编辑推荐
《创新价值记分卡:激励、实现并衡量创新价值》由电子工业出版社出版。
作者简介
Patrick Stroh是Mercury商业顾问公司的主席，该公司针对企业战略、创新、产品研发以及重组状况等提供管理咨询服务。Stroh曾撰写过《企业战略：规划、执行、胜利！》以及《推进创新：刺激、实现和衡量创新价值！》等两本书籍。他是美国管理会计师协会（IMA）董事会成员，为全球逾8万名财务和会计专业人员提供服务。此外，他还是明尼阿波里斯市Vail Place公司的董事，该公司主要为心理疾患病人提供帮助。2004年，Stroh在“全美反虚假财务报告委员会下属的发起组织委员会”（COSO）中的咨询委员会任职，主要负责监督《2004年版COSO企业风险框架》的更新工作。在进入咨询业之前，Stroh就职于联合健康集团，先后担任首席战略和创新官、客户体验官、消费医疗产品部总裁以及企业战略高级副总裁。此外，他还为《美国城市商业期刊》撰写“创新妙方”专栏，该期刊在全美43个地铁商场发行。Stroh是Prior Lake Rotary俱乐部的活跃会员，曾在明尼阿波里斯市的蓝带学院进行过系统的学习，是一名科班出身的大厨。
目录
引言
1能为客户与利益相关者创造实际价值的创新
2美国管理会计师协会开展的新研究
3十大关键发现
4本书主要内容
5激励、实现并衡量
6关于本书的一些随想
第1篇创新——行动号召
第1章创新治理
1谁来负责创新
2什么是创新治理
3如何治理创新
4创新领导者的特征与角色
5组建创新治理办公室
6创新治理——阴和阳
第2章确定重要创新
1什么是重要创新
2使用战略地图明确重要性
3关于重要性的定义
4“可供借鉴”的创意
5需要提出的其他问题
第3章财会专业人士创新指引
1风险与创新——我们的角色
2利用优势
3资深财会专业人士典型的弱势
4资深财会专业人士典型优势
5首席财务官的角色转变——确凿的证据
6响应行动号召
第2篇第一大要素：激励组织
模拟“镀锌”过程
第4章基础：将创新与企业实践联系起来
1将创新与现有企业流程相关联
2将创新与资本配置管理关联起来
3将创新与商业和战略规划关联起来
4将创新与预算相联系
5将创新与运营管理相关联
6“发明”已经存在
7实施奖励体系
8传递创新努力与成就
9创新准备工作——是或不是
第5章定义创新——均衡方法
1渐进性创新
2渐进性创新实例
3独特性创新
4突破性创新
5衡量创新价值
6商业模式创新
结语
第3篇第二要素——实现创新
（创新过程与途径）
你是从哪里获取创意的？
模拟实现创新
第6章公开提议
1最初的公开提议体系——意见箱
2公开提议可能存在的缺点
3确保公开提议奏效的窍门
4持续开展公开提议工作
5底线
第7章商业挑战
1确立商业挑战途径的建议
2需要避免的误区
3需要考虑的其他因素
4谁来提出商业挑战？
5你会怎样向员工说明挑战？
6员工提议需要多长时间？
7怎样通报进展？
8怎样告知收到提议及下一步进展
9如何评估建议？
10面对多重解决方案你会怎么做？
11持续使用商业挑战途径
12衡量这一途径要注重参与度与成效
13底线
第8章感知未来小组
1组建感知未来小组的益处
2需要避开的误区
3怎样组建感知未来小组
4确保感知未来小组工作持续进行
5如何衡量感知未来小组成功与否
6准备开始
第9章开展研究
1发布研究项目
2如何开展研究项目
3实施研究项目的好处
4需要避免的误区
5怎样建立研究项目
6持续开展研究项目
7怎样评估研究项目成果
第10章众包
1需要避开的误区
2怎样建立众包渠道
3持续实施众包计划
4衡量众包成果
5底线
6另外一种途径：灯光、摄像……创新日！
第4篇第三要素：衡量创新——增值最重要！
模拟创新衡量
第11章创新相互关系
1设置内部讨论场所
2开展外部创新讨论
3为成功的创新相互关系打下基础
第12章平衡计分卡——用于创新
1创新价值计分卡
2为什么在平衡计分卡之后又提出创新价值计分卡？
3创新价值计分卡的维度
4该指标不适用于我，因为……
5创新属于团队活动
第13章创新价值计分卡
1四种创新类别
2创新价值计分卡指标
3四大企业类型
4企业类型——创新价值计分卡预期结果
5报告结果、采取措施
6关于创新价值计分卡最后的思考
结语
1经验教训故事
2推进创新的要点
附录
尾注
推荐阅读
致谢
序言
对大多数人来说，很大的危险并不是因好高骛远错失良机，而是因鼠目寸光得愿以偿。
——米开朗琪罗
所有人都在谈论这个词——创新。谈到了它的重要性，怎样去创新，以及怎样努力实现更多创新。创新已经成为了不实之词，具备了很多不同含义。不过，有一个共同点是，所有人都希望在公司创新，希望得到市场和客户的认可，成为创新型领导。然而，创新的本质并不清晰——至少会随着背景、行业或者大环境的变化而变化。
