编辑推荐
上市一年稳居日本畅销榜，全解日本丰田的工匠精神
本书全面介绍了丰田的工作法，丰田的5S法，改善力、“解决问题的8个步骤”“固定成果的方法”，丰田这些基本工作法都进行了详细介绍。内容实用，操作性强，完美诠释了日本的工匠精神！
作者简介
［日］OJT解决方案股份有限公司/（株）OJT-solutions
丰田汽车与利库路特（Recruit）集团于2002年4月成立的商业资讯中心。由在丰田任职40年以上的资深技术人员担任“指导师”，活用他们在丰田工作时丰富的现场经验，通过OJT（On The Job Training；在职训练）协助客户公司培养现场核心人才、营造灵活的工作环境、创建盈利的公司结构。
总公司位于爱知县名古屋市，拥有60名以上原丰田的“指导师”，为制造业、食品业、医药业、金融业以及自治团体等各种行业的顾客企业提供服务。主要著作有畅销20万部的《丰田的整理术》、《丰田的人才培训方法》、《“图解”丰田的整理术》、《丰田的上司》、文库版《丰田的说话习惯》等。
朱悦玮，毕业于大连外国语学院日语语言文化专业，曾在辽宁科学技术出版社担任编辑，从事翻译工作多年，内容涉及文学、哲学、历史、金融、社科等方面。译作有：《在星巴克要买大杯咖啡》、《统计学才是最牛X的学问》、《海图世界史》（中信出版社）、《灼眼的夏娜》系列、《古书堂事件手帖》系列等。
目录
前言
本书出现的丰田术语解说
第一章丰田最重要的“工作哲学”
01每个人都是“领导”
02站在上司的上司的立场上看问题
03思考“我的工资从何而来”
04做有意义的“工作”
05做一个“多才多艺的人”
06保证整个“工序”的品质
07耳听为虚，眼见为实
08“没有问题”就是最大的问题
09改善和问题解决没有终点
10错不在人，在于制度
11用生产来降低成本
第二章丰田工作法中的“5S”管理
12变“费”为“宝”
13工作就是整理和整顿
14“整洁”不是终点
1510秒以内取出资料
16拥有“舍弃的基准”
17给时间定个期限
18缩短期限
19清理要彻底
20清理时要有先后顺序
21给东西固定位置
22给东西标明住址
23做好标识
24根据使用频率决定摆放位置
25画一条线
26将清扫加入到日常工作中来
27将清扫工具“可视化”
28清扫是发现问题的机会
第三章“改善力”是一切工作的基础
29工作=作业+改善
30改善的线索在“现场”
31区分“工作”与“浪费”
32找出“7种浪费”
33将工作“分割”找出改善点
34为了“轻松”而改善
35适当地懒惰一点
36站在圆圈里
37注意“不干净”的地方
38越是忙碌的人越有问题
39让自己的工作“可视化”
40不隐藏“安全隐患”
41确定“标准”
42找出“真因”
43“事后百策”不如“事前一策”
第四章战无不胜的“问题解决力”
44了解“应有状态”与“现状”的差异
45问题分为“发生型”与“设定型”
46用“未来指向型”引发革新
47大问题用8个步骤解决6
48“先决定问题”和“先决定对策”都是错误的
49选择能够用“数字”解决的问题
50发现问题的8个视角
51用3个视角来分析问题
52用“现场·现物”来确定问题点
53解决问题要脚踏实地
54重复5次“为什么”
55在自己的能力范围内解决“真因”
56对待问题不能想当然
57问题对策的10个视角
58立刻实行对策
第五章就算只有一个部下也要发挥“领导力”
59制造自己的“分身”
60聚集“人望”
61传授“看事物的方法”
62不要一开始就告诉答案
63给部下出难题
64领导要有“敢于放手的勇气”／193
65不要只传授“知识”，更要传授“智慧”
66传授、实践、监督
67让部下接受
68用“关注”来培育部下
69展示工作的“整体状态”
70交出自己的王牌
71领导要从外部看部下
第六章让生产效率提高一倍的“交流力”
72创建网络
