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《关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用(原书第3版)》由机械工业出版社出版。
作者简介
作者现为咨询公司Waymark Solution的CEO，在过去近20年里，他曾经帮助很多组织做评估、报告和提升组织绩效的工作，对与KPI和平衡积分卡有很深的理解和研究，他是安永的顾问，也曾为英国石油公司、安达信和普华永道工作。
目录
译者序
前言
第1部分准备
第1章关键绩效指标基本概念释疑
关键成果指标
成果指标
绩效指标
关键绩效指标
关键绩效指标的7个特征
关键成果指标和关键绩效指标、成果指标和绩效指标的不同
超前指标和滞后指标的混淆
所需的评价指标数目：10／80／10规则
及时评价指标的重要性
关于绩效评价指标的内容，你掌握了多少
注释
第2章绩效指标的认识误区
误区1：大多数评价指标都会提升工作绩效
误区2：所有评价指标在任何公司、任何时间都有效
误区3：所有的绩效评价指标都是关键绩效指标
误区4：将关键绩效指标同薪酬挂钩会提高绩效
误区5：我们可以确立相关的年终目标
误区6：评价绩效比较容易，合适的评价指标显而易见
误区7：关键绩效指标既是财务指标又是非财务指标
误区8：你可以将绩效管理项目委托给一家咨询公司
围绕平衡计分卡的思维误区
注释
第3章无心结果：评价指标的阴暗面
迪恩·斯皮策著作中的实例
绩效工资
失效的绩效评价指标检查表
注释
第4章振兴绩效
5个基石
绩效管理的诸多要素
注释
第5章战略以及战略与绩效评价指标的相关性
清晰表述企业的使命、愿景、价值观和精益管理原则
制定员工能够理解的企业战略
确保企业战略平衡
监测企业战略的实施
创造未来
注释
第2部分主导性关键绩效指标方法
第6章主导性关键绩效指标方法的背景及变迁
原来的12步模型
新的6阶段流程
主导性关键绩效指标方法及其变迁
6阶段模型概述
第7章执行关键绩效指标的基本条件
基本条件1：“企业同员工、工会和第三方建立合作关系”
基本条件2：“将权力转移至基层”
基本条件3：“仅评价和汇报关键事务”
基本条件4：“关键评价指标来源于关键成功因素”
基本条件5：“放弃那些无法交付成果的流程”
基本条件6：“任命一位企业内部的首席评价官”
基本条件7：让全体企业员工理解主导性关键绩效指标的定义
注释
第8章让首席执行官和高级管理团队做出承诺，
投入变革（第1阶段）
获得高级管理团队的承诺
就时机、资源和方法达成共识
实施这一阶段的好处
模板和检查表
注释
第9章培训内部资源来管理关键绩效指标项目（第2阶段）
建立一个主导性关键绩效指标团队，全力以赴投入项目
建立一个“相信自己，尽力而为”的文化氛围和相应的制度
实施这一阶段的好处
模板和检查表
注释
第10章领导与推介变革（第3阶段）
约翰·科特的《领导变革》
通过调动买方的情感驱动因素来进行推介
为使项目顺利推进需要的销售辞令
向企业员工推介主导性关键绩效指标
实施这一阶段的好处
模板和检查表
注释
第11章确立企业内部运营的关键成功因素（第4阶段）
企业内部关键成功因素与外部结果
企业内部关键成功因素：缺失的一环
确定企业内部关键成功因素的规则
关键成功因素的特点
确立企业内部关键成功因素的4项任务
替代方法
实施这一阶段的好处
模板和检查表
注释
第12章确定适合公司的评价指标（第5阶段）
如何获取评价指标：概览
确定团队绩效评价指标
将评价指标录入数据库
分清良莠，去伪存真
确定需要向董事会汇报的关键成果指标
