，希望借此刺激顾客的购买欲。这种做法本身是没有问题的。但是，高性能、低价格产品的开发以及市场活动等，都只是手段而不是目的。目的是让顾客把产品买走。说到底，顾客才是主角。 如果产品开发和市场方针不能跟时代相吻合的话，那就有必要彻底地重新审视。不是想着要尽可能让顾客多买走哪怕一个产品也好，而是要尽可能与顾客多亲近一点，争取让顾客选择自己公司，这样的姿态在今后会越来越重要。 在这样的背景背后，是使得制造业深陷其中的环境的变化。首先，让我们看一下伴随着社会的变化，顾客与“物”之间的关系产生了怎样的变化。 物质匮乏的时代，需求是“从劳动中解放” 日本人经历过太平洋战争战败后的巨大的物质匮乏。每天食不果腹，主要城市几乎都成了废墟，基础建设受到了极大的破坏。在被称为战后混乱期的1940年代后半段，无法仅仅依靠配给粮食过生活，于是出现了黑市。在这样一个甚至连生活必需品都难以到手的物质匮乏时期，人们为了维持最低限度的生活，只要是个东西就都想要。此后，日本迎来了由于朝鲜战争特需而带来的战后复兴期。1950年代后半，经济白皮书明确记载着“已经不再是战后了”，在这个时期，被称为“三种神器”的黑白电视机、洗衣机和冰箱作为新生活的象征被大肆宣传。当时，价格十分昂贵的黑白电视机只有富裕家庭才买得起，而买不起的人跑到附近有电视机的人家去看类似职业摔跤表演赛等著名节目的情况是很常见的。那时，很多日本人可能都会想着“总有一天我们家也要买台电视啊”。 后来，截止到1970年代前半，日本迎来了被称为“东洋奇迹”的高度经济成长期。在这一时期，三样神器迅速地普及到了普通百姓家。人们终于得到了至今为止没有过的东西，也过上了至今为止没有过的便利的生活。 虽然食不果腹的时代已经过去，但使得生活便利化的物资还远远不够。在这一“物质匮乏的时代”，人们为了过上便利的生活，要求产品必须拥有基本的功能。比如，在没有洗衣机的时代，女人们用手在洗衣板上一件一件地啃哧啃哧洗衣服。但是如果用了洗衣机的话，就可以从如此繁重的劳动中解放出来了。初期的洗衣机是单缸式的，也就是说只有洗涤是自动的，清衣服要用手或者在洗衣机附带的滚子上绞干。虽然现在想来也是极不方便的了，但在当时要靠手洗的情况下，这种基本功能可以说已经提供给顾客上佳的使用价值了。 “追求能够把人从一直以来被认为是理所应当的劳动中解放出来的功能”，这就是在物质匮乏的时代里的顾客需求。进入高度经济成长期的后期后，空调和轿车等能够使得生活更加便利舒适的产品出现了，与彩色电视机一同被称为“3C”，并普及开来。在物质匮乏的这一时代，老百姓都梦想着拥有以前没有过的产品。为了这一目标，大家都努力提升自己的收入水平。“需”大于“供”，可以说是一个人人都以拥有“物”为志向的时代。 物质充足的时代，人与物之间的关系变化日本的高度经济成长期由于二次原油冲击而告结束。虽然一时间日本经济遭受了巨大打击，但基于节省能源以及经营合理化等成功地摆脱了经济危机，直到1990年左右迎来了安定成长期。特别是在最后的大约五年间，日本达到了泡沫经济的鼎盛时期。在这一时期，人们把生活必需品等身边的所有物资几乎都纳入囊中。物质变的充足之后，人们越发想要更加便利舒适的生活，于是相应的需求出现了。在这个“物质充足的时代”，顾客不再满足于基本功能，而是开始追求高性能且品质优良的产品了。比如，仅仅只能洗涤的洗衣机已经不再受欢迎，人们需要的是能够自动清洗脱水的产品、在更短时间内完成洗衣或者去污能力更加强劲的产品。 物质充足的时代也是顾客的任性需求爆发的时代。比如，想要跑得更快、更加节省燃料的车；想要能把食材更加细化区分加以保存、使用起来更加随性的优质冰箱。顾客的“更加、更加”使得生产商不断提高产品开发力，不断地有更加优良的产品面世。