编辑推荐
《麦肯锡问题分析与解决技巧》：1.作者曾是麦肯锡管理顾问，已出版图书《麦肯锡教我的写作武器》。
2. 本书归纳了麦肯锡盛行数十年分析和解决问题的方法和技巧 ，作者总结出了分析问题的五个方法和解决问题的五个步骤，并配有大量图表，将一些复杂的问题通过图表清晰地表达出来，增强了本 书的可懂性。
《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》编辑推荐
1.世界最 顾问公司──麦肯锡的优秀顾问们有很多平常就极为重视的“习惯”。这些习惯是高效解决问题的动力。
2.本书以实现“品质×效率”为主题，介绍麦肯锡内部人士最重视的“39个工作习惯”。本书中的39个工作习惯是麦肯锡亲身实践的“立竿见影”的简单习惯，只要掌握这些习惯就能提高职场人士解决问题的能力。
《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》图书特色：
1.作者权威。本书作者在麦肯锡工作17年，有5年管理顾问、12年HR经理的工作经验，对麦肯锡及未来人才的标准有深刻的认识。
2.本书是2013年日本商业类畅销书，连续一年雄据日本商业书前5名，本书在台湾地区出版后持续畅销。
3.本书是在作者的亲历经验的基础撰写，用了大量案例，没有空洞的说教，通俗易懂，实用性强。是职场精英、刚毕业的学生和在校生，轻松应对职场的必读书，更是HR的必读书选聘人才指南。
作者简介
《麦肯锡问题分析与解决技巧》作者简介：（日）高杉尚孝 庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。历任美孚石油、麦肯锡、摩根银行东京及纽约办公室等职务。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责管理企业品牌建构策略与危机管理公关策略等。目前为顾问公司高杉尚孝事务所代表人。著有《逻辑表现力》、《问题解决理论》（日本经济新闻出版社）、《逻辑思考与交涉技巧》（光文社）、《实践！压力管理理论》（NHK出版）等书。
《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》作者简介
（日）大岛祥誉
Senju Human Design Works董事长。高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。
《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》作者介绍:
（日）伊贺泰代
职业规划管理顾问。麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长。
一桥大学法学部毕业后，入职日兴证券交易总部，后来前往加州大学伯克利分校取得MBA学位。1993年到2010年末一直在麦肯锡公司日本分公司从事管理顾问以及人才培训、录用等工作。2011年离开麦肯锡，独立创业。开设职业顾问网站 MY CHOICE，从事领导力教育和职业规划等相关活动。
目录
《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》目录：
序言
第1章重视“成果”“解决问题”的习惯
问题究竟是“什么”？
习惯1.保持“从零开始”
习惯2.用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法
习惯3.学会“批判思考”
习惯4.在“下雨”之前，准备“伞”
习惯5.去“现场”
习惯6.从假设开始
习惯7.重视“成果”
习惯8.分清“重视效率”还是“重视思考”
习惯9.建立“紧急度”和“重要度”的模型
第2章将要点分为“三部分”“精英部下”的习惯
争取“上司的时间”
习惯10.保持“PMA”
习惯11.摸清上司的类型
习惯12.用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
习惯13.用30秒时间提出3个要点
习惯14.以“事实”为基础提出“假设”
习惯15.观察上司的桌子
习惯16.邮件主题应该写什么