73创造横向交流的“机会”
74像接力赛跑一样工作
75拿着扫帚去现场
76关心部下
77表扬部下
78表扬部下的“工作”
79资料要直观
80重视“后工序”
81给抵抗势力赋予责任
82从“麻烦的人”开始
83先说坏消息
84共享失败经验
85用事实说话
86以利动人
87让想法可视化
第七章能够立刻取得成果的“执行力”
88六成就可以行动
89巧迟不如拙速
90用“数值”表现目标
91任何事都要确定期限
92“应有状态”≠“目标”
93固定成果
94共享成果
95保持组织之间的交流
96积极向前
97不要追求“百战百胜”
98享受失败
结语
序言
丰田汽车自2012年至2015年连续3年销量全世界第一，可以说是最能够代表日本的企业。丰田强大的原因，究竟在哪里呢？
是将效率化贯彻到底的生产系统？
是拥有安心·安全的品质保证的品牌影响力？
是凭借混合动力汽车、燃料电池汽车等引领世界汽车产业的技术实力？
是保证全世界销量第一的市场营销能力？
这些都可以称得上是支撑丰田飞速发展的原动力。
然而支撑上述“原动力”的，却是在现场工作的员工们。
正如“要做事先做人”这句话所说的一样，丰田长期以来一直将人才培育作为企业发展的重中之重。
当然，丰田培育的并不是只知道按照命令机械化地完成工作的“人才”，而是能够用自己的头脑思考，在工作中发挥自身价值的“人才”，也可以说是“自律的人才”。
所以，丰田在员工入职的第一年，就将工作的哲学和方法彻底地贯彻到每一个人的身上。堪称为丰田代名词的“5S”“改善”“解决问题的8个步骤”等方法也不例外。
丰田的工作哲学和方法，并不是纸上谈兵，而是在多年的现场工作中，由上司传达给部下、前辈传达给后辈的活生生的工作技术。其中充满了让员工用自己的头脑思考，带着问题意识进行工作的秘诀。
读者朋友们身边的工作环境又如何呢？
在经济和企业的全球化趋势之下，日本企业也需要更有效率地展开自己的事业。在这样的背景下，企业都将取得成果放在第一位，而人才培育则很容易被忘在脑后。
如今的企业确实很难像过去那样对员工组织大规模的研修，上司和前辈也很难通过OJT来传授新人工作经验。对于新员工来说，公司没有现成的轨道来让他们前进，只能凭借自己的积极态度来主动学习，否则就会遭到淘汰。
为了帮助新员工早日成为能够独当一面的人才，本书将为大家介绍工作上必不可少的思考方法和工作技能。
当然，因为本书中的内容是以终生受用的工作原理和原则为中心，所以不仅年轻员工，即便是工作多年的老员工也可以利用本书作为参考来找出自己工作中可能存在的不足之处。另外，对于有责任教育部下和后辈的上司来说，本书也可以作为人才培训的教材。
这就是不管新员工还是老员工都值得一看的“终生受用的工作方法”。
本书由七章组成。
第一章，丰田最重要的“工作哲学”。介绍丰田代代相传的公司文化和工作方法之中最重要的原理和原则。
第二章，丰田工作基本中的基本“5S”。主要介绍在丰田的生产现场每天都在实践的“整理整顿”。通过整理整顿，生产现场和办公室的工作效率都将得到大幅提高。
第三章，“改善力”是一切工作的基础。主要介绍丰田强大的秘诀“改善”。通过消除工作中的浪费，避免重复失败，提高工作效率，取得工作成果。
第四章，战无不胜的“问题解决力”。主要介绍丰田独特的问题解决方法“解决问题的8个步骤”。通过自己设定问题并且加以解决，掌握革新必不可少的“思考力”。
第五章，就算只有一个部下也要发挥“领导力”。主要介绍丰田的上司如何对部下和组织进行指导。通过自律的思考和培养具有主观能动性的部下来发挥领导能力。
第六章，让生产效率提高一倍的“交流力”。主要介绍丰田的团队合作。任何工作都需要构筑人际关系的方法和交流的技巧。
第七章，能够立刻取得成果的“执行力”。主要介绍任何人都想要掌握的“实践力”。丰田的员工每个人都能够实现自己的成果，这些个人的成果最终作为公司全体的成果固定下来。由此可以看出丰田的执行力。