与只要有东西就会感到满足的物质匮乏的时代不同，在物质充足的时代人们有了贪欲——变得想要拥有更加优质的产品。虽说如此一来厂商的竞争环境变得严峻了，但是只要生产出了更加优质的产品就一定能卖出去，也算是一个容易理解的时代。 而且，在这个时代，需求不仅限于更加便利的生活，人们还想过上更加富裕的日子。生活一旦便利了，家务等劳动量减少，空闲时间便增多了，于是人们开始考虑该如何度过闲暇时光呢。实际上，娱乐产业的发展也正是在此期间。就物质而言，不是生活必需品的东西，即与嗜好、娱乐、兴趣相关的产品开始在社会上推广开来。录音机、自行车、照相机等能够提供娱乐打发时间的产品很是畅销。其中，索尼的“随身听”以“带着音乐漫步”为特色，获得了以年轻人为中心的压倒性的支持。在物质匮乏的时代，虽然三样神器以及3C等也给人们的生活带来了质的飞跃，但对于改变人们的生活方式有着巨大影响的还是这些娱乐相关的产品。其他如摄像机、文字处理机、电脑等数码信息家电开始普及，改变着人们的生活方式。在孩子的运动会上拿着摄像机来回忙碌的父亲的身姿，在这个时期见到的话毫无别扭的感觉。另外，任天堂的家庭电脑面世也是在这个时期，使得以前只有在游戏厅才能玩到的电脑游戏从此也可以在自己家里玩了。 进入泡沫经济时代后，消费加速，多功能、高性能的产品自不用说，就连高级轿车、进口的高档皮包等有着奢华感的名牌产品都极其畅销。说着“坐着这种高档轿车的自己好有型”，“穿上这种名牌衣服的自己很特别”等，物品的价值从功能、性能转移到了由所有物而获得的“顾客体验”上来。这基本上可以算是人与物的关系的转变点吧。 物质过剩的时代，通过感官而得来的“体验”很重要 然而，泡沫经济最终崩塌了。日本进入了低迷状态，至今为止被称为“失去的20年”、“零成长期”等。由于泡沫的反作用导致人们的消费一下子冷却了下来，对于低价格商品的需求成为了主流。特别是在诸如食品、衣服等生活必需品的领域，这种倾向尤其强烈。但是，在物质匮乏的时代曾经公认的“便宜无好货”的观念已经不再被普遍接受了。这是因为，经过了物质充足的时代之后，消费者的眼光提升了不少，并且就算是便宜货也总能找到些合用的东西。“优衣库”就正是在这个时期变得很受欢迎，因为它可以提供价廉物美的衣物。虽然其间也有过网络相关商品等呈成长趋势的产业，但由于裁员风暴的影响，非正式员工以及无业人员不断增加，结果日本陷入了另一种僵局。 现在的日本，需求量大大降低，进入了供过于求的“物质过剩的时代”。抑制无谓的消费，只在必要的时候买必要的东西花必要的钱。可以这样说，过去那两个发掘物质价值并从中寻求满足的时代已然不再，日本迈进了“必要即可”的极端价值选择的时代。也即是说，从量化生产、量化宣传、大量消费产生了巨大转变。 然而与此同时，我们要认识到虽然需求是降低了，但也的的确确是有需求存在的。虽然和泡沫经济时期相比收入水平降低了，但即使这样日本人的薪酬在世界范围来说依然算是高水准，以60岁以上的人为例，其平均储蓄额甚至超过了2000万日元（根据平成22年总务省的“家计调查”报告所得）。于是，我们可以得出结论，不管怎样讲，日本人还是有钱的。与其购买低价的劣质品，还不如稍微加多点钱买个好点的东西。与物质匮乏时代和物质充足时代有着根本性区别的是，消费者现在在购物时会更加慎重地“品”（曾经被认为是寻开心的行为）。因为是只在必要的时候买必要的东西花必要的钱，所以尽可能不想有失败。而且，由于选择肢过多，所以需要更加细细地品味。随着互联网的普及，消费者能够更加容易地获取各种信息，于是就能用更加准确的情报在更加多样化的选择肢中做出选择。这就意味着卖家和买家之间的关系发生了大逆转（详见1—2论述）。