习惯17.工作过程中与上司进行确认
第3章将“任务”可视化“善于安排工作过程”的习惯
明星主厨也不能让顾客等待3小时
习惯18.确认“委托人”的意图
习惯19.在模型上安排任务
习惯20.保持办公桌整洁
习惯21.战略性地使用CC与BCC
第4章将自己的主张放在疑问里抓住“顾客心理”的习惯
顾客不知道自己想要什么
习惯22.灵活运用面谈、邮件和电话
习惯23.诱导对方自己找出“共同点”
习惯24.选择对方容易说出心里话的“场所”
习惯25.不要和对方站在相同的立场上
习惯26.将自己的主张放在疑问里
第5章认可！共鸣！激励！“精英上司”的习惯
提高部下的工作效率才是一流的上司
习惯27.称呼部下为“XX先生
习惯28.认可！共鸣！激励！
习惯29.让部下提出“假设”
习惯30.与部下交流，消除困惑
习惯31.毫不犹豫地布置任务
习惯32.会议分为4种
习惯33.明确会议的“目的”与“目标状态”
习惯34.会议中也可以“闲聊”
第6章控制感情提高“工作热情”的习惯
问题在于“被谁
习惯35.寻找“良师”
习惯36.向专业高尔夫球选手学习高尔夫
习惯37.书不用读到最后
习惯38.用5分钟时间自省
终章
……
《麦肯锡问题分析与解决技巧》
《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》
文摘
《麦肯锡问题分析与解决技巧》文摘：
让分析与解决问题成为你的强项
这是一本专为商务人士设计，以提升分析问题与解决问题能力的指南。
无论你是一般职员或是高层管理人员，无论你在此组织中担任什么职务，分析与解决问题的技术已是置身商场不可或缺的核心技术之一。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。
本书的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内。我希望从“认识解决问题的本质”这个观点起步，然后扩大应用范围。撰写本书的目的，是希望初学者看了简明易懂，高手看了很有收获。
本书提出的解决问题手法，分为五个步骤。
①发现问题，并将问题分类
②将问题转化成具体的课题
③找出课题的替代方案。
④用适合的标准，评估每项替代方案。
⑤出最佳的解决方案，并采取行动。
由于所采取的行动将影响未来，而且解决方案的效果很容易受到环境变化的影响，因此特别提出“情境分析”这种评估解决方案的手法，以强化第四个步骤。
发现问题最为关键
步骤本身很简单，但解决问题的路途却很遥远。特别是发现问题以及设定课题的过程非常重要，其原因在于，如果我们连问题的存在都没发现，等于尚未站在思考解决策略的起跑线上，而且在发现问题的同时，我们还要确实掌握问题的类型，才能够确定解决问题时的核心课题领域。设定课题以及限定分析领域的结果，决定了我们所界定的解决策略范围。简单讲就是，能否顺利解决问题，取决于课题设定的优劣。
在实务上，我们要处理的课题多半是已被决定的具体课题。但有时候，这个课题不一定值得我们拨出宝贵时间去解决。还有另一种情况是，我们在没有获得客观事实的状况下，便被要求要主动发现问题。无论是面对课题时囫囵吞枣、只顾拼命找出解答，或是在被交付课题之前完全不采取任何行动，采取这两种态度的人都称不上是明智的问题解决者。
在本书的前半段，我根据这五个步骤，解说问题的本质、分类、解决过程，帮助你掌握“问题解决技术”的全貌。在后半段，我说明“情境分析”的技术，希望借此提升解决问题的质量。最后，由于分析力对于解决问题很重要，因此我介绍能增强分析力的架构。而且，我从“解决问题不仅是一种技巧，同时也是思考事物的方法”这个观点，进行归纳，介绍能培育出分析问题与解决问题能力的正确心态。
本书能够顺利完成，最重要的养分来自我在麦肯锡公司从事管理顾问工作的经验。透过分析发现问题，进而解决问题，向来是麦肯锡公司的强项。我有幸能和东京与纽约办公室的同仁共事，这段历练是我极为宝贵的财富。
在信息顾问公司担任危机管理顾问所累积的经验，也帮助我完成本书。当然，在宾州大学华顿商学院取得企业管理硕士（MBA），在阿尔伯特?艾利斯（Albert Ellis）研究机构接受的心理治疗训练，以及在石油公司与投资银行从事的业务，都是本书的重要参考依据。此外，我在经营事务所和指导众多企业研修上的实际经验，也是撰写本书的材料。