本书的内容都是从1960年代前半段到2010年代前半段在丰田任职，随后在株式会社OJT解决方案股份有限公司以指导师身份活跃的原丰田员工们的经验总结而成，在丰田之外的商业环境中也同样适用。
或许有人认为“这方法只适用于丰田”“我们是服务行业，工厂的工作方法我们用不上”。
但是，“丰田的工作方法”，并不是只有丰田适用的思想和方法，而是在任何行业和公司工作的人都可以应用的方法。不管是在工厂里工作的人，还是在办公室里工作的人，都可以掌握这套工作原理和原则。
事实上，由原丰田员工组成的OJT解决方案股份有限公司的指导师们所指导的公司，不只包括国内的制造业，还有零售业、建筑业、金融与保险行业、服务行业(医疗机构、福利设施、宾馆等)，甚至还包括海外企业的制造业等，业务范围涵盖许多地区与行业，并且取得了巨大的成果。
这是善于工作的人、通过工作取得成长的人都必须掌握的基本原则。
OJT解决方案股份有限公司
后记
OJT解决方案股份有限公司的指导师们，根据自己在丰田的生产现场总结出来的知识和经验，对顾客企业进行指导。
在顾客企业的现场员工中，也有“这种指导有什么意义”“无法理解他们的目的，所以我不会采用这种做法”的反对意见，对指导并不配合的人，一般来说，很多人认为应该将这些不配合的人清除出去。但是很多指导师却敢于将这些人都加入到改善项目组中来。
为什么要这样做呢，因为这种类型的人不管是好是坏，至少他们拥有自己的信念，而且能够保持思考。所以一旦将他们收归己用将会成为非常强大的力量。他们能够提出很多好的创意，还能够发挥领导能力。更重要的是他们能够不断成长。
另外，也有对指导师的意见言听计从，完全按照指导师的指示行动的人。虽然项目会进展的很顺利，但因为这样的人没有自己的信念，也不会自己思考，所以成长往往很慢。
大家属于那种类型呢？
如果只是去做被安排的工作，那和机器人有什么两样呢。如果将来计算机和机器人完全取代了人类的工作，那么只会按照公司和上司的指示工作的人大概没有在职场继续存在的必要了吧。
在丰田，敢于对上司提出“为什么必须这样做”的人有很多，上司也会非常认真地做出回答。能够带着“为什么”的问题意识进行工作的人，说明他用自己的头脑进行思考，对自己的工作方法有所钻研，工作能够产生附加价值。所以这样的人一旦得到升迁，就能够成为非常优秀的领导。
将自己的工作圆满完成固然重要，但同时也要时刻保持“为什么”的问题意识。这样你工作起来会更加快乐，也能够取得成果。
如果诸位读者朋友能够通过本书培养出“为什么”的精神，那将是我们最大的荣幸。
OJT解决方案股份有限公司
文摘
每个人都是“领导”
在这个世界上，有很多拥有非常强大“领袖气质”的企业经
营者。
微软的比尔·盖茨、苹果的斯蒂夫·乔布斯、软银的孙正义等
人就是其中的代表。
那么，丰田有没有这样的人呢？
如果是不了解丰田的人，肯定找不出这样的人吧。
确实，对于丰田来说，并没有领袖气质极强的企业经营者。
因为丰田不将员工当做“成本”，而是当做“人才”来对待。
1960年代的丰田还只是一个中小型企业，为了扩大生产规模，
丰田从日本各地招聘了很多刚刚中学毕业的年轻人。
把这些年轻人当做自己孩子的丰田的经营者们，不管发生什么
事情都绝对不会辞退员工。
所以，丰田将每一位员工都当成“家人”，并不拘泥于一时的
结果，而是“用更加长远的眼光来培育人才”，并且形成了这样的
企业文化像这样的“大家庭主义”，正是将员工看做“人才”的丰田的
原点。
在这样的企业文化之下，社长与员工之间的差异，只是“职责
分担”的区别而已。
丰田的主角，是每一个在现场工作的员工，而社长的职责就是
彻底地为员工们营造一个更加有利于工作，更能够发挥自己能力的
环境。
曾经在丰田的人事管理部门工作多年的海稻良光（OJT解决方
案股份有限公司董事长）这样说道“丰田虽然没有充满领袖气质的