就算我们对创新的看法一致，其成果衡量也没有标准可循。如果无法衡量创新，你怎敢说自己在创新，或者哪位领导在寻求创新？假如你不能通过与他人比较来衡量创新，就很难搞清楚谁更具有创新意识，谁又是满口陈词滥调。“创新”与“战略”一词意义相近。我们都希望别人认为我们自身和企业很讲究策略，也知道成功离不开战略。委托人也在询问我们的战略努力效果如何。与创新类似，关于如何衡量——以及界定战略性也有很多不同标准。
假如你选择读这本书，我希望你也觉得创新这一话题值得花时间思考。我们首先来看基本假说对创新的界定，然后围绕与创新相关、相一致的有价值、有意义的内容，以及能为客户与股东创造实际价值等展开讨论！简言之，我认为创新最重要的便是上述最后一个因素——为客户与股东创造实际价值。
1能为客户与股东创造实际价值的创新
一提到创新，人们往往会联想到技术、专利以及新产品等。所有这些都属于创新，但是他们也只是创新的一部分。如果只考虑引进的新技术，申请的专利数量，或者引入市场的新产品数量，并不能衡量任何已实现的“价值”。没错，上述这些方面都很重要——我提议把它们作为创新以及创新价值衡量的组成部分——但是，如果这些新技术、专利以及新产品不能带来任何收益或价值，我们还会在意它们吗？因此，我提议以为客户与股东创造的价值为标准来界定、衡量创新。此外，“创新”涉及到的举措或项目并非一个两个，而是综合了围绕价值创造采取的大量举措与措施，这些方面都因组织而异。
当前，组织对创新的需求更快了。但是，在组织中做到创新并驱动创新价值并非一夜之间就能实现，当然也不需要很多年的时间。在实施、监管并衡量创新时要考虑周全，以实现客户价值为标准。在创新过程中，可以扪心自问，“我这样做能给客户带来价值吗？客户愿意为其买单吗？”问这样的问题能起到一定的考察作用——它虽然没有涵盖需要提出或考虑的所有问题，但是也能很好地反映问题。也许客户对你正从事的企业流程创新一无所知，但是如果你的努力最终改善了成品——包括质量、交付速度、成本、寿命，或者其他重要因素——那么，客户就会看到其中的价值。这样的创新就是值得的。你在考虑创新举措、决策以及措施时，一定要优先考虑客户与进入市场的价值定位。
2管理会计师协会开展的新研究
管理会计领域与首席财务官的工作在不断发生着变化。首席财务官在实际实施与监督工作中需要承担的责任越来越多。不久前，首席执行官还要求财务官在组织中更多地实施战略规划。如今，同样，首席财务官及其职员又不得已需要参与创新。但是，他们究竟应该在多大程度上参与其中，你认为这仅仅是某个行业的反常现象吗？或者与公司的风气、规模有关吗？由于我和管理会计师协会抱有同样的疑虑，因此便展开了市场调查，主要搜集在创新管理与领导背景下金融角色转变方面的相关事实与发现。2015年6月至7月，管理会计师协会针对专业会员展开了调查，他们大多任职首席财务官、公司官员、管理人员、主管以及会计主管，主要来自美国、加拿大、欧洲、中东、非洲以及亚洲/太平洋地区。调查结果证实了我们提出的很多假设，同时收到的反馈信息要比预期更强烈、明确。以下表格给出了调查对象的一些人口特征——你会发现参与调查的人非常多元化，给出的结果也很全面、包罗万象。
行业。以下哪一条内容最适合你所在组织的实际情况？
人数
百分比
制造业：航空航天、汽车、其他所有制造行业
80
29.5%
商业服务：广告、银行、咨询、金融服务、法律、出版
46
17.0%
机构：政府、教育、非盈利
32
11.8%
零售业：服饰、消费者零售包装货物、批发/零售
26
9.6%
技术：生物技术、电脑、软件、技术、电信
18
6.6%
保健：设备、支付人、提供方、服务与产品支持
12
4.4%
其他
55
20.3%
没有答复
2
0.7%
合计
271
100%
区位。你所在的业务部门主要分布在哪个地区？
人数
百分比
美国
138
50.9%
中东
65
24.0%
亚洲/太平洋
45
16.6%
欧洲
13
4.8%
非洲
6
2.2%
加拿大
3
1.1%
没有答复
1
0.4%
合计
271
100%
收益。你所在组织的年收入（如果属于非盈利或政府组织，请考虑预算）是多少美元？
人数
百分比
0～00万美元
47
17.5%
500万～亿美元
104
38.8%
1亿～10亿美元
52
19.4%
10亿～50亿美元
28
10.4%
50亿美元以上
37
13.8%
合计
268
100%
该符号贯穿本书始终，主要用于标出管理会计师协会于2015年6月至7月针对创新调研得出的事实、看法、分析或者直接得到的回复。
3十大关键发现
下面列举了管理会计师协会得出的10大关键发现。关于调查的全过程详见附件，包括被调查对象的人口统计特征以及针对每个问题收到的回复。本书也将引用与具体讨论相关的一些突出问题。