虽然篇幅有限，但是我希望能透过本书将这套技巧分享给读者。读完本书后，一定能够大幅提升分析问题与解决问题的能力。
最后，我要向日本经济新闻社的堀江宪一先生和其他职员致谢，他们对于本书的执笔及出版，帮助甚多。
《麦肯锡问题分析与解决技巧》内文连载
问题分成三种类型
1.从目的区分：恢复原状型和追求理想型
一般而言，问题可以区分为两种类型：以恢复原状为目标，以及以提升现状达成理想为目标。这种分类方法是用目的来区分问题类型。“恢复原状型”是指恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将原本的状况视为期待的状况。恢复原状型问题的思考方式是，现状与过去的状况之间出现落差，要从落差中找出问题。例如：
“市场占有率与去年同期相比少了5%。”
“手表电池没电，因此不动了。”
“营销费用在最近近几个月逐渐攀升。”
“因忧郁症而长期停职的员工人数，比去年多出一倍。”
“自行车的轮胎破了。”
如果这些状况被视为问题，那么说出状况的人便是发现了恢复原状型的问题。其原因在于，我们可以推测，他们将恶化之前的状况假定为期待的状况。因此，解决这种问题时，必须将现状恢复成以前的水平。简单地主产，就是恢复原状。
以上述的例子来说，手表没电了，就去钟表行换电池。想修好自行车的破胎，只要去自行车行拜拖老板修理即可。但是，其他的问题就没那么简单。如果以为恢复原状是比较容易解决的问题，很可能会吃到苦头，因为形成问题的原因很复杂，其中包含了自己无法掌握的复杂因素，例如环境的结构性变化等。
2．追求理想型的目标在于提升现状
追求理想型问题之所以发生，是因为现在的状况未满足期待。因此，追求理想型问题的思考方式是，虽然目前没有重大损害，但由于现状未满足期待的状况，于是把它视为问题。例如：
“明年的目标是，希望营业额可以成长7％。”
“我想住更高楼层的房子。”
“我希望能挤进大学生最想进入的世界500强企业工作。”
“在处理事务工作上，我希望能再减少3个小时。”
“我希望能在近期内购买新型的车子。”
以上的例子都是目前没有立即的损害，但是这些想法都认为现状不如理想，并将其视为问题。这些例子将理想与现状的落差视为问题，属于追求理想型问题。
这个类型的困难之处在于，你的理想状况设定在哪个位置。设定得太高，有些人可能还没开始努力就放弃了。反过来说，设定得太低，则无法激发出挑战的激情。
3．用显在或潜在的观念来区分问题
除了用目的来区分恢复原状型和追求理想型这两种问题，还可以将“显在或潜在”这种时间上的观点，当做问题分类时的切入点。所谓“显在型问题”，是指眼可见其形、或大或小、已发生不良状态的问题。如果我们现今观察到的问题，例如“营业额减少”“成本攀升”“离职率上升”等，出乎原先的预料之外，那么这些已发生不良状态的问题都称做显在型问题。
另外，所谓潜在型问题，是指现阶段并未发生损害，但未来可能显在化的问题。举例来说，从历史的角度来看，日本的银行业在战后很长一段时间里，将相关规定和业务领域界定得很明确。都市银行、长期信用银行、信托银行、地方银行，以及其他与地方关系密切的中小金融机构等，全都严格规定，在各自的领域中经营a。对于置身业务的企业而言，回顾历史可以发现，金融自由化所造成的区域屏障消除，以及全球化所引发的激烈竞争，都是过去的潜在型问题在现今显在化了。
潜在型问题未必都会像上述的例子一样，影响整个业务。举例来说，某家公司打算在室外举办创业纪念派对，当天可能会发生诸多潜在型问题，例如“主宾突然无法出席”“下雨”“出席者过多（或过少）”，等等。
4．结合目的和时间，将问题类型化
根据上述分析，我们可以根据问题的目的和发生时间，将问题区分成三种类型：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。
①恢复原状型问题：在大多数的情况里，不良状态已全部显在化，因此恢复原状型问题也等于显在型问题。
②防范潜在型问题：因为是目前并无大碍、但将来会发生不良状态的问题，所以若以目的做区分，可视为恢复（维持）原状型问题。