经营者，但在生产现场却有很多充满个人魅力的主角级人才”。
“在丰田的工作现场有‘班长’‘组长’‘工长’等领导，他
们作为团队的核心带领组织前进。这些人就是丰田真正的领导。而
丰田之所以能够连续不断地培养出这样的人才，正是由于拥有‘用
更长远的眼光来培育人才’的企业文化。”
每个人都带着领导的自觉进行工作
每一个在现场的员工，都将“5S”“改善”“问题解决”等方
法作为自己的工作基础，这样可以使他们更加高效地生产出具有极
高附加价值的产品。
丰田的员工们通过现场的工作牢牢地掌握这些方法，提高自己
工作的附加价值。然后，他们会作为领导将这些知识和经验传给下
一代。就这样，丰田确立了一代一代培养现场领导的方法。
这一系列的过程，在实现员工自身成长的同时，也使公司不断
地成长。
“我只是一个小员工。”
“按照上司的指示去工作很轻松。”
在丰田绝对不会听到这样的话。
因为只是被动地工作，无法提高工作的附加价值。
就算没有管理职务的头衔，但只要有一名部下或者一个后辈，
也必须发挥出自己的领导能力，一旦接到项目时立刻能够成为一名
优秀的领导。为了能够在自己负责的工作范围内承担相应的责任，
每个人都必须成为领导。
带着“自己是领导”的自觉来对待工作，这一点是非常重
要的。
02
站在上司的上司的立场上看问题
在丰田，经常要求员工站在上司的上司的立场上看问题。比如班长，不能站在上司组长的立场上，而应该站在组长的
上司工长的立场上看问题。组长的话要站在工长的上司科长的立场上看问题。总之关键在于要站在比自己现在的位置更高的立场上看问题。
OJT解决方案股份有限公司的董事长海稻良光以前就经常听到上司这样说。
当时只有二十多岁的海稻在丰田的人事管理部门工作，当听到上司对他说“请站在人事科长的立场上思考问题”的时候，着实吓了一跳。
比如，当公司内部出现人事变动的时候。
如果只是事务性地告诉对方科长“你们科的A先生要调到别的科
去”，那么对方肯定很难接受。尤其A先生作为一名优秀员工的时候
更是如此。
在这种情况下，即便自己只是人事管理部门的一名普通员工，
也必须以“自己是人事科长”的态度进行工作，否则无法使对方接
受这个人事变动。
如果站在科长的立场上，就可以通过“人事变动后部门应该如
何调整”“A先生作为候补干部应该如何培养”等中长期的视角，来
说服对方科长接受公司的人事变动。
“站在上司的上司的立场上看问题”对于工作的改善也有着非
常重要的作用。
如果只站在自己的立场看问题，那么做出的改善只能停留在现
状的延长线上。最终不管怎么看都只能觉得“再也没有任何改善的
余地了”。
但是，如果站在更高的立场上看问题，之前的看法就会发生彻
底的改变，产生出崭新的想法。
比如在思考“生产效率提高2倍”“不良率降低为零”“准备工
作的时间减半”等3~5年后的目标时，如果站在更高的立场上思考改
善方案，进展会意外地顺利。
如果你只是一名普通员工，那就站在科长的立场上思考工作。
如果你是科长，就站在部长的立场上思考工作。如果你站在“上司
的上司”的立场上思考问题，就会知道上司为什么会给你安排这样
的工作，上司存在怎样的问题意识。如果你能够时刻意识到“科长
的话会做出怎样的判断”“部长的话会有怎样的烦恼”之类的问
题，那么你做出的工作一定会让周围的人刮目相看。
不仅在公司内部，在接待客户的时候也是一样，如果能够站在
比自己更高的立场上看问题，可以极大地改善工作成果。
我们经常听到“站在顾客的立场上思考问题”。虽然这种说法
在某种意义上是正确的，但却并不全面。
只是站在顾客的立场上思考，并不能够完全满足顾客的需求，
应该站在比顾客更高的立场上思考，然后站在顾客的立场上与顾客
交流。只有同时拥有这两种立场，才能够提供出令顾客满意的商品
和服务。
上市一年稳居日本畅销榜，全解日本丰田的工匠精神