寻找主导性关键绩效指标
评价指标展览会
实施这一阶段的好处
模板及检查表
注释
第13章用评价指标驱动绩效（第6阶段）
构建能够向所有层级报告评价信息的框架
推动主导性关键绩效指标的使用
精炼关键绩效指标以保持其相关性
实施这一阶段的好处
模板及检查表
注释
第14章绩效评价指标的汇报
史蒂芬·福尔在数字可视化领域的著作
将关键绩效指标向管理层及员工汇报
向管理层汇报绩效评价指标
向员工汇报绩效评价指标
向董事会汇报绩效评价指标
团队绩效评价汇报
如何将各种绩效指标汇报组合在一起
基于现代技术设计汇报
注释
第3部分首席评价官工具箱
第15章首席评价官的资源
首席评价官需要一群导师
关键绩效指标外部促进者的指导方针
记住基本原则
资源
组织工作研讨会
实施经验
模板和检查表
注释
第16章关键成功因素工作研讨会的案例研究
私营部门案例研究1：一家亚洲企业集团
私营部门案例研究2：医疗公司
私营部门案例研究3：林业公司
私营部门案例研究4：汽车制造商
私营部门案例研究5：木材公司
私营部门案例研究6：投资银行
非营利性会员制机构案例研究1：高尔夫俱乐部
非营利会员组织案例研究2：冲浪救生协会
政府部门案例研究1
政府部门案例研究2
专业会计机构案例研究
慈善团体案例研究
第17章常见的关键成功因素及其相应的评价指标
第18章与其他方法的比较
平衡计分卡与主导性关键绩效指标方法的主要区别
斯戴西·巴尔的PuMP
保罗·尼文的平衡计分卡著作
注释
第19章首席执行官的工具箱
致首席执行官的一封信
评价指标的领导力必须来自首席执行官
注释
附录A绩效工资制度的基石
附录B首席评价官的工作职责描述
附录C发表无懈可击的陈述汇报
附录D陈述汇报模板
附录E绩效评价指标数据库
致谢
文摘
版权页：
插图：
愿景是企业在一个特定的时间段内力求实现的目标。愿景陈述更为详细地说明了未来的时间段，以及企业的未来状况。愿景描述的是企业成功运营后的未来成就。如果企业能够清晰地阐释愿景，有足够的时间来运营，并且能够得到高级管理团队的大力支持，那么这个愿景就能够激励企业积极前进。历史上有一些著名的愿景，其中最为著名的是约翰F.肯尼迪（John F.Kennedy）当年提出的愿景。他曾满怀憧憬地说：“在10年之内，我认为我们的国家应该力求实现这样的目标，即将人类成功送上月球，并且让他们能够安全地返回地球。”简单的几句话激励着美国科学界、管理层和各公司员工为实现这个愿景付出艰苦卓绝的努力。从当初肯尼迪总统明确说出这个愿景的那一刻起，美国国家航空航天局（NASA）的专家们就开始研究如何将上百万个基本工程项目进行联合，以便实现这个愿景。
价值观是企业所推崇和坚守的信念：“我们相信……”巴克莱银行（Barclays Bank）曾推出了一个以价值观为中心的改革项目。“目的与价值观”列在企业网站s最明显的位置上。这部分清晰说明：“由强大的价值观驱动的企业才能带来强大的、可持续的收益。”首席执行官安东尼·詹金斯（Antony Jenkins）说过，“价值观要想具有真正的意义，员工必须与企业价值观同呼吸、共命运。”巴克莱银行的价值观是“尊重、诚实、服务、杰出和管理”。随着时光的流转，我意识到企业的价值观是至关重要的。新招聘来的员工经过培训，可以胜任许多工作；然而要改变他们头脑中的价值观却是非常艰难的。杰出的企业擅长招聘与企业价值观一致的员工。他们让恰当的人选加入企业的大家庭，并帮助不适合的员工离开企业的大家庭另谋发展。有远见卓识的企业采纳精益管理的理念，运用精益管理原则营造一个学习型的企业文化。遗憾的是，许多企业都缺少精益的管理原则。
