编辑推荐
精益产品开发第1书
“精益生产”概念提出者、精益思想奠基之作《改变世界的机器》作者詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯推荐
新乡奖（Shingo Prize）获得者詹姆斯·摩根与连续5次新乡奖获得者杰弗瑞·莱克20年研究成果之精粹
剥丝抽茧，将精益产品开发体系分解为三个子系统——流程、人员、工具及技术，并提炼出13条内涵丰富又切实可行的精益原则
名人推荐
读完本书后，产品开发人员将找不到任何借口，声称不能借鉴甚至改善丰田的系统。
——詹姆斯P.沃麦克（James P.Womack）《改变世界的机器》作者，“精益生产”概念提出者 美国精益企业研究院（Lean Enterprise Institute， LEI）创立者
本书提供的背景知识和丰富细节能让你真正理解常规的产品开发方法与精益产品开发方法的根本性不同。请把这本书放在你触手可及的地方吧，因为在未来很长一段时间内，你会一而再再而三地阅读它、参考它。
——丹尼尔 T.琼斯（ Daniel T.Jones）《改变世界的机器》作者，“精益生产”概念提出者 英国精益企业研究院（Lean Enterprise Academy）创立者、主席
产品开发领域在未来一段时间内将成为精益思想的前沿阵地，这本书可以教你如何在激烈的竞争中转败为胜。
——约翰·舒克（John Shook）《学习观察》（Learning to See）《学习型管理》（Managing to Learn）作者LEI主席蒹CEO
媒体推荐
读完本书后，产品开发人员将找不到任何借口，声称不能借鉴甚至改善丰田的系统。
——詹姆斯 P. 沃麦克（James P. Womack）
《改变世界的机器》作者，“精益生产”概念提出者
美国精益企业研究院（Lean Enterprise Institute, LEI）创立者
本书提供的背景知识和丰富细节能让你真正理解常规的产品开发方法与精益产品开发方法的根本性不同。请把这本书放在你触手可及的地方吧，因为在未来很长一段时间内，你会一而再再而三地阅读它、参考它。
——丹尼尔 T. 琼斯（Daniel T. Jones）
《改变世界的机器》作者，“精益生产”概念提出者
英国精益企业研究院（Lean Enterprise Academy）创立者、主席
产品开发领域在未来一段时间内将成为精益思想的前沿阵地，这本书可以教你如何在激烈的竞争中转败为胜。
——约翰·舒克（John Shook）
《学习观察》（Learning to See）《学习型管理》（Managing to Learn）作者
LEI主席兼CEO
作者简介
作者:[美]詹姆斯·摩根（James M. Morgan）[美]杰弗瑞·莱克（Jeffrey K. Liker） 译者:精益企业中国
詹姆斯·摩根（James M. Morgan）
摩根博士拥有24年的汽车产品开发和运营管理经验，其中有20年的时间，他担任TDM公司（一家提供工程服务、工装、模具和汽车子系统的一级汽车供应商）的副总裁。他在密歇根大学获得理学硕士及博士学位，并用3年时间完成了丰田汽车与其北美竞争对手产品开发体系的比较分析，获得了“新乡奖”（Shingo Prize）。
摩根博士的研究创立了一个一致的精益产品开发体系模型，他利用这一模型对数家位于美国和欧洲的“财富50强”企业的新产品开发流程进行了分析与改善。摩根博士发表了一系列文章，并在密歇根大学、麻省理工学院、精益企业研究院（Lean Enterprise Institute)、精益企业学会（Lean Enterprise Academy）、汽车工程师协会（Society of Automotive Engineers）等机构授课。
杰弗瑞·莱克（Jeffrey K. Liker）
莱克博士是密歇根大学工业与运营工程教授。他与人合作及单独发表了70余篇论文和7部著作。他是国际畅销书《丰田汽车案例》（The Toyota Way）的作者，该书讲述了推动丰田汽车讲求质量与效率文化的哲学与原则。他与戴维·梅耶（David Meier）合著的《丰田汽车精益模式的实践》（The Toyota Way Fieldbook）一书详细讲解了企业如何学习丰田生产方式。他还是《迈向精益》（Becoming Lean）等书籍的编著者，并于1995年至1999年连续获得“新乡奖”。他是一位活跃的演讲者，为高层管理人员、精益咨询人员传授精益思想。他还与他人共同创办了一家名为Optiprise的公司。