③追求理想型问题：其目标在于提升现状以达到理想状况，因此从“现状并无大碍”的观点来看，它与以时间轴做区分的防范潜在型问题相同。不过，它与防范潜在型问题不同的是，即使置之不理，将来也未必会发生重大不良状态。
5．厘清问题类型，便能设定课题方向
如同上述，根据目的和时间的类型所构成的组合，问题大致上可区分成三种类型。当然，随着问题的范围大小不同，同一个问题也可能包含多种类型。比方说，你当初以为某个问题只是单纯的恢复原状型，最后却变成追求理想型。
举例来说，平常用于通勤的自用小客车时常引擎熄火。熄火本身属于恢复原状型问题。另外，即使解决了熄火的问题，车子本身会越来越老旧，往后还可能发生其他的故障，因此未来有可能发生防范潜在型问题。考虑到这一点，问题的发展或许会演变成是否干脆换一辆新的高档车？如此一来，追求理想型问题也跟着出现了。
哪个问题先解决？决定优先级
1.根据紧急性和重要性决定优先级
如果我们锁定的问题很多，应该从哪一个问题开始着手呢？其实，“总之哪一个都行，先做比较重要”的想法效率最差。我们首先要决定优先级，然后开始解决问题。
一般而言，在分辨事情的优先级时，比较有效的方法是从“紧急性”和“重要性”这两个标准入手。若从结论来说，就是优先处理高重要性且高紧急性的问题。相反地，影响小且不紧急的问题可以最后处理。不过，在有待解决的问题当中，要是有能轻易解决的问题，最好尽快处理。
其实，这个手法也可以应用于日常生活中。举例来说，做菜时，假如锅中的油突然起火，我们立刻将火扑灭，因为若搁置不管，就会酿成火灾。所以，以锅中着火的油来说，为了继续做菜，它属于恢复原状型问题；另外，若搁置不管会酿成火灾，于是它也属于防范潜在型问题。
同样地，我们假日在家自己动手做木工时，如果手指不小心被电锯切断，应该立刻跑去医院（这时候，别忘了先冰镇断指的手指，一起拿去医院）。这些问题一定是优先于“替不动的手表更换电池”的。
2．不紧急但重要性高的问题，最容易忽略
如果遇到上述的紧急状况，只要不是陷入恐慌，大概没有人会弄错问题的优先级。另外，这时候，我们可以直觉地判断，眼前最优先处理的课题并非分析原因，而是紧急处理。
但是，我们所碰到的问题通常不容易判断出性质。因此，要从紧急性和重要性来判断问题的优先级。
以“选择结婚对象”这个问题为例。就重要性来说，这个问题绝对可以排进人生大事的前几名，但一般而言，它并非需要立刻做决定的高紧急性问题。在这种情况下，你或许会优先处理另一个问题：修理坏掉的厕所门。可是，如果不注意，很可能就一直延后处理“选择结婚对象”的问题。
这就是高重要性、低紧急性问题的最大特征：存在着一拖再拖的危险。由于这种问题不需要立刻做决定或是采取行动，因此你虽然一直将它放在心上，但总是被一些低重要性且高紧急性的问题缠身，结果就忽略了处理高重要性且低紧急性的问题。
以个人的层面来说，这种问题包括了前面提到的选择结婚对象，或是留学、考执照等，而全家出游或许也是其中之一。以企业来说，在既有的事业蒸蒸日上之际，容易忽略了开发新事业、拓展新市场、研发新商品。然而，当发觉这些事情的重要性时，很可能为时已晚，因此一定要留心。
3．防范潜在型问题，预防和应对并重
评价问题的重要性时，最要紧的是不但要辨别出目前的不良影响，还要看出今后会扩大的可能性。已经显在化的不良影响程度越大，则越紧急。假如目前的不良影响很小，而且没有恶化的趋势，就可以延后处理。
此外，我将在后面的内容中详述，对于防范潜在型问题，有两种策略非常重要：一种是避免将来产生不良影响的“预防策略”，另一种是使显在化的冲击降到最低的“发生时的应对策略”。而且，在采取这些策略之前，必须弄清楚还有多少缓冲时间。
举例来说，很少人会在十几岁时担心老后的事，但相对地，超过55岁还没想好养老的对策，麻烦就大了，最好立刻着手。另外，即使计算机现在没有任何问题，也最好尽快将计算机中的数据备份。同样地，在地震发生之前，平时就应该在能力范围内做好预防措施。
如果对于防范潜在型问题的预防策略与发生时的应对策略，没有一定程度的了解，就无法从紧急性和重要性的角度，来决定问题的优先级。因此，最好在初期阶段，便在可理解的范围内判断防范潜在型问题的优先程度。