1. 92%的调查对象称他们所在的组织应该定期衡量并管理创新状况，并将其作为保持企业增长与价值的关键业务过程。→没错，创新很重要！
2. 75%的调查对象称，要想维持相关性与市场价值，应该至少每隔5年便对企业价值做重大调整或改变。→价值主张的寿命在不断缩短，必须加快调整速度。
3. 37%的调查对象称有必要调整自身的价值主张，而且每隔1到3年就需要调整一次，隔5年则时间太久。→有些行业相比其他行业变化速度要快。但是，有必要搞清楚一点，即如我们自身的变化速度要比历史上任何时候都快。
4. 57%的调查对象称他们不会专门去衡量创新成就/价值。→92%的人认为有必要去衡量创新，但是将近60%的人事实上并不这么做——很可能是因为创新太难衡量，或者他们不知道该怎么去衡量。
5. 67%的资深人士如今在以各种方式支持创新，而10年前，这个比例只有35%。→财务领导会听到有关创新的问题，但是他们具备支持并引领创新的技能吗？
6. 调查对象预计，3年后这个数字将再度增加6%，使总数达到73%。→假如你身为首席财务官或资深财会领导，却尚未被要求支持或引领创新，那么很快就会收到这样的要求！
7. 只有52%的公司会从员工那里获得创新理念，只有31%的公司会从供应商那里获得创新理念——而43%和40%的公司愿意通过上述这些途径获取创新理念。→组织究竟会采用哪些途径获取创新理念呢？还是说它们根本不征求任何人的意见呢？
8. 当提出普通的企业流程，比如预算、投资规划、运营评估以及/或者战略规划中是否应该出现创新讨论环节时，答案是69%的预算中应该包含创新讨论，其他三种流程所占比例分别为64%，69%和88%。→创新应该嵌入到组织内部，而不是单独实施或执行。
9. 当提出组织是否需要很大的创新改进支持来引领并支持创新时，60%的调查对象称以下三个领域都需要得到这方面的帮助（激励、实现以及衡量）。→关于这方面有很多工作要做，不过这本书会引导你具体该怎么做。
10. 调查对象所属行业、所在地点或者公司规模对调查结果以及趋势影响微乎其微。→这种趋势不受人口统计资料影响。
参与调查的对象所属行业、规模以及地理位置之间存在着很大差异，有助于得出包罗万象的全球性调查结果。你在本书中会了解到参与人的集体共识，期间要注意他们给出的答复与见解的相似之处。创新在任何地方都很重要。
4本书主要内容
本书分为四个篇章。第一篇提出观点，指出所有企业都需要创新。该部分包括三章内容，重点探讨“创新管理”理念，指出这一术语并不是矛盾语，而是非常关键、重要。这三章阐述了“重要创新”这一概念——因为并不是所有的创新都非常重要，有时候有些创新对企业不仅没有任何帮助，不能创造价值，反倒会分散注意力，对企业产生负面影响。最后，该部分明确了需要在组织中支持以及/或者引领创新举措的那些人应该扮演的部分角色，以及承担的部分责任。第三章尤其会令高级财会人士瞠目——因为他们会发现自己非常适合支持并引领创新努力。本部分内容适用于首席财务官以及高级财会专业人士。但是，就算你不属于上述任何一种人，也能从中借鉴成功创新所必须的特性与优点。
第二、第三和第四篇阐述了创新妙方包含的三大要素，它能带你走向成功！有时候，假如人们做事能够成功，而且方法独特，就会称之为“秘方”。也有些时候，你会听说有人或企业在寻找获取成功缺失的部分。我将创新成功秘方或缺失的部分称之为“创新妙方”。为什么呢？因为人们在调制妙方时需要遵循一些基本原则。首先，妙方包含几大基本要素，少了任何一个要素都无法成功。其次，各大要素必须按照恰当的比例进行混合，具体会因时因地而异。第三，没有任何两个秘方一模一样——这有点像家族几代人传承下来的菜谱！做那道菜有一套基本菜谱，但是每个人对怎样做菜有各自的理解。公司在制定创新秘方以驱动创新价值也是如此，其中也包含一些基本要素，但是也需要调整各个要素以及自身某些要素的比例，从而得出适用于企业、行业以及目前所处企业环境的终极秘方。
本书第二、第三和第四篇逐一分析了基本创新秘方的三大要素。这些要素是按照先后顺序出现的，在创新的过程中需要反复研究、检验以及调整。这一过程可以重复进行——你一开始介绍创新举措时，创新秘方的三大要素是按照顺序出现的需要根据恰当的次序完成这三大要素才能获取成功，没有捷径可走。等完成这三大要素之后，它们就会成为连续循环的组成部
文摘
有人看到实际上的事情而寻根究底，我却梦想从未有的事情而希望成真。
——［美］罗伯特?肯尼迪
相信时下对创新的呼声是有史以来最为强烈的。为什么这么说呢？因为除了美国管理会计师协会就创新展开的研究之外，还有一些其他的研究和讨论，主要围绕公司希望更多创新，提升创新质量与速度，创造更多价值等展开。麦肯锡公司2015年开展的调查显示，“受访管理者中有94%对公司创新绩效不满。”1 3M公司称，“创新关系企业存亡。”2 显然，企业在开展自我审视时，感觉并不满意，认为有必要创新。