本书全面介绍了丰田的工作法，丰田的5S法，改善力、“解决问题的8个步骤”“固定成果的方法”，丰田这些基本工作法都进行了详细介绍。内容实用，操作性强，完美诠释了日本的工匠精神！
作者简介
［日］OJT解决方案股份有限公司/（株）OJT-solutions
丰田汽车与利库路特（Recruit）集团于2002年4月成立的商业资讯中心。由在丰田任职40年以上的资深技术人员担任“指导师”，活用他们在丰田工作时丰富的现场经验，通过OJT（On The Job Training；在职训练）协助客户公司培养现场核心人才、营造灵活的工作环境、创建盈利的公司结构。
总公司位于爱知县名古屋市，拥有60名以上原丰田的“指导师”，为制造业、食品业、医药业、金融业以及自治团体等各种行业的顾客企业提供服务。主要著作有畅销20万部的《丰田的整理术》、《丰田的人才培训方法》、《“图解”丰田的整理术》、《丰田的上司》、文库版《丰田的说话习惯》等。
朱悦玮，毕业于大连外国语学院日语语言文化专业，曾在辽宁科学技术出版社担任编辑，从事翻译工作多年，内容涉及文学、哲学、历史、金融、社科等方面。译作有：《在星巴克要买大杯咖啡》、《统计学才是最牛X的学问》、《海图世界史》（中信出版社）、《灼眼的夏娜》系列、《古书堂事件手帖》系列等。
目录
前言
本书出现的丰田术语解说
第一章丰田最重要的“工作哲学”
01每个人都是“领导”
02站在上司的上司的立场上看问题
03思考“我的工资从何而来”
04做有意义的“工作”
05做一个“多才多艺的人”
06保证整个“工序”的品质
07耳听为虚，眼见为实
08“没有问题”就是最大的问题
09改善和问题解决没有终点
10错不在人，在于制度
11用生产来降低成本
第二章丰田工作法中的“5S”管理
12变“费”为“宝”
13工作就是整理和整顿
14“整洁”不是终点
1510秒以内取出资料
16拥有“舍弃的基准”
17给时间定个期限
18缩短期限
19清理要彻底
20清理时要有先后顺序
21给东西固定位置
22给东西标明住址
23做好标识
24根据使用频率决定摆放位置
25画一条线
26将清扫加入到日常工作中来
27将清扫工具“可视化”
28清扫是发现问题的机会
第三章“改善力”是一切工作的基础
29工作=作业+改善
30改善的线索在“现场”
31区分“工作”与“浪费”
32找出“7种浪费”
33将工作“分割”找出改善点
34为了“轻松”而改善
35适当地懒惰一点
36站在圆圈里
37注意“不干净”的地方
38越是忙碌的人越有问题
39让自己的工作“可视化”
40不隐藏“安全隐患”
41确定“标准”
42找出“真因”
43“事后百策”不如“事前一策”
第四章战无不胜的“问题解决力”
44了解“应有状态”与“现状”的差异
45问题分为“发生型”与“设定型”
46用“未来指向型”引发革新
47大问题用8个步骤解决6
48“先决定问题”和“先决定对策”都是错误的
49选择能够用“数字”解决的问题
50发现问题的8个视角
51用3个视角来分析问题
52用“现场·现物”来确定问题点
53解决问题要脚踏实地
54重复5次“为什么”
55在自己的能力范围内解决“真因”
56对待问题不能想当然
57问题对策的10个视角
58立刻实行对策
第五章就算只有一个部下也要发挥“领导力”
59制造自己的“分身”
60聚集“人望”
61传授“看事物的方法”
62不要一开始就告诉答案
63给部下出难题
64领导要有“敢于放手的勇气”／193
65不要只传授“知识”，更要传授“智慧”
66传授、实践、监督
67让部下接受
68用“关注”来培育部下
69展示工作的“整体状态”
70交出自己的王牌
71领导要从外部看部下
第六章让生产效率提高一倍的“交流力”
72创建网络
73创造横向交流的“机会”
74像接力赛跑一样工作
75拿着扫帚去现场
76关心部下
77表扬部下