《麦肯锡问题分析与解决技巧》：1.作者曾是麦肯锡管理顾问，已出版图书《麦肯锡教我的写作武器》。
2. 本书归纳了麦肯锡盛行数十年分析和解决问题的方法和技巧 ，作者总结出了分析问题的五个方法和解决问题的五个步骤，并配有大量图表，将一些复杂的问题通过图表清晰地表达出来，增强了本 书的可懂性。
《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》编辑推荐
1.世界最 顾问公司──麦肯锡的优秀顾问们有很多平常就极为重视的“习惯”。这些习惯是高效解决问题的动力。
2.本书以实现“品质×效率”为主题，介绍麦肯锡内部人士最重视的“39个工作习惯”。本书中的39个工作习惯是麦肯锡亲身实践的“立竿见影”的简单习惯，只要掌握这些习惯就能提高职场人士解决问题的能力。
《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》图书特色：
1.作者权威。本书作者在麦肯锡工作17年，有5年管理顾问、12年HR经理的工作经验，对麦肯锡及未来人才的标准有深刻的认识。
2.本书是2013年日本商业类畅销书，连续一年雄据日本商业书前5名，本书在台湾地区出版后持续畅销。
3.本书是在作者的亲历经验的基础撰写，用了大量案例，没有空洞的说教，通俗易懂，实用性强。是职场精英、刚毕业的学生和在校生，轻松应对职场的必读书，更是HR的必读书选聘人才指南。
作者简介
《麦肯锡问题分析与解决技巧》作者简介：（日）高杉尚孝 庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。历任美孚石油、麦肯锡、摩根银行东京及纽约办公室等职务。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责管理企业品牌建构策略与危机管理公关策略等。目前为顾问公司高杉尚孝事务所代表人。著有《逻辑表现力》、《问题解决理论》（日本经济新闻出版社）、《逻辑思考与交涉技巧》（光文社）、《实践！压力管理理论》（NHK出版）等书。
《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》作者简介
（日）大岛祥誉
Senju Human Design Works董事长。高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。
《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》作者介绍:
（日）伊贺泰代
职业规划管理顾问。麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长。
一桥大学法学部毕业后，入职日兴证券交易总部，后来前往加州大学伯克利分校取得MBA学位。1993年到2010年末一直在麦肯锡公司日本分公司从事管理顾问以及人才培训、录用等工作。2011年离开麦肯锡，独立创业。开设职业顾问网站 MY CHOICE，从事领导力教育和职业规划等相关活动。
目录
《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》目录：
序言
第1章重视“成果”“解决问题”的习惯
问题究竟是“什么”？
习惯1.保持“从零开始”
习惯2.用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法
习惯3.学会“批判思考”
习惯4.在“下雨”之前，准备“伞”
习惯5.去“现场”
习惯6.从假设开始
习惯7.重视“成果”
习惯8.分清“重视效率”还是“重视思考”
习惯9.建立“紧急度”和“重要度”的模型
第2章将要点分为“三部分”“精英部下”的习惯
争取“上司的时间”
习惯10.保持“PMA”
习惯11.摸清上司的类型
习惯12.用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
习惯13.用30秒时间提出3个要点
习惯14.以“事实”为基础提出“假设”
习惯15.观察上司的桌子
习惯16.邮件主题应该写什么
习惯17.工作过程中与上司进行确认