然而，创新在这一行动号召的更重要因素在于外界发生的一切。如今，全世界都在飞速发展！似乎每一代人都会说，“我们正在经历着有史以来最迅速的变化。”我觉得这很有可能是事实——在技术、全球化以及其他因素的作用下，我们每时每刻都在不停奔波着，而且速度越来越快！企业界有这样一条经验法则，那就是，要想让公司维持稳固地位，持续盈利，保持竞争力，那么每隔10年就需要更新价值主张。当然，这条法则会因行业而异，而且颠覆性技术、法规以及政治环境都有可能引起变动；不过，通常来讲，10年只是个平均数。新的调查研究表明，10年法则已经过时，新法则显示，企业大约每5年就需要调整一次价值主张，这与美国管理会计师协会的调查结果相符。3
每5年是一个周期！研究结果并非意味着企业每5年就需要彻底重塑，并引进新的突破性创新与产品。但是，如果5年过后，企业仍然没有改进核心价值主张，那么业务就会萎缩，地位也会下降，全盛时代将成为过去，而不是未来。麦肯锡公司也指出了这一点，“在数字时代，变化速度亟快。因此，企业必须正视这些战略、创意、执行与组织因素，从而实现成功创新。”4 许多思想领袖也在说：全世界正在以前所未有的速度飞快发展着，问题是：你是如何回应并且通过调整去适应这一变化的？
你也许会这样想，“我是财务主管，这一行动号召和我有什么关系？”因为财务并非孤立的职能，在进行管理与领导时需要与组织内其他职能进行合作。从坏的方面来讲，财务管理可能会主导战略，扼杀创新。从好的方面来讲，财务管理可以引领创新，推动战略与使命的成功落地。假如财务领导没有直接承担领导者的角色，或者保障能力不强，那么创新举措就很难成功——而且几乎无法在组织内部维系长期、持久的影响。财务、战略以及创新三者之间紧密关联，财务领导很有必要参与创新管理，从而帮助并引领企业实现价值创造。
美国管理会计师协会收到的反馈证实了创新的行动号召与创新的重要性：
●67%的调查对象认为或者强烈认为创新是组织战略的重点。
●92%的调查对象认为或者强烈认为创新应该成为战略的重点。
● 而47%的调查对象认为或者强烈认为，组织确实希望创新，但是却受阻于短期的财务风险与目标。还有25%的调查对象则保持中立态度。这就意味着只有28%的调查对象真正将创新当作了优先战略，而不会为了短期成效将其搁置。
企业需要强大的创新领导团队，以及衡量成效与价值的方式。否则，在短期成效压力之下，它们很容易继续把创新束之高阁。既然创新非常重要，而且是企业战略的关键，那么接下来我们将重点探讨如何落实并衡量创新，以推动成效。
再回顾一下本章一开头引用的罗伯特?肯尼迪名言：“有人看到实际上的事情而寻根究底。我却梦想从未有的事情而希望成真。”没错，梦想。去尝试各种类型的梦想！顺其自然，也要勇于挑战现状。但是，不要仅仅满足于有梦想，而是要努力成为有原则的、多才多艺的梦想家、引导者和领导者，鼓励他人去创造梦想，进而勇于创新。创新是团队的合作！紧靠一人独自想各种点子那不叫创新。
我认为肯尼迪的那句话说得非常好，有助于扩展思维。同时，我也觉得那句话具有一定的片面性，因为它暗示大家认为只有梦想家才能创新。事实上，所有人都能创新！所有人都能创造价值！
既然我们满怀创新渴望，再加上有很多资料表明非常有必要开展创新，否则就会落后，那么接下来本书第一章我们就来探讨一下如何才能创新成功。首先考虑一下自己希望推进哪种创新，希望员工与其他利益相关者开展什么样的创新，然后再确定创新成功所需的技能！
第1章创新治理
创新是指工作的创造性。
——［美］约翰?艾默灵
创新治理一词听起来似乎有些矛盾，对吗？请相信我，我第一次说出这个词时，感觉也不太对劲。经过和好朋友以及同事“激烈争论”，我开始对这个组合词有了不同的看法。在与他人就这个话题进一步展开激烈讨论后，我发现有必要对这个词的出现进行说明，从而更好地推进企业的创新治理。
在早期的财务和会计工作生涯中，我就接触到了管理工作，后来在经营企业、管理团队期间也开展过创新工作。每当我回顾自己调研以及成功实施创新的那些日子，都会意识到自己之所以能够多次成功创新正是得益于良好的管理！
顿悟与妙计并不需要管理，更具随意性。但是，在较大范围内就企业与价值链的多种资源开展系统、全面、持续的创新则确实需要管理，从而让企业蓬勃发展！
再来回顾一下本章一开头的引文：“创新是指工作的创造性。”细想一下，就会发现这句话也是在谈创新治理。你需要具备创造力，想出新的解决办法，同时也需要遵守原则，才能实现价值。简单来说，二者缺一不可！
创新=创造力+构思能力
治理=执行力+原则
《创新价值记分卡:激励、实现并衡量创新价值》由电子工业出版社出版。
作者简介