目录
第一部分 引言
第1章 新产品开发的革命
1.1 下一场战役：产品开发体系
1.2 的产品开发：下一个核心竞争力
1.3 精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商串联起来
1.4 为什么独独挑中丰田
1.5 向丰田学习
第2章 精益产品开发体系模型
2.1 社会技术系统
2.2 流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则4
2.3 人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则10
2.4 工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13
第二部分 流程子系统
第3章 明确由消费者定义的价值，将增值与浪费区分开来
3.1 北美汽车公司的消费者价值定义流程
3.2 丰田的消费者价值定义流程
3.3 案例：雷克萨斯车身团队将误差容限降低了一半
3.4 为什么这是第一原则
第4章 在产品开发过程的前期充分研究可选方案
4.1设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台将各个开发项目关联起来
4.2在现有产品平台上推出的衍生产品
4.3先进技术计划
4.4单个项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性
4.5多方案并行工程
4.6丰田车身和结构工程——研讨
4.7实例：执行层面活动的标准化能使问题解决得更加快捷
4.8通用架构和重复使用原则的应用
4.9评估和确定整车层面的目标
4.10丰田生产工程：同步工程师的职责
4.11同步工程师必须满足投资和可变成本目标
4.12 借助数字化工具
4.13 案例分析：研讨中的早期问题解决
4.14 K4整合
4.15 正确的人，正确的工作，正确的时间
第五章 建立一个均衡的产品开发过程流
5.1 “流”的力量
5.2 把产品开发看作一个流程
5.3 产品开发流程中的七种浪费
5.4 真正的3M
5.5 流动的促进因素和阻碍因素：排队论的启示
5.6 均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流
5.7 流程逻辑的角色
5.8 工作量均衡、周期计划与资源配置
5.9 产品开发的执行阶段
5.10 跨功能同步和功能内同步
5.11 创建柔性产能
5.12 制订详细计划以避免不均衡
5.13 功能组织层面的详细计划
5.14 错开发布，实现跨功能部门的流动
5.15 在非传统制造中创建过程流
5.16 在产品开发体系中拉动知识
5.17 把一切汇入“流”中
第6章 利用严格的标准化减少变异，创建灵活性和可预测的产出
6.1 标准化的三种类型
6.2 第一类：设计标准化和工程检查清单
6.3 第二类：流程标准化
6.4 第三大类：标准化的技能集／能力
6.5 结论
第三部分 人员子系统
第7章 建立自始至终领导项目开发的总工程师制度
7.1 总工程师制度背后的文化象征
7.2 两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯
7.3 总工程师的领导力模式
7.4 北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚
7.5 克莱斯勒的小组召集
7.6 丰田的总工程师体制：避免导致官僚主义的妥协
第8章 通过组织来平衡职能专长与跨职能整合
8.1 这是最佳的组织结构吗
8.2 用矩阵组织结构管理产品开发流程的优点和缺点
8.3 丰田原创的矩阵组织：将两种结构相融合的长期传统
8.4 克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比
8.5 并行工程：作战室
8.6 同步工程：模块开发团队以及总生产工程师
8.7 组织——不断进化的流程
第9章 为工程师构造“尖塔”型的知识结构
9.1 选聘、培养并留住人才的理念
9.2 北美汽车公司的招聘及录用过程
9.3 丰田的员工发展
9.4 现地现物工程
9.5 精益产品开发体系必须培养人