第3章将“任务”可视化“善于安排工作过程”的习惯
明星主厨也不能让顾客等待3小时
习惯18.确认“委托人”的意图
习惯19.在模型上安排任务
习惯20.保持办公桌整洁
习惯21.战略性地使用CC与BCC
第4章将自己的主张放在疑问里抓住“顾客心理”的习惯
顾客不知道自己想要什么
习惯22.灵活运用面谈、邮件和电话
习惯23.诱导对方自己找出“共同点”
习惯24.选择对方容易说出心里话的“场所”
习惯25.不要和对方站在相同的立场上
习惯26.将自己的主张放在疑问里
第5章认可！共鸣！激励！“精英上司”的习惯
提高部下的工作效率才是一流的上司
习惯27.称呼部下为“XX先生
习惯28.认可！共鸣！激励！
习惯29.让部下提出“假设”
习惯30.与部下交流，消除困惑
习惯31.毫不犹豫地布置任务
习惯32.会议分为4种
习惯33.明确会议的“目的”与“目标状态”
习惯34.会议中也可以“闲聊”
第6章控制感情提高“工作热情”的习惯
问题在于“被谁
习惯35.寻找“良师”
习惯36.向专业高尔夫球选手学习高尔夫
习惯37.书不用读到最后
习惯38.用5分钟时间自省
终章
……
《麦肯锡问题分析与解决技巧》
《麦肯锡用人标准：未来的人才标竿》
文摘
《麦肯锡问题分析与解决技巧》文摘：
让分析与解决问题成为你的强项
这是一本专为商务人士设计，以提升分析问题与解决问题能力的指南。
无论你是一般职员或是高层管理人员，无论你在此组织中担任什么职务，分析与解决问题的技术已是置身商场不可或缺的核心技术之一。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。
本书的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内。我希望从“认识解决问题的本质”这个观点起步，然后扩大应用范围。撰写本书的目的，是希望初学者看了简明易懂，高手看了很有收获。
本书提出的解决问题手法，分为五个步骤。
①发现问题，并将问题分类
②将问题转化成具体的课题
③找出课题的替代方案。
④用适合的标准，评估每项替代方案。
⑤出最佳的解决方案，并采取行动。
由于所采取的行动将影响未来，而且解决方案的效果很容易受到环境变化的影响，因此特别提出“情境分析”这种评估解决方案的手法，以强化第四个步骤。
发现问题最为关键
步骤本身很简单，但解决问题的路途却很遥远。特别是发现问题以及设定课题的过程非常重要，其原因在于，如果我们连问题的存在都没发现，等于尚未站在思考解决策略的起跑线上，而且在发现问题的同时，我们还要确实掌握问题的类型，才能够确定解决问题时的核心课题领域。设定课题以及限定分析领域的结果，决定了我们所界定的解决策略范围。简单讲就是，能否顺利解决问题，取决于课题设定的优劣。
在实务上，我们要处理的课题多半是已被决定的具体课题。但有时候，这个课题不一定值得我们拨出宝贵时间去解决。还有另一种情况是，我们在没有获得客观事实的状况下，便被要求要主动发现问题。无论是面对课题时囫囵吞枣、只顾拼命找出解答，或是在被交付课题之前完全不采取任何行动，采取这两种态度的人都称不上是明智的问题解决者。
在本书的前半段，我根据这五个步骤，解说问题的本质、分类、解决过程，帮助你掌握“问题解决技术”的全貌。在后半段，我说明“情境分析”的技术，希望借此提升解决问题的质量。最后，由于分析力对于解决问题很重要，因此我介绍能增强分析力的架构。而且，我从“解决问题不仅是一种技巧，同时也是思考事物的方法”这个观点，进行归纳，介绍能培育出分析问题与解决问题能力的正确心态。
本书能够顺利完成，最重要的养分来自我在麦肯锡公司从事管理顾问工作的经验。透过分析发现问题，进而解决问题，向来是麦肯锡公司的强项。我有幸能和东京与纽约办公室的同仁共事，这段历练是我极为宝贵的财富。
在信息顾问公司担任危机管理顾问所累积的经验，也帮助我完成本书。当然，在宾州大学华顿商学院取得企业管理硕士（MBA），在阿尔伯特?艾利斯（Albert Ellis）研究机构接受的心理治疗训练，以及在石油公司与投资银行从事的业务，都是本书的重要参考依据。此外，我在经营事务所和指导众多企业研修上的实际经验，也是撰写本书的材料。