Patrick Stroh是Mercury商业顾问公司的主席，该公司针对企业战略、创新、产品研发以及重组状况等提供管理咨询服务。Stroh曾撰写过《企业战略：规划、执行、胜利！》以及《推进创新：刺激、实现和衡量创新价值！》等两本书籍。他是美国管理会计师协会（IMA）董事会成员，为全球逾8万名财务和会计专业人员提供服务。此外，他还是明尼阿波里斯市Vail Place公司的董事，该公司主要为心理疾患病人提供帮助。2004年，Stroh在“全美反虚假财务报告委员会下属的发起组织委员会”（COSO）中的咨询委员会任职，主要负责监督《2004年版COSO企业风险框架》的更新工作。在进入咨询业之前，Stroh就职于联合健康集团，先后担任首席战略和创新官、客户体验官、消费医疗产品部总裁以及企业战略高级副总裁。此外，他还为《美国城市商业期刊》撰写“创新妙方”专栏，该期刊在全美43个地铁商场发行。Stroh是Prior Lake Rotary俱乐部的活跃会员，曾在明尼阿波里斯市的蓝带学院进行过系统的学习，是一名科班出身的大厨。
目录
引言
1能为客户与利益相关者创造实际价值的创新
2美国管理会计师协会开展的新研究
3十大关键发现
4本书主要内容
5激励、实现并衡量
6关于本书的一些随想
第1篇创新——行动号召
第1章创新治理
1谁来负责创新
2什么是创新治理
3如何治理创新
4创新领导者的特征与角色
5组建创新治理办公室
6创新治理——阴和阳
第2章确定重要创新
1什么是重要创新
2使用战略地图明确重要性
3关于重要性的定义
4“可供借鉴”的创意
5需要提出的其他问题
第3章财会专业人士创新指引
1风险与创新——我们的角色
2利用优势
3资深财会专业人士典型的弱势
4资深财会专业人士典型优势
5首席财务官的角色转变——确凿的证据
6响应行动号召
第2篇第一大要素：激励组织
模拟“镀锌”过程
第4章基础：将创新与企业实践联系起来
1将创新与现有企业流程相关联
2将创新与资本配置管理关联起来
3将创新与商业和战略规划关联起来
4将创新与预算相联系
5将创新与运营管理相关联
6“发明”已经存在
7实施奖励体系
8传递创新努力与成就
9创新准备工作——是或不是
第5章定义创新——均衡方法
1渐进性创新
2渐进性创新实例
3独特性创新
4突破性创新
5衡量创新价值
6商业模式创新
结语
第3篇第二要素——实现创新
（创新过程与途径）
你是从哪里获取创意的？
模拟实现创新
第6章公开提议
1最初的公开提议体系——意见箱
2公开提议可能存在的缺点
3确保公开提议奏效的窍门
4持续开展公开提议工作
5底线
第7章商业挑战
1确立商业挑战途径的建议
2需要避免的误区
3需要考虑的其他因素
4谁来提出商业挑战？
5你会怎样向员工说明挑战？
6员工提议需要多长时间？
7怎样通报进展？
8怎样告知收到提议及下一步进展
9如何评估建议？
10面对多重解决方案你会怎么做？
11持续使用商业挑战途径
12衡量这一途径要注重参与度与成效
13底线
第8章感知未来小组
1组建感知未来小组的益处
2需要避开的误区
3怎样组建感知未来小组
4确保感知未来小组工作持续进行
5如何衡量感知未来小组成功与否
6准备开始
第9章开展研究
1发布研究项目
2如何开展研究项目
3实施研究项目的好处
4需要避免的误区
5怎样建立研究项目
6持续开展研究项目
7怎样评估研究项目成果
第10章众包
1需要避开的误区
2怎样建立众包渠道
3持续实施众包计划
4衡量众包成果
5底线
6另外一种途径：灯光、摄像……创新日！
第4篇第三要素：衡量创新——增值最重要！
模拟创新衡量
第11章创新相互关系
1设置内部讨论场所
2开展外部创新讨论
3为成功的创新相互关系打下基础
第12章平衡计分卡——用于创新
1创新价值计分卡
2为什么在平衡计分卡之后又提出创新价值计分卡？
3创新价值计分卡的维度
4该指标不适用于我，因为……
5创新属于团队活动
第13章创新价值计分卡
1四种创新类别
2创新价值计分卡指标
3四大企业类型
4企业类型——创新价值计分卡预期结果
5报告结果、采取措施
6关于创新价值计分卡最后的思考
结语
1经验教训故事
2推进创新的要点
附录
尾注
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致谢
序言
对大多数人来说，很大的危险并不是因好高骛远错失良机，而是因鼠目寸光得愿以偿。
——米开朗琪罗
所有人都在谈论这个词——创新。谈到了它的重要性，怎样去创新，以及怎样努力实现更多创新。创新已经成为了不实之词，具备了很多不同含义。不过，有一个共同点是，所有人都希望在公司创新，希望得到市场和客户的认可，成为创新型领导。然而，创新的本质并不清晰——至少会随着背景、行业或者大环境的变化而变化。