第10章 产品开发体系中供应商的角色与使命
10.1 零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商
10.2 合作伙伴：各有所得
10.3 外包政策的关键
10.4 对待供应商要通情达理
第11章 公司内部学习和持续改进机制
11.1 定义知识和组织的学习
11.2 丰田产品开发的学习网络
11.3 从经验中学习
11.4 视问题为机会
11.5 无知：最终的代价
第12章 建立追求、锐意进取的企业文化
12.1 如何架起精益企业的文化桥梁
12.2 工具并非解决方案
12.3 为顾客、社会和社区作出贡献
12.4 的工程技术深植于文化中
12.5 学习的基因
12.6 向上、向下和横向的管理：报—联—相式管理
12.7 正确的过程产生正确的结果
12.8 企业文化支持作业流程
12.9 领导者建立企业的文化
第四部分 工具与技术子系统
第13章 调整技术以适应人和流程
13.1 选择工具和技术的五个重要原则
13.2 精益产品开发中的技术
13.3 制造工程和工装制造的工具
13.4 善用技术以强化开发过程
第14章 利用直观、可视化的沟通进行协调
14.1 总工程师的概念书：形成一致性的文件
14.2 跨功能部门的作战室
14.3 整合的工具
14.4 丰田解决问题的A3工具
14.5 丰田的沟通与整合
第15章 标准化和组织学习
15.1 你的组织如何学习？
15.2 北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流
15.3 丰田的技术数据库
15.4 沟通与评价的方法
15.5 北美汽车公司的竞争对手标杆分析报告
15.6 丰田的竞争产品拆解和分析表
15.7 丰田的标准化工具：工程检查表，质量矩阵、制造图和标准化工艺流程图
15.8 标准化与学习工具的角色
第16章 一个连贯的系统：化零为整
16.1 子系统集成：人员、流程、工具和技术
16.2 识别价值：提供消费者定义的价值
16.3 推动价值流：消除浪费和变异
16.4 建立拉动方式和“流”
16.5 尽善尽美：开发中融入学习和持续改善
16.6 跨功能整合
第17章 消除产品开发价值流中的浪费
17.1 产品开发价值流图分析
17.2 PDVSM工作小组会
17.3 学习将产品开发看成一个流程
第18章 开始文化转型：精益产品开发的核心
18.1 培养一位内部变革推动者
18.2 获得所需的知识
18.3 确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程
18.4 一体化的机制（“作战室”／设计审查）
18.5 功能机构的参与
18.6 从顾客出发
18.7 掌握精益产品开发流程的现状
18.8 推动真正的文化转变
18.9 人员：精益产品开发体系的核心
18.10 精益转型路线图
18.11 领导力、学习型组织和持续改善
附录 价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例
译后记
文摘
版权页：
在较低的工作层面上，工程主管与总工程师大约每隔一天就会在作战室开会，审查项目状态、未解决的问题和各项指标的状况，这些都会被张贴在墙上。这些审查都是简短并有针对性的；重点关注一些异常情况，就像制造流程中的“自働化”（Jidoka）所起的作用一样。在工装车间中，管理团队每天早晨进行一次巡视，按小时进度表检查零件的进度，并在现场制定相关对策，使得原型产品审查等主要活动能得到全力支持。
采用节奏控制机制的整合体系能够缩短管理周期时间，使得出现问题时可以更加及时地纠正，同时也使团队能够更快地关注和解决问题。管理周期时间被定义为管理层检查工作进度和工程师完成工作的最后期限之间的时间。在精益产品开发体系中，管理周期时间几乎是按天计算的。但是，在某些企业中，管理周期时间缺乏系统性且模糊不清，以至于在有人看到工作结果并注意到问题时，几个月时间已经过去了。一家汽车供应商的管理周期时间为我们提供了一个经典的例子。在同作者共同研究解决方案以后，该供应商为管理周期时间设立了一个严格的时间表，每周进行审查，并利用目视板（ Visual Board）追踪进度。这样做极大地缩短了交付期。
精益产品开发第1书