《关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用(原书第3版)》由机械工业出版社出版。
作者简介
作者现为咨询公司Waymark Solution的CEO，在过去近20年里，他曾经帮助很多组织做评估、报告和提升组织绩效的工作，对与KPI和平衡积分卡有很深的理解和研究，他是安永的顾问，也曾为英国石油公司、安达信和普华永道工作。
目录
译者序
前言
第1部分准备
第1章关键绩效指标基本概念释疑
关键成果指标
成果指标
绩效指标
关键绩效指标
关键绩效指标的7个特征
关键成果指标和关键绩效指标、成果指标和绩效指标的不同
超前指标和滞后指标的混淆
所需的评价指标数目：10／80／10规则
及时评价指标的重要性
关于绩效评价指标的内容，你掌握了多少
注释
第2章绩效指标的认识误区
误区1：大多数评价指标都会提升工作绩效
误区2：所有评价指标在任何公司、任何时间都有效
误区3：所有的绩效评价指标都是关键绩效指标
误区4：将关键绩效指标同薪酬挂钩会提高绩效
误区5：我们可以确立相关的年终目标
误区6：评价绩效比较容易，合适的评价指标显而易见
误区7：关键绩效指标既是财务指标又是非财务指标
误区8：你可以将绩效管理项目委托给一家咨询公司
围绕平衡计分卡的思维误区
注释
第3章无心结果：评价指标的阴暗面
迪恩·斯皮策著作中的实例
绩效工资
失效的绩效评价指标检查表
注释
第4章振兴绩效
5个基石
绩效管理的诸多要素
注释
第5章战略以及战略与绩效评价指标的相关性
清晰表述企业的使命、愿景、价值观和精益管理原则
制定员工能够理解的企业战略
确保企业战略平衡
监测企业战略的实施
创造未来
注释
第2部分主导性关键绩效指标方法
第6章主导性关键绩效指标方法的背景及变迁
原来的12步模型
新的6阶段流程
主导性关键绩效指标方法及其变迁
6阶段模型概述
第7章执行关键绩效指标的基本条件
基本条件1：“企业同员工、工会和第三方建立合作关系”
基本条件2：“将权力转移至基层”
基本条件3：“仅评价和汇报关键事务”
基本条件4：“关键评价指标来源于关键成功因素”
基本条件5：“放弃那些无法交付成果的流程”
基本条件6：“任命一位企业内部的首席评价官”
基本条件7：让全体企业员工理解主导性关键绩效指标的定义
注释
第8章让首席执行官和高级管理团队做出承诺，
投入变革（第1阶段）
获得高级管理团队的承诺
就时机、资源和方法达成共识
实施这一阶段的好处
模板和检查表
注释
第9章培训内部资源来管理关键绩效指标项目（第2阶段）
建立一个主导性关键绩效指标团队，全力以赴投入项目
建立一个“相信自己，尽力而为”的文化氛围和相应的制度
实施这一阶段的好处
模板和检查表
注释
第10章领导与推介变革（第3阶段）
约翰·科特的《领导变革》
通过调动买方的情感驱动因素来进行推介
为使项目顺利推进需要的销售辞令
向企业员工推介主导性关键绩效指标
实施这一阶段的好处
模板和检查表
注释
第11章确立企业内部运营的关键成功因素（第4阶段）
企业内部关键成功因素与外部结果
企业内部关键成功因素：缺失的一环
确定企业内部关键成功因素的规则
关键成功因素的特点
确立企业内部关键成功因素的4项任务
替代方法
实施这一阶段的好处
模板和检查表
注释
第12章确定适合公司的评价指标（第5阶段）
如何获取评价指标：概览
确定团队绩效评价指标
将评价指标录入数据库
分清良莠，去伪存真
确定需要向董事会汇报的关键成果指标
寻找主导性关键绩效指标
评价指标展览会
实施这一阶段的好处
模板及检查表
注释
第13章用评价指标驱动绩效（第6阶段）
构建能够向所有层级报告评价信息的框架