就算我们对创新的看法一致，其成果衡量也没有标准可循。如果无法衡量创新，你怎敢说自己在创新，或者哪位领导在寻求创新？假如你不能通过与他人比较来衡量创新，就很难搞清楚谁更具有创新意识，谁又是满口陈词滥调。“创新”与“战略”一词意义相近。我们都希望别人认为我们自身和企业很讲究策略，也知道成功离不开战略。委托人也在询问我们的战略努力效果如何。与创新类似，关于如何衡量——以及界定战略性也有很多不同标准。
假如你选择读这本书，我希望你也觉得创新这一话题值得花时间思考。我们首先来看基本假说对创新的界定，然后围绕与创新相关、相一致的有价值、有意义的内容，以及能为客户与股东创造实际价值等展开讨论！简言之，我认为创新最重要的便是上述最后一个因素——为客户与股东创造实际价值。
1能为客户与股东创造实际价值的创新
一提到创新，人们往往会联想到技术、专利以及新产品等。所有这些都属于创新，但是他们也只是创新的一部分。如果只考虑引进的新技术，申请的专利数量，或者引入市场的新产品数量，并不能衡量任何已实现的“价值”。没错，上述这些方面都很重要——我提议把它们作为创新以及创新价值衡量的组成部分——但是，如果这些新技术、专利以及新产品不能带来任何收益或价值，我们还会在意它们吗？因此，我提议以为客户与股东创造的价值为标准来界定、衡量创新。此外，“创新”涉及到的举措或项目并非一个两个，而是综合了围绕价值创造采取的大量举措与措施，这些方面都因组织而异。
当前，组织对创新的需求更快了。但是，在组织中做到创新并驱动创新价值并非一夜之间就能实现，当然也不需要很多年的时间。在实施、监管并衡量创新时要考虑周全，以实现客户价值为标准。在创新过程中，可以扪心自问，“我这样做能给客户带来价值吗？客户愿意为其买单吗？”问这样的问题能起到一定的考察作用——它虽然没有涵盖需要提出或考虑的所有问题，但是也能很好地反映问题。也许客户对你正从事的企业流程创新一无所知，但是如果你的努力最终改善了成品——包括质量、交付速度、成本、寿命，或者其他重要因素——那么，客户就会看到其中的价值。这样的创新就是值得的。你在考虑创新举措、决策以及措施时，一定要优先考虑客户与进入市场的价值定位。
2管理会计师协会开展的新研究
管理会计领域与首席财务官的工作在不断发生着变化。首席财务官在实际实施与监督工作中需要承担的责任越来越多。不久前，首席执行官还要求财务官在组织中更多地实施战略规划。如今，同样，首席财务官及其职员又不得已需要参与创新。但是，他们究竟应该在多大程度上参与其中，你认为这仅仅是某个行业的反常现象吗？或者与公司的风气、规模有关吗？由于我和管理会计师协会抱有同样的疑虑，因此便展开了市场调查，主要搜集在创新管理与领导背景下金融角色转变方面的相关事实与发现。2015年6月至7月，管理会计师协会针对专业会员展开了调查，他们大多任职首席财务官、公司官员、管理人员、主管以及会计主管，主要来自美国、加拿大、欧洲、中东、非洲以及亚洲/太平洋地区。调查结果证实了我们提出的很多假设，同时收到的反馈信息要比预期更强烈、明确。以下表格给出了调查对象的一些人口特征——你会发现参与调查的人非常多元化，给出的结果也很全面、包罗万象。
行业。以下哪一条内容最适合你所在组织的实际情况？
人数
百分比
制造业：航空航天、汽车、其他所有制造行业
80
29.5%
商业服务：广告、银行、咨询、金融服务、法律、出版
46
17.0%
机构：政府、教育、非盈利
32
11.8%
零售业：服饰、消费者零售包装货物、批发/零售
26
9.6%
技术：生物技术、电脑、软件、技术、电信
18
6.6%
保健：设备、支付人、提供方、服务与产品支持
12
4.4%
其他
55
20.3%
没有答复
2
0.7%
合计
271
100%
区位。你所在的业务部门主要分布在哪个地区？
人数
百分比
美国
138
50.9%
中东
65
24.0%
亚洲/太平洋
45
16.6%
欧洲
13
4.8%
非洲
6
2.2%
加拿大
3
1.1%
没有答复
1
0.4%
合计
271
100%
收益。你所在组织的年收入（如果属于非盈利或政府组织，请考虑预算）是多少美元？
人数
百分比
0～00万美元
47
17.5%
500万～亿美元
104
38.8%
1亿～10亿美元
52
19.4%
10亿～50亿美元
28
10.4%
50亿美元以上
37
13.8%
合计
268
100%
该符号贯穿本书始终，主要用于标出管理会计师协会于2015年6月至7月针对创新调研得出的事实、看法、分析或者直接得到的回复。
3十大关键发现
下面列举了管理会计师协会得出的10大关键发现。关于调查的全过程详见附件，包括被调查对象的人口统计特征以及针对每个问题收到的回复。本书也将引用与具体讨论相关的一些突出问题。