“精益生产”概念提出者、精益思想奠基之作《改变世界的机器》作者詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯推荐
新乡奖（Shingo Prize）获得者詹姆斯·摩根与连续5次新乡奖获得者杰弗瑞·莱克20年研究成果之精粹
剥丝抽茧，将精益产品开发体系分解为三个子系统——流程、人员、工具及技术，并提炼出13条内涵丰富又切实可行的精益原则
名人推荐
读完本书后，产品开发人员将找不到任何借口，声称不能借鉴甚至改善丰田的系统。
——詹姆斯P.沃麦克（James P.Womack）《改变世界的机器》作者，“精益生产”概念提出者 美国精益企业研究院（Lean Enterprise Institute， LEI）创立者
本书提供的背景知识和丰富细节能让你真正理解常规的产品开发方法与精益产品开发方法的根本性不同。请把这本书放在你触手可及的地方吧，因为在未来很长一段时间内，你会一而再再而三地阅读它、参考它。
——丹尼尔 T.琼斯（ Daniel T.Jones）《改变世界的机器》作者，“精益生产”概念提出者 英国精益企业研究院（Lean Enterprise Academy）创立者、主席
产品开发领域在未来一段时间内将成为精益思想的前沿阵地，这本书可以教你如何在激烈的竞争中转败为胜。
——约翰·舒克（John Shook）《学习观察》（Learning to See）《学习型管理》（Managing to Learn）作者LEI主席蒹CEO
媒体推荐
读完本书后，产品开发人员将找不到任何借口，声称不能借鉴甚至改善丰田的系统。
——詹姆斯 P. 沃麦克（James P. Womack）
《改变世界的机器》作者，“精益生产”概念提出者
美国精益企业研究院（Lean Enterprise Institute, LEI）创立者
本书提供的背景知识和丰富细节能让你真正理解常规的产品开发方法与精益产品开发方法的根本性不同。请把这本书放在你触手可及的地方吧，因为在未来很长一段时间内，你会一而再再而三地阅读它、参考它。
——丹尼尔 T. 琼斯（Daniel T. Jones）
《改变世界的机器》作者，“精益生产”概念提出者
英国精益企业研究院（Lean Enterprise Academy）创立者、主席
产品开发领域在未来一段时间内将成为精益思想的前沿阵地，这本书可以教你如何在激烈的竞争中转败为胜。
——约翰·舒克（John Shook）
《学习观察》（Learning to See）《学习型管理》（Managing to Learn）作者
LEI主席兼CEO
作者简介
作者:[美]詹姆斯·摩根（James M. Morgan）[美]杰弗瑞·莱克（Jeffrey K. Liker） 译者:精益企业中国
詹姆斯·摩根（James M. Morgan）
摩根博士拥有24年的汽车产品开发和运营管理经验，其中有20年的时间，他担任TDM公司（一家提供工程服务、工装、模具和汽车子系统的一级汽车供应商）的副总裁。他在密歇根大学获得理学硕士及博士学位，并用3年时间完成了丰田汽车与其北美竞争对手产品开发体系的比较分析，获得了“新乡奖”（Shingo Prize）。
摩根博士的研究创立了一个一致的精益产品开发体系模型，他利用这一模型对数家位于美国和欧洲的“财富50强”企业的新产品开发流程进行了分析与改善。摩根博士发表了一系列文章，并在密歇根大学、麻省理工学院、精益企业研究院（Lean Enterprise Institute)、精益企业学会（Lean Enterprise Academy）、汽车工程师协会（Society of Automotive Engineers）等机构授课。
杰弗瑞·莱克（Jeffrey K. Liker）
莱克博士是密歇根大学工业与运营工程教授。他与人合作及单独发表了70余篇论文和7部著作。他是国际畅销书《丰田汽车案例》（The Toyota Way）的作者，该书讲述了推动丰田汽车讲求质量与效率文化的哲学与原则。他与戴维·梅耶（David Meier）合著的《丰田汽车精益模式的实践》（The Toyota Way Fieldbook）一书详细讲解了企业如何学习丰田生产方式。他还是《迈向精益》（Becoming Lean）等书籍的编著者，并于1995年至1999年连续获得“新乡奖”。他是一位活跃的演讲者，为高层管理人员、精益咨询人员传授精益思想。他还与他人共同创办了一家名为Optiprise的公司。