78表扬部下的“工作”
79资料要直观
80重视“后工序”
81给抵抗势力赋予责任
82从“麻烦的人”开始
83先说坏消息
84共享失败经验
85用事实说话
86以利动人
87让想法可视化
第七章能够立刻取得成果的“执行力”
88六成就可以行动
89巧迟不如拙速
90用“数值”表现目标
91任何事都要确定期限
92“应有状态”≠“目标”
93固定成果
94共享成果
95保持组织之间的交流
96积极向前
97不要追求“百战百胜”
98享受失败
结语
序言
丰田汽车自2012年至2015年连续3年销量全世界第一，可以说是最能够代表日本的企业。丰田强大的原因，究竟在哪里呢？
是将效率化贯彻到底的生产系统？
是拥有安心·安全的品质保证的品牌影响力？
是凭借混合动力汽车、燃料电池汽车等引领世界汽车产业的技术实力？
是保证全世界销量第一的市场营销能力？
这些都可以称得上是支撑丰田飞速发展的原动力。
然而支撑上述“原动力”的，却是在现场工作的员工们。
正如“要做事先做人”这句话所说的一样，丰田长期以来一直将人才培育作为企业发展的重中之重。
当然，丰田培育的并不是只知道按照命令机械化地完成工作的“人才”，而是能够用自己的头脑思考，在工作中发挥自身价值的“人才”，也可以说是“自律的人才”。
所以，丰田在员工入职的第一年，就将工作的哲学和方法彻底地贯彻到每一个人的身上。堪称为丰田代名词的“5S”“改善”“解决问题的8个步骤”等方法也不例外。
丰田的工作哲学和方法，并不是纸上谈兵，而是在多年的现场工作中，由上司传达给部下、前辈传达给后辈的活生生的工作技术。其中充满了让员工用自己的头脑思考，带着问题意识进行工作的秘诀。
读者朋友们身边的工作环境又如何呢？
在经济和企业的全球化趋势之下，日本企业也需要更有效率地展开自己的事业。在这样的背景下，企业都将取得成果放在第一位，而人才培育则很容易被忘在脑后。
如今的企业确实很难像过去那样对员工组织大规模的研修，上司和前辈也很难通过OJT来传授新人工作经验。对于新员工来说，公司没有现成的轨道来让他们前进，只能凭借自己的积极态度来主动学习，否则就会遭到淘汰。
为了帮助新员工早日成为能够独当一面的人才，本书将为大家介绍工作上必不可少的思考方法和工作技能。
当然，因为本书中的内容是以终生受用的工作原理和原则为中心，所以不仅年轻员工，即便是工作多年的老员工也可以利用本书作为参考来找出自己工作中可能存在的不足之处。另外，对于有责任教育部下和后辈的上司来说，本书也可以作为人才培训的教材。
这就是不管新员工还是老员工都值得一看的“终生受用的工作方法”。
本书由七章组成。
第一章，丰田最重要的“工作哲学”。介绍丰田代代相传的公司文化和工作方法之中最重要的原理和原则。
第二章，丰田工作基本中的基本“5S”。主要介绍在丰田的生产现场每天都在实践的“整理整顿”。通过整理整顿，生产现场和办公室的工作效率都将得到大幅提高。
第三章，“改善力”是一切工作的基础。主要介绍丰田强大的秘诀“改善”。通过消除工作中的浪费，避免重复失败，提高工作效率，取得工作成果。
第四章，战无不胜的“问题解决力”。主要介绍丰田独特的问题解决方法“解决问题的8个步骤”。通过自己设定问题并且加以解决，掌握革新必不可少的“思考力”。
第五章，就算只有一个部下也要发挥“领导力”。主要介绍丰田的上司如何对部下和组织进行指导。通过自律的思考和培养具有主观能动性的部下来发挥领导能力。
第六章，让生产效率提高一倍的“交流力”。主要介绍丰田的团队合作。任何工作都需要构筑人际关系的方法和交流的技巧。
第七章，能够立刻取得成果的“执行力”。主要介绍任何人都想要掌握的“实践力”。丰田的员工每个人都能够实现自己的成果，这些个人的成果最终作为公司全体的成果固定下来。由此可以看出丰田的执行力。