1. 92%的调查对象称他们所在的组织应该定期衡量并管理创新状况，并将其作为保持企业增长与价值的关键业务过程。→没错，创新很重要！
2. 75%的调查对象称，要想维持相关性与市场价值，应该至少每隔5年便对企业价值做重大调整或改变。→价值主张的寿命在不断缩短，必须加快调整速度。
3. 37%的调查对象称有必要调整自身的价值主张，而且每隔1到3年就需要调整一次，隔5年则时间太久。→有些行业相比其他行业变化速度要快。但是，有必要搞清楚一点，即如我们自身的变化速度要比历史上任何时候都快。
4. 57%的调查对象称他们不会专门去衡量创新成就/价值。→92%的人认为有必要去衡量创新，但是将近60%的人事实上并不这么做——很可能是因为创新太难衡量，或者他们不知道该怎么去衡量。
5. 67%的资深人士如今在以各种方式支持创新，而10年前，这个比例只有35%。→财务领导会听到有关创新的问题，但是他们具备支持并引领创新的技能吗？
6. 调查对象预计，3年后这个数字将再度增加6%，使总数达到73%。→假如你身为首席财务官或资深财会领导，却尚未被要求支持或引领创新，那么很快就会收到这样的要求！
7. 只有52%的公司会从员工那里获得创新理念，只有31%的公司会从供应商那里获得创新理念——而43%和40%的公司愿意通过上述这些途径获取创新理念。→组织究竟会采用哪些途径获取创新理念呢？还是说它们根本不征求任何人的意见呢？
8. 当提出普通的企业流程，比如预算、投资规划、运营评估以及/或者战略规划中是否应该出现创新讨论环节时，答案是69%的预算中应该包含创新讨论，其他三种流程所占比例分别为64%，69%和88%。→创新应该嵌入到组织内部，而不是单独实施或执行。
9. 当提出组织是否需要很大的创新改进支持来引领并支持创新时，60%的调查对象称以下三个领域都需要得到这方面的帮助（激励、实现以及衡量）。→关于这方面有很多工作要做，不过这本书会引导你具体该怎么做。
10. 调查对象所属行业、所在地点或者公司规模对调查结果以及趋势影响微乎其微。→这种趋势不受人口统计资料影响。
参与调查的对象所属行业、规模以及地理位置之间存在着很大差异，有助于得出包罗万象的全球性调查结果。你在本书中会了解到参与人的集体共识，期间要注意他们给出的答复与见解的相似之处。创新在任何地方都很重要。
4本书主要内容
本书分为四个篇章。第一篇提出观点，指出所有企业都需要创新。该部分包括三章内容，重点探讨“创新管理”理念，指出这一术语并不是矛盾语，而是非常关键、重要。这三章阐述了“重要创新”这一概念——因为并不是所有的创新都非常重要，有时候有些创新对企业不仅没有任何帮助，不能创造价值，反倒会分散注意力，对企业产生负面影响。最后，该部分明确了需要在组织中支持以及/或者引领创新举措的那些人应该扮演的部分角色，以及承担的部分责任。第三章尤其会令高级财会人士瞠目——因为他们会发现自己非常适合支持并引领创新努力。本部分内容适用于首席财务官以及高级财会专业人士。但是，就算你不属于上述任何一种人，也能从中借鉴成功创新所必须的特性与优点。
第二、第三和第四篇阐述了创新妙方包含的三大要素，它能带你走向成功！有时候，假如人们做事能够成功，而且方法独特，就会称之为“秘方”。也有些时候，你会听说有人或企业在寻找获取成功缺失的部分。我将创新成功秘方或缺失的部分称之为“创新妙方”。为什么呢？因为人们在调制妙方时需要遵循一些基本原则。首先，妙方包含几大基本要素，少了任何一个要素都无法成功。其次，各大要素必须按照恰当的比例进行混合，具体会因时因地而异。第三，没有任何两个秘方一模一样——这有点像家族几代人传承下来的菜谱！做那道菜有一套基本菜谱，但是每个人对怎样做菜有各自的理解。公司在制定创新秘方以驱动创新价值也是如此，其中也包含一些基本要素，但是也需要调整各个要素以及自身某些要素的比例，从而得出适用于企业、行业以及目前所处企业环境的终极秘方。
本书第二、第三和第四篇逐一分析了基本创新秘方的三大要素。这些要素是按照先后顺序出现的，在创新的过程中需要反复研究、检验以及调整。这一过程可以重复进行——你一开始介绍创新举措时，创新秘方的三大要素是按照顺序出现的需要根据恰当的次序完成这三大要素才能获取成功，没有捷径可走。等完成这三大要素之后，它们就会成为连续循环的组成部
文摘
有人看到实际上的事情而寻根究底，我却梦想从未有的事情而希望成真。
——［美］罗伯特?肯尼迪
相信时下对创新的呼声是有史以来最为强烈的。为什么这么说呢？因为除了美国管理会计师协会就创新展开的研究之外，还有一些其他的研究和讨论，主要围绕公司希望更多创新，提升创新质量与速度，创造更多价值等展开。麦肯锡公司2015年开展的调查显示，“受访管理者中有94%对公司创新绩效不满。”1 3M公司称，“创新关系企业存亡。”2 显然，企业在开展自我审视时，感觉并不满意，认为有必要创新。