虽然篇幅有限，但是我希望能透过本书将这套技巧分享给读者。读完本书后，一定能够大幅提升分析问题与解决问题的能力。
最后，我要向日本经济新闻社的堀江宪一先生和其他职员致谢，他们对于本书的执笔及出版，帮助甚多。
《麦肯锡问题分析与解决技巧》内文连载
问题分成三种类型
1.从目的区分：恢复原状型和追求理想型
一般而言，问题可以区分为两种类型：以恢复原状为目标，以及以提升现状达成理想为目标。这种分类方法是用目的来区分问题类型。“恢复原状型”是指恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将原本的状况视为期待的状况。恢复原状型问题的思考方式是，现状与过去的状况之间出现落差，要从落差中找出问题。例如：
“市场占有率与去年同期相比少了5%。”
“手表电池没电，因此不动了。”
“营销费用在最近近几个月逐渐攀升。”
“因忧郁症而长期停职的员工人数，比去年多出一倍。”
“自行车的轮胎破了。”
如果这些状况被视为问题，那么说出状况的人便是发现了恢复原状型的问题。其原因在于，我们可以推测，他们将恶化之前的状况假定为期待的状况。因此，解决这种问题时，必须将现状恢复成以前的水平。简单地主产，就是恢复原状。
以上述的例子来说，手表没电了，就去钟表行换电池。想修好自行车的破胎，只要去自行车行拜拖老板修理即可。但是，其他的问题就没那么简单。如果以为恢复原状是比较容易解决的问题，很可能会吃到苦头，因为形成问题的原因很复杂，其中包含了自己无法掌握的复杂因素，例如环境的结构性变化等。
2．追求理想型的目标在于提升现状
追求理想型问题之所以发生，是因为现在的状况未满足期待。因此，追求理想型问题的思考方式是，虽然目前没有重大损害，但由于现状未满足期待的状况，于是把它视为问题。例如：
“明年的目标是，希望营业额可以成长7％。”
“我想住更高楼层的房子。”
“我希望能挤进大学生最想进入的世界500强企业工作。”
“在处理事务工作上，我希望能再减少3个小时。”
“我希望能在近期内购买新型的车子。”
以上的例子都是目前没有立即的损害，但是这些想法都认为现状不如理想，并将其视为问题。这些例子将理想与现状的落差视为问题，属于追求理想型问题。
这个类型的困难之处在于，你的理想状况设定在哪个位置。设定得太高，有些人可能还没开始努力就放弃了。反过来说，设定得太低，则无法激发出挑战的激情。
3．用显在或潜在的观念来区分问题
除了用目的来区分恢复原状型和追求理想型这两种问题，还可以将“显在或潜在”这种时间上的观点，当做问题分类时的切入点。所谓“显在型问题”，是指眼可见其形、或大或小、已发生不良状态的问题。如果我们现今观察到的问题，例如“营业额减少”“成本攀升”“离职率上升”等，出乎原先的预料之外，那么这些已发生不良状态的问题都称做显在型问题。
另外，所谓潜在型问题，是指现阶段并未发生损害，但未来可能显在化的问题。举例来说，从历史的角度来看，日本的银行业在战后很长一段时间里，将相关规定和业务领域界定得很明确。都市银行、长期信用银行、信托银行、地方银行，以及其他与地方关系密切的中小金融机构等，全都严格规定，在各自的领域中经营a。对于置身业务的企业而言，回顾历史可以发现，金融自由化所造成的区域屏障消除，以及全球化所引发的激烈竞争，都是过去的潜在型问题在现今显在化了。
潜在型问题未必都会像上述的例子一样，影响整个业务。举例来说，某家公司打算在室外举办创业纪念派对，当天可能会发生诸多潜在型问题，例如“主宾突然无法出席”“下雨”“出席者过多（或过少）”，等等。
4．结合目的和时间，将问题类型化
根据上述分析，我们可以根据问题的目的和发生时间，将问题区分成三种类型：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。
①恢复原状型问题：在大多数的情况里，不良状态已全部显在化，因此恢复原状型问题也等于显在型问题。
②防范潜在型问题：因为是目前并无大碍、但将来会发生不良状态的问题，所以若以目的做区分，可视为恢复（维持）原状型问题。
③追求理想型问题：其目标在于提升现状以达到理想状况，因此从“现状并无大碍”的观点来看，它与以时间轴做区分的防范潜在型问题相同。不过，它与防范潜在型问题不同的是，即使置之不理，将来也未必会发生重大不良状态。