在这个时代，只要是稍微让顾客不高兴了，就会直接影响到销售额下降。 前面提到过，在物质充足的时代，顾客变得较为任性。在物质过剩的时代，虽然买家的地位更高更强势了，但如果说因此就认为顾客变得更加任性了，那是不对的。相反，我们应该看到他们变得懂事了的一面。为什么会这样呢？因为人们会因某一件东西而获得相应的满足了。在物质充足的时代，生产商们听取了顾客们的任性意见而拼命改进，把日常生活中的难题几乎都解决了。现在，虽然生产商们还在拼命开发新市场、创造新需求，但由于已经出现了“没有困扰=没有需求”的状况，即使询问消费者也只会得到一个“不知道在哪儿有需求”的回答。所以事实上，畅销产品的开发进入了一个更加艰难的时代。 在物质过剩的时代，东西质量好是必须的。顾客会感到在意的是“这东西适合自己吗”。颜色和款式自不用说，质感以及使用时的声响等通过感官获得的“体验”也都是非常重要的关键点。 例如，在迄今为止不怎么注重外形设计的数码家电中，“苹果”以其“即使被近代美术馆纳入收藏也不足为奇”的美感，在电脑、音乐播放器以及手机等多个领域内获得了压倒性的支持。苹果不仅拥有美丽的外观，还提供了音乐及相关程序可即时廉价购买的方便性，与人们的生活方式的改变联系在了一起。同样，在不断普及开来的电动牙刷中，彰显出其重要存在价值的是松下的随身装系列。把握住了设计、颜色、可装入化妆袋的大小，在吸引女性提高购买力方面大获成功。原本牙刷就是去除口腔内污秽物的东西，所以在携带过程中往往是不想被人看见的。然而，随身装系列使得情况发生了改变，出现了“即使被别人看见也没什么难为情的”，“甚至有点想秀给别人看看呢”这样的声音。另外，作为谋求使用中的声音的差别化的典型例子，德国车是很值得一提的。像BMW等，改善了关门时的声音，出色地演绎了高档奢华的感觉。类似这样，在物质过剩的时代，顾客在其主观感受与物品特性相匹配时才会购买产品。换句话说，没有特点的东西是卖不出去的。 物品的特色并不仅仅是根据顾客的直观感受而定的。在产品不好卖的这个时代，丰田的普锐斯却创下了很好的业绩，尽管它的定价比同等级别的其他车子更高。凭借着独特的混合动力技术成果，使燃料费产生了大幅度的变化是其成功的重要原因，然而事实上如果想拉平其价格上涨的份额是需要行驶相当长的距离后才能体现出其优势的。也就是说，顾客并不仅仅是出于成本的考虑而选择了普锐斯，可以认为大家同样是因为在“节能”、“环境保护”等价值观方面产生了共鸣而做此选择的。如此便与“环保的我”这样一种生活态度保持了一贯性、统一感，即必然性大于必要性。当今以“环保”为口号扩大销量的商品越来越多，灯泡型荧光灯、LED灯泡、环保家电、太阳能发电等等都是其典型代表。与普锐斯一样，都是一些在短期内无法体现出成本优势的东西，然而却由于提供了“环保”这一价值观的实现方式而十分畅销。除了环保以外，还涌现出了与“健康”、“安全”、“人性化／社会化”等各种各样的价值观紧密相连的产品。其结果就是，顾客的价值观变的越来越多元化，生产商想要制造出畅销的产品是越来越难了。 放眼世界，发达国家也都同日本一样进入了物质过剩的时代。像日本这样的单一民族国家反倒是少数派，大多数都是多民族国家，所以可以说其价值观原本就是多元化的。另一方面，新兴国家都还正是处于物质匮乏或物质充足的时代之中。虽然只要能提供与需求相契合的产品就能卖得很好，但这种状况下的一个战略性的必要条件就是，必须设定与收入水平相适应的价格（即低价格）。在全球化进程中，商家必须针对不同的市场开发方针来研发大不相同的产品。如果想要包罗万象只会加大盲从的风险。因此，商家必须严格定位自家公司想要在怎样的领域发展，要在世界范围内保持自己处于领先水平。显而易见，像量化生产时代那样经销整齐划一的产品的环境已然逝去。