然而，创新在这一行动号召的更重要因素在于外界发生的一切。如今，全世界都在飞速发展！似乎每一代人都会说，“我们正在经历着有史以来最迅速的变化。”我觉得这很有可能是事实——在技术、全球化以及其他因素的作用下，我们每时每刻都在不停奔波着，而且速度越来越快！企业界有这样一条经验法则，那就是，要想让公司维持稳固地位，持续盈利，保持竞争力，那么每隔10年就需要更新价值主张。当然，这条法则会因行业而异，而且颠覆性技术、法规以及政治环境都有可能引起变动；不过，通常来讲，10年只是个平均数。新的调查研究表明，10年法则已经过时，新法则显示，企业大约每5年就需要调整一次价值主张，这与美国管理会计师协会的调查结果相符。3
每5年是一个周期！研究结果并非意味着企业每5年就需要彻底重塑，并引进新的突破性创新与产品。但是，如果5年过后，企业仍然没有改进核心价值主张，那么业务就会萎缩，地位也会下降，全盛时代将成为过去，而不是未来。麦肯锡公司也指出了这一点，“在数字时代，变化速度亟快。因此，企业必须正视这些战略、创意、执行与组织因素，从而实现成功创新。”4 许多思想领袖也在说：全世界正在以前所未有的速度飞快发展着，问题是：你是如何回应并且通过调整去适应这一变化的？
你也许会这样想，“我是财务主管，这一行动号召和我有什么关系？”因为财务并非孤立的职能，在进行管理与领导时需要与组织内其他职能进行合作。从坏的方面来讲，财务管理可能会主导战略，扼杀创新。从好的方面来讲，财务管理可以引领创新，推动战略与使命的成功落地。假如财务领导没有直接承担领导者的角色，或者保障能力不强，那么创新举措就很难成功——而且几乎无法在组织内部维系长期、持久的影响。财务、战略以及创新三者之间紧密关联，财务领导很有必要参与创新管理，从而帮助并引领企业实现价值创造。
美国管理会计师协会收到的反馈证实了创新的行动号召与创新的重要性：
●67%的调查对象认为或者强烈认为创新是组织战略的重点。
●92%的调查对象认为或者强烈认为创新应该成为战略的重点。
● 而47%的调查对象认为或者强烈认为，组织确实希望创新，但是却受阻于短期的财务风险与目标。还有25%的调查对象则保持中立态度。这就意味着只有28%的调查对象真正将创新当作了优先战略，而不会为了短期成效将其搁置。
企业需要强大的创新领导团队，以及衡量成效与价值的方式。否则，在短期成效压力之下，它们很容易继续把创新束之高阁。既然创新非常重要，而且是企业战略的关键，那么接下来我们将重点探讨如何落实并衡量创新，以推动成效。
再回顾一下本章一开头引用的罗伯特?肯尼迪名言：“有人看到实际上的事情而寻根究底。我却梦想从未有的事情而希望成真。”没错，梦想。去尝试各种类型的梦想！顺其自然，也要勇于挑战现状。但是，不要仅仅满足于有梦想，而是要努力成为有原则的、多才多艺的梦想家、引导者和领导者，鼓励他人去创造梦想，进而勇于创新。创新是团队的合作！紧靠一人独自想各种点子那不叫创新。
我认为肯尼迪的那句话说得非常好，有助于扩展思维。同时，我也觉得那句话具有一定的片面性，因为它暗示大家认为只有梦想家才能创新。事实上，所有人都能创新！所有人都能创造价值！
既然我们满怀创新渴望，再加上有很多资料表明非常有必要开展创新，否则就会落后，那么接下来本书第一章我们就来探讨一下如何才能创新成功。首先考虑一下自己希望推进哪种创新，希望员工与其他利益相关者开展什么样的创新，然后再确定创新成功所需的技能！
第1章创新治理
创新是指工作的创造性。
——［美］约翰?艾默灵
创新治理一词听起来似乎有些矛盾，对吗？请相信我，我第一次说出这个词时，感觉也不太对劲。经过和好朋友以及同事“激烈争论”，我开始对这个组合词有了不同的看法。在与他人就这个话题进一步展开激烈讨论后，我发现有必要对这个词的出现进行说明，从而更好地推进企业的创新治理。
在早期的财务和会计工作生涯中，我就接触到了管理工作，后来在经营企业、管理团队期间也开展过创新工作。每当我回顾自己调研以及成功实施创新的那些日子，都会意识到自己之所以能够多次成功创新正是得益于良好的管理！
顿悟与妙计并不需要管理，更具随意性。但是，在较大范围内就企业与价值链的多种资源开展系统、全面、持续的创新则确实需要管理，从而让企业蓬勃发展！
再来回顾一下本章一开头的引文：“创新是指工作的创造性。”细想一下，就会发现这句话也是在谈创新治理。你需要具备创造力，想出新的解决办法，同时也需要遵守原则，才能实现价值。简单来说，二者缺一不可！
创新=创造力+构思能力
治理=执行力+原则
| ISBN | 9787121296468 |
|---|---|
| 出版社 | 电子工业出版社 |
| 作者 | 帕特里克·J·斯特罗 (Patrick J.Stroh) |
| 尺寸 | 16 |