本书的内容都是从1960年代前半段到2010年代前半段在丰田任职，随后在株式会社OJT解决方案股份有限公司以指导师身份活跃的原丰田员工们的经验总结而成，在丰田之外的商业环境中也同样适用。
或许有人认为“这方法只适用于丰田”“我们是服务行业，工厂的工作方法我们用不上”。
但是，“丰田的工作方法”，并不是只有丰田适用的思想和方法，而是在任何行业和公司工作的人都可以应用的方法。不管是在工厂里工作的人，还是在办公室里工作的人，都可以掌握这套工作原理和原则。
事实上，由原丰田员工组成的OJT解决方案股份有限公司的指导师们所指导的公司，不只包括国内的制造业，还有零售业、建筑业、金融与保险行业、服务行业(医疗机构、福利设施、宾馆等)，甚至还包括海外企业的制造业等，业务范围涵盖许多地区与行业，并且取得了巨大的成果。
这是善于工作的人、通过工作取得成长的人都必须掌握的基本原则。
OJT解决方案股份有限公司
后记
OJT解决方案股份有限公司的指导师们，根据自己在丰田的生产现场总结出来的知识和经验，对顾客企业进行指导。
在顾客企业的现场员工中，也有“这种指导有什么意义”“无法理解他们的目的，所以我不会采用这种做法”的反对意见，对指导并不配合的人，一般来说，很多人认为应该将这些不配合的人清除出去。但是很多指导师却敢于将这些人都加入到改善项目组中来。
为什么要这样做呢，因为这种类型的人不管是好是坏，至少他们拥有自己的信念，而且能够保持思考。所以一旦将他们收归己用将会成为非常强大的力量。他们能够提出很多好的创意，还能够发挥领导能力。更重要的是他们能够不断成长。
另外，也有对指导师的意见言听计从，完全按照指导师的指示行动的人。虽然项目会进展的很顺利，但因为这样的人没有自己的信念，也不会自己思考，所以成长往往很慢。
大家属于那种类型呢？
如果只是去做被安排的工作，那和机器人有什么两样呢。如果将来计算机和机器人完全取代了人类的工作，那么只会按照公司和上司的指示工作的人大概没有在职场继续存在的必要了吧。
在丰田，敢于对上司提出“为什么必须这样做”的人有很多，上司也会非常认真地做出回答。能够带着“为什么”的问题意识进行工作的人，说明他用自己的头脑进行思考，对自己的工作方法有所钻研，工作能够产生附加价值。所以这样的人一旦得到升迁，就能够成为非常优秀的领导。
将自己的工作圆满完成固然重要，但同时也要时刻保持“为什么”的问题意识。这样你工作起来会更加快乐，也能够取得成果。
如果诸位读者朋友能够通过本书培养出“为什么”的精神，那将是我们最大的荣幸。
OJT解决方案股份有限公司
文摘
每个人都是“领导”
在这个世界上，有很多拥有非常强大“领袖气质”的企业经
营者。
微软的比尔·盖茨、苹果的斯蒂夫·乔布斯、软银的孙正义等
人就是其中的代表。
那么，丰田有没有这样的人呢？
如果是不了解丰田的人，肯定找不出这样的人吧。
确实，对于丰田来说，并没有领袖气质极强的企业经营者。
因为丰田不将员工当做“成本”，而是当做“人才”来对待。
1960年代的丰田还只是一个中小型企业，为了扩大生产规模，
丰田从日本各地招聘了很多刚刚中学毕业的年轻人。
把这些年轻人当做自己孩子的丰田的经营者们，不管发生什么
事情都绝对不会辞退员工。
所以，丰田将每一位员工都当成“家人”，并不拘泥于一时的
结果，而是“用更加长远的眼光来培育人才”，并且形成了这样的
企业文化像这样的“大家庭主义”，正是将员工看做“人才”的丰田的
原点。
在这样的企业文化之下，社长与员工之间的差异，只是“职责
分担”的区别而已。
丰田的主角，是每一个在现场工作的员工，而社长的职责就是
彻底地为员工们营造一个更加有利于工作，更能够发挥自己能力的
环境。
曾经在丰田的人事管理部门工作多年的海稻良光（OJT解决方
案股份有限公司董事长）这样说道“丰田虽然没有充满领袖气质的
经营者，但在生产现场却有很多充满个人魅力的主角级人才”。
“在丰田的工作现场有‘班长’‘组长’‘工长’等领导，他