目录
第一部分 引言
第1章 新产品开发的革命
1.1 下一场战役：产品开发体系
1.2 的产品开发：下一个核心竞争力
1.3 精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商串联起来
1.4 为什么独独挑中丰田
1.5 向丰田学习
第2章 精益产品开发体系模型
2.1 社会技术系统
2.2 流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则4
2.3 人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则10
2.4 工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13
第二部分 流程子系统
第3章 明确由消费者定义的价值，将增值与浪费区分开来
3.1 北美汽车公司的消费者价值定义流程
3.2 丰田的消费者价值定义流程
3.3 案例：雷克萨斯车身团队将误差容限降低了一半
3.4 为什么这是第一原则
第4章 在产品开发过程的前期充分研究可选方案
4.1设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台将各个开发项目关联起来
4.2在现有产品平台上推出的衍生产品
4.3先进技术计划
4.4单个项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性
4.5多方案并行工程
4.6丰田车身和结构工程——研讨
4.7实例：执行层面活动的标准化能使问题解决得更加快捷
4.8通用架构和重复使用原则的应用
4.9评估和确定整车层面的目标
4.10丰田生产工程：同步工程师的职责
4.11同步工程师必须满足投资和可变成本目标
4.12 借助数字化工具
4.13 案例分析：研讨中的早期问题解决
4.14 K4整合
4.15 正确的人，正确的工作，正确的时间
第五章 建立一个均衡的产品开发过程流
5.1 “流”的力量
5.2 把产品开发看作一个流程
5.3 产品开发流程中的七种浪费
5.4 真正的3M
5.5 流动的促进因素和阻碍因素：排队论的启示
5.6 均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流
5.7 流程逻辑的角色
5.8 工作量均衡、周期计划与资源配置
5.9 产品开发的执行阶段
5.10 跨功能同步和功能内同步
5.11 创建柔性产能
5.12 制订详细计划以避免不均衡
5.13 功能组织层面的详细计划
5.14 错开发布，实现跨功能部门的流动
5.15 在非传统制造中创建过程流
5.16 在产品开发体系中拉动知识
5.17 把一切汇入“流”中
第6章 利用严格的标准化减少变异，创建灵活性和可预测的产出
6.1 标准化的三种类型
6.2 第一类：设计标准化和工程检查清单
6.3 第二类：流程标准化
6.4 第三大类：标准化的技能集／能力
6.5 结论
第三部分 人员子系统
第7章 建立自始至终领导项目开发的总工程师制度
7.1 总工程师制度背后的文化象征
7.2 两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯
7.3 总工程师的领导力模式
7.4 北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚
7.5 克莱斯勒的小组召集
7.6 丰田的总工程师体制：避免导致官僚主义的妥协
第8章 通过组织来平衡职能专长与跨职能整合
8.1 这是最佳的组织结构吗
8.2 用矩阵组织结构管理产品开发流程的优点和缺点
8.3 丰田原创的矩阵组织：将两种结构相融合的长期传统
8.4 克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比
8.5 并行工程：作战室
8.6 同步工程：模块开发团队以及总生产工程师
8.7 组织——不断进化的流程
第9章 为工程师构造“尖塔”型的知识结构
9.1 选聘、培养并留住人才的理念
9.2 北美汽车公司的招聘及录用过程
9.3 丰田的员工发展
9.4 现地现物工程
9.5 精益产品开发体系必须培养人
第10章 产品开发体系中供应商的角色与使命