5．厘清问题类型，便能设定课题方向
如同上述，根据目的和时间的类型所构成的组合，问题大致上可区分成三种类型。当然，随着问题的范围大小不同，同一个问题也可能包含多种类型。比方说，你当初以为某个问题只是单纯的恢复原状型，最后却变成追求理想型。
举例来说，平常用于通勤的自用小客车时常引擎熄火。熄火本身属于恢复原状型问题。另外，即使解决了熄火的问题，车子本身会越来越老旧，往后还可能发生其他的故障，因此未来有可能发生防范潜在型问题。考虑到这一点，问题的发展或许会演变成是否干脆换一辆新的高档车？如此一来，追求理想型问题也跟着出现了。
哪个问题先解决？决定优先级
1.根据紧急性和重要性决定优先级
如果我们锁定的问题很多，应该从哪一个问题开始着手呢？其实，“总之哪一个都行，先做比较重要”的想法效率最差。我们首先要决定优先级，然后开始解决问题。
一般而言，在分辨事情的优先级时，比较有效的方法是从“紧急性”和“重要性”这两个标准入手。若从结论来说，就是优先处理高重要性且高紧急性的问题。相反地，影响小且不紧急的问题可以最后处理。不过，在有待解决的问题当中，要是有能轻易解决的问题，最好尽快处理。
其实，这个手法也可以应用于日常生活中。举例来说，做菜时，假如锅中的油突然起火，我们立刻将火扑灭，因为若搁置不管，就会酿成火灾。所以，以锅中着火的油来说，为了继续做菜，它属于恢复原状型问题；另外，若搁置不管会酿成火灾，于是它也属于防范潜在型问题。
同样地，我们假日在家自己动手做木工时，如果手指不小心被电锯切断，应该立刻跑去医院（这时候，别忘了先冰镇断指的手指，一起拿去医院）。这些问题一定是优先于“替不动的手表更换电池”的。
2．不紧急但重要性高的问题，最容易忽略
如果遇到上述的紧急状况，只要不是陷入恐慌，大概没有人会弄错问题的优先级。另外，这时候，我们可以直觉地判断，眼前最优先处理的课题并非分析原因，而是紧急处理。
但是，我们所碰到的问题通常不容易判断出性质。因此，要从紧急性和重要性来判断问题的优先级。
以“选择结婚对象”这个问题为例。就重要性来说，这个问题绝对可以排进人生大事的前几名，但一般而言，它并非需要立刻做决定的高紧急性问题。在这种情况下，你或许会优先处理另一个问题：修理坏掉的厕所门。可是，如果不注意，很可能就一直延后处理“选择结婚对象”的问题。
这就是高重要性、低紧急性问题的最大特征：存在着一拖再拖的危险。由于这种问题不需要立刻做决定或是采取行动，因此你虽然一直将它放在心上，但总是被一些低重要性且高紧急性的问题缠身，结果就忽略了处理高重要性且低紧急性的问题。
以个人的层面来说，这种问题包括了前面提到的选择结婚对象，或是留学、考执照等，而全家出游或许也是其中之一。以企业来说，在既有的事业蒸蒸日上之际，容易忽略了开发新事业、拓展新市场、研发新商品。然而，当发觉这些事情的重要性时，很可能为时已晚，因此一定要留心。
3．防范潜在型问题，预防和应对并重
评价问题的重要性时，最要紧的是不但要辨别出目前的不良影响，还要看出今后会扩大的可能性。已经显在化的不良影响程度越大，则越紧急。假如目前的不良影响很小，而且没有恶化的趋势，就可以延后处理。
此外，我将在后面的内容中详述，对于防范潜在型问题，有两种策略非常重要：一种是避免将来产生不良影响的“预防策略”，另一种是使显在化的冲击降到最低的“发生时的应对策略”。而且，在采取这些策略之前，必须弄清楚还有多少缓冲时间。
举例来说，很少人会在十几岁时担心老后的事，但相对地，超过55岁还没想好养老的对策，麻烦就大了，最好立刻着手。另外，即使计算机现在没有任何问题，也最好尽快将计算机中的数据备份。同样地，在地震发生之前，平时就应该在能力范围内做好预防措施。
如果对于防范潜在型问题的预防策略与发生时的应对策略，没有一定程度的了解，就无法从紧急性和重要性的角度，来决定问题的优先级。因此，最好在初期阶段，便在可理解的范围内判断防范潜在型问题的优先程度。
| ISBN | 9789900194019 |
|---|---|
| 出版社 | 中国百科全书出版社 |
| 作者 | 大岛祥誉 |
| 尺寸 | 32 |