们作为团队的核心带领组织前进。这些人就是丰田真正的领导。而
丰田之所以能够连续不断地培养出这样的人才，正是由于拥有‘用
更长远的眼光来培育人才’的企业文化。”
每个人都带着领导的自觉进行工作
每一个在现场的员工，都将“5S”“改善”“问题解决”等方
法作为自己的工作基础，这样可以使他们更加高效地生产出具有极
高附加价值的产品。
丰田的员工们通过现场的工作牢牢地掌握这些方法，提高自己
工作的附加价值。然后，他们会作为领导将这些知识和经验传给下
一代。就这样，丰田确立了一代一代培养现场领导的方法。
这一系列的过程，在实现员工自身成长的同时，也使公司不断
地成长。
“我只是一个小员工。”
“按照上司的指示去工作很轻松。”
在丰田绝对不会听到这样的话。
因为只是被动地工作，无法提高工作的附加价值。
就算没有管理职务的头衔，但只要有一名部下或者一个后辈，
也必须发挥出自己的领导能力，一旦接到项目时立刻能够成为一名
优秀的领导。为了能够在自己负责的工作范围内承担相应的责任，
每个人都必须成为领导。
带着“自己是领导”的自觉来对待工作，这一点是非常重
要的。
02
站在上司的上司的立场上看问题
在丰田，经常要求员工站在上司的上司的立场上看问题。比如班长，不能站在上司组长的立场上，而应该站在组长的
上司工长的立场上看问题。组长的话要站在工长的上司科长的立场上看问题。总之关键在于要站在比自己现在的位置更高的立场上看问题。
OJT解决方案股份有限公司的董事长海稻良光以前就经常听到上司这样说。
当时只有二十多岁的海稻在丰田的人事管理部门工作，当听到上司对他说“请站在人事科长的立场上思考问题”的时候，着实吓了一跳。
比如，当公司内部出现人事变动的时候。
如果只是事务性地告诉对方科长“你们科的A先生要调到别的科
去”，那么对方肯定很难接受。尤其A先生作为一名优秀员工的时候
更是如此。
在这种情况下，即便自己只是人事管理部门的一名普通员工，
也必须以“自己是人事科长”的态度进行工作，否则无法使对方接
受这个人事变动。
如果站在科长的立场上，就可以通过“人事变动后部门应该如
何调整”“A先生作为候补干部应该如何培养”等中长期的视角，来
说服对方科长接受公司的人事变动。
“站在上司的上司的立场上看问题”对于工作的改善也有着非
常重要的作用。
如果只站在自己的立场看问题，那么做出的改善只能停留在现
状的延长线上。最终不管怎么看都只能觉得“再也没有任何改善的
余地了”。
但是，如果站在更高的立场上看问题，之前的看法就会发生彻
底的改变，产生出崭新的想法。
比如在思考“生产效率提高2倍”“不良率降低为零”“准备工
作的时间减半”等3~5年后的目标时，如果站在更高的立场上思考改
善方案，进展会意外地顺利。
如果你只是一名普通员工，那就站在科长的立场上思考工作。
如果你是科长，就站在部长的立场上思考工作。如果你站在“上司
的上司”的立场上思考问题，就会知道上司为什么会给你安排这样
的工作，上司存在怎样的问题意识。如果你能够时刻意识到“科长
的话会做出怎样的判断”“部长的话会有怎样的烦恼”之类的问
题，那么你做出的工作一定会让周围的人刮目相看。
不仅在公司内部，在接待客户的时候也是一样，如果能够站在
比自己更高的立场上看问题，可以极大地改善工作成果。
我们经常听到“站在顾客的立场上思考问题”。虽然这种说法
在某种意义上是正确的，但却并不全面。
只是站在顾客的立场上思考，并不能够完全满足顾客的需求，
应该站在比顾客更高的立场上思考，然后站在顾客的立场上与顾客
交流。只有同时拥有这两种立场，才能够提供出令顾客满意的商品
和服务。
| ISBN | 9787569908596 |
|---|---|
| 出版社 | 法律出版社,法制出版社 |
| 作者 | OJT 解决方案股份有限公司 |
| 尺寸 | 32 |