10.1 零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商
10.2 合作伙伴：各有所得
10.3 外包政策的关键
10.4 对待供应商要通情达理
第11章 公司内部学习和持续改进机制
11.1 定义知识和组织的学习
11.2 丰田产品开发的学习网络
11.3 从经验中学习
11.4 视问题为机会
11.5 无知：最终的代价
第12章 建立追求、锐意进取的企业文化
12.1 如何架起精益企业的文化桥梁
12.2 工具并非解决方案
12.3 为顾客、社会和社区作出贡献
12.4 的工程技术深植于文化中
12.5 学习的基因
12.6 向上、向下和横向的管理：报—联—相式管理
12.7 正确的过程产生正确的结果
12.8 企业文化支持作业流程
12.9 领导者建立企业的文化
第四部分 工具与技术子系统
第13章 调整技术以适应人和流程
13.1 选择工具和技术的五个重要原则
13.2 精益产品开发中的技术
13.3 制造工程和工装制造的工具
13.4 善用技术以强化开发过程
第14章 利用直观、可视化的沟通进行协调
14.1 总工程师的概念书：形成一致性的文件
14.2 跨功能部门的作战室
14.3 整合的工具
14.4 丰田解决问题的A3工具
14.5 丰田的沟通与整合
第15章 标准化和组织学习
15.1 你的组织如何学习？
15.2 北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流
15.3 丰田的技术数据库
15.4 沟通与评价的方法
15.5 北美汽车公司的竞争对手标杆分析报告
15.6 丰田的竞争产品拆解和分析表
15.7 丰田的标准化工具：工程检查表，质量矩阵、制造图和标准化工艺流程图
15.8 标准化与学习工具的角色
第16章 一个连贯的系统：化零为整
16.1 子系统集成：人员、流程、工具和技术
16.2 识别价值：提供消费者定义的价值
16.3 推动价值流：消除浪费和变异
16.4 建立拉动方式和“流”
16.5 尽善尽美：开发中融入学习和持续改善
16.6 跨功能整合
第17章 消除产品开发价值流中的浪费
17.1 产品开发价值流图分析
17.2 PDVSM工作小组会
17.3 学习将产品开发看成一个流程
第18章 开始文化转型：精益产品开发的核心
18.1 培养一位内部变革推动者
18.2 获得所需的知识
18.3 确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程
18.4 一体化的机制（“作战室”／设计审查）
18.5 功能机构的参与
18.6 从顾客出发
18.7 掌握精益产品开发流程的现状
18.8 推动真正的文化转变
18.9 人员：精益产品开发体系的核心
18.10 精益转型路线图
18.11 领导力、学习型组织和持续改善
附录 价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例
译后记
文摘
版权页：
在较低的工作层面上，工程主管与总工程师大约每隔一天就会在作战室开会，审查项目状态、未解决的问题和各项指标的状况，这些都会被张贴在墙上。这些审查都是简短并有针对性的；重点关注一些异常情况，就像制造流程中的“自働化”（Jidoka）所起的作用一样。在工装车间中，管理团队每天早晨进行一次巡视，按小时进度表检查零件的进度，并在现场制定相关对策，使得原型产品审查等主要活动能得到全力支持。
采用节奏控制机制的整合体系能够缩短管理周期时间，使得出现问题时可以更加及时地纠正，同时也使团队能够更快地关注和解决问题。管理周期时间被定义为管理层检查工作进度和工程师完成工作的最后期限之间的时间。在精益产品开发体系中，管理周期时间几乎是按天计算的。但是，在某些企业中，管理周期时间缺乏系统性且模糊不清，以至于在有人看到工作结果并注意到问题时，几个月时间已经过去了。一家汽车供应商的管理周期时间为我们提供了一个经典的例子。在同作者共同研究解决方案以后，该供应商为管理周期时间设立了一个严格的时间表，每周进行审查，并利用目视板（ Visual Board）追踪进度。这样做极大地缩短了交付期。
| ISBN | 9787115445001 |
|---|---|
| 出版社 | 人民邮电出版社 |
| 作者 | [美]詹姆斯·摩根[美]杰弗瑞·莱克 |
| 尺寸 | 16 |