推动主导性关键绩效指标的使用
精炼关键绩效指标以保持其相关性
实施这一阶段的好处
模板及检查表
注释
第14章绩效评价指标的汇报
史蒂芬·福尔在数字可视化领域的著作
将关键绩效指标向管理层及员工汇报
向管理层汇报绩效评价指标
向员工汇报绩效评价指标
向董事会汇报绩效评价指标
团队绩效评价汇报
如何将各种绩效指标汇报组合在一起
基于现代技术设计汇报
注释
第3部分首席评价官工具箱
第15章首席评价官的资源
首席评价官需要一群导师
关键绩效指标外部促进者的指导方针
记住基本原则
资源
组织工作研讨会
实施经验
模板和检查表
注释
第16章关键成功因素工作研讨会的案例研究
私营部门案例研究1：一家亚洲企业集团
私营部门案例研究2：医疗公司
私营部门案例研究3：林业公司
私营部门案例研究4：汽车制造商
私营部门案例研究5：木材公司
私营部门案例研究6：投资银行
非营利性会员制机构案例研究1：高尔夫俱乐部
非营利会员组织案例研究2：冲浪救生协会
政府部门案例研究1
政府部门案例研究2
专业会计机构案例研究
慈善团体案例研究
第17章常见的关键成功因素及其相应的评价指标
第18章与其他方法的比较
平衡计分卡与主导性关键绩效指标方法的主要区别
斯戴西·巴尔的PuMP
保罗·尼文的平衡计分卡著作
注释
第19章首席执行官的工具箱
致首席执行官的一封信
评价指标的领导力必须来自首席执行官
注释
附录A绩效工资制度的基石
附录B首席评价官的工作职责描述
附录C发表无懈可击的陈述汇报
附录D陈述汇报模板
附录E绩效评价指标数据库
致谢
文摘
版权页：
插图：
愿景是企业在一个特定的时间段内力求实现的目标。愿景陈述更为详细地说明了未来的时间段，以及企业的未来状况。愿景描述的是企业成功运营后的未来成就。如果企业能够清晰地阐释愿景，有足够的时间来运营，并且能够得到高级管理团队的大力支持，那么这个愿景就能够激励企业积极前进。历史上有一些著名的愿景，其中最为著名的是约翰F.肯尼迪（John F.Kennedy）当年提出的愿景。他曾满怀憧憬地说：“在10年之内，我认为我们的国家应该力求实现这样的目标，即将人类成功送上月球，并且让他们能够安全地返回地球。”简单的几句话激励着美国科学界、管理层和各公司员工为实现这个愿景付出艰苦卓绝的努力。从当初肯尼迪总统明确说出这个愿景的那一刻起，美国国家航空航天局（NASA）的专家们就开始研究如何将上百万个基本工程项目进行联合，以便实现这个愿景。
价值观是企业所推崇和坚守的信念：“我们相信……”巴克莱银行（Barclays Bank）曾推出了一个以价值观为中心的改革项目。“目的与价值观”列在企业网站s最明显的位置上。这部分清晰说明：“由强大的价值观驱动的企业才能带来强大的、可持续的收益。”首席执行官安东尼·詹金斯（Antony Jenkins）说过，“价值观要想具有真正的意义，员工必须与企业价值观同呼吸、共命运。”巴克莱银行的价值观是“尊重、诚实、服务、杰出和管理”。随着时光的流转，我意识到企业的价值观是至关重要的。新招聘来的员工经过培训，可以胜任许多工作；然而要改变他们头脑中的价值观却是非常艰难的。杰出的企业擅长招聘与企业价值观一致的员工。他们让恰当的人选加入企业的大家庭，并帮助不适合的员工离开企业的大家庭另谋发展。有远见卓识的企业采纳精益管理的理念，运用精益管理原则营造一个学习型的企业文化。遗憾的是，许多企业都缺少精益的管理原则。
| ISBN | 9787111564683 |
|---|---|
| 出版社 | 机械工业出版社 |
| 作者 | 戴维·帕门特 (David Parmenter) |
| 尺寸 | 16 |