编辑推荐
一本书读懂传统企业转型的方方面面
制造型企业、服务型企业、实体型企业、
线上型企业、风口型企业、过渡型企业
【案例】【问题】【措施】深入剖析及解读
目录
目录
传统企业要改革
1.1 传统企业知多少 / 2
1.1.1 传统企业的“互联网+” / 2
1.1.2 两种不同的传统型企业 / 5
1.1.3 产品与渠道与客户对比 / 8
1.2 传统企业有难题 / 12
1.2.1 人力密集型和传统思维 / 12
1.2.2 模仿式生产与拉客营销 / 16
1.2.3 管理效率低和中层太多 / 18
1.3 传统企业底蕴深厚 / 21
1.3.1 感情深厚而且功底扎实 / 22
1.3.2 品牌响亮以及粉丝众多 / 24
1.3.3 传统企业互联网＋－×÷ / 24
全网战略方法论
2.1 移动互联网崛起 / 32
2.1.1 电商兴起到人口瓜分战 / 33
2.1.2 智能手机时代的微营销 / 35
2.2 全面触网新战略 / 39
2.2.1 企业管理结构互联网化 / 39
2.2.2 客服系统的互联网升级 / 42
2.2.3 售前战略的微营销改革 / 45
2.2.4 物流体系形成O2O闭环 / 47
2.2.5 融资渠道转向网络平台 / 52
2.2.6 市场机制剑指大生态圈 / 55
2.3 互联网转型监察哨 / 58
2.3.1 高管“老龄化” / 58
2.3.2 根深蒂固的传统营销思维 / 59
2.3.3 战略规划赶不上变化 / 60
2.3.4 互联网的商业模式创意 / 60
2.3.5 三方合力促行业稳定 / 61
制造型企业管理优化
3.1 【案例】海尔遇到的升级瓶颈 / 64
3.1.1 20世纪末的小破厂 / 64
3.1.2 世纪之交的百花齐放 / 67
3.1.3 新世纪遭遇发展瓶颈 / 70
3.2 【问题】企业面临的改革难题 / 73
3.2.1 管理的结构过于坚固 / 74
3.2.2 传统的设备效率不高 / 76
3.2.3 创新团队的创意危机 / 79
3.3 【措施】重构企业和培养人才 / 80
3.3.1 解构中层：平台对位创客 / 81
3.3.2 收购创意：全新包产到户 / 82
3.3.3 灵活串联：航母变成舰队 / 85
3.3.4 投资创客：要支持小团队 / 87
3.3.5 制造人才：平台主的培训 / 89
3.3.6 各自为战：要发挥闪光点 / 91
服务型企业客服创新
4.1 【案例】工商银行的金融服务 / 94
4.1.1 商业银行的风口浪尖 / 94
4.1.2 网络支付推着银行走 / 97
4.1.3 支付宝带出最大危机 / 101
4.2 【问题】被服务扼住行业咽喉 / 104
4.2.1 消费习惯已经大变样 / 104
4.2.2 金融业竞争转向服务 / 106
4.2.3 理财产品信誉成问题 / 108
4.3 【措施】产品服务的全面升级 / 110
4.3.1 移动支付：手机银行开发 / 111
4.3.2 移动理财：融e购领着跑 / 113
4.3.3 做第三方：连线交易平台 / 115
4.3.4 移动推送：服务要送出去 / 117
4.3.5 网络客服：客户体验居首 / 118
4.3.6 贴心推广：信赖才是关键 / 121
实体型企业营销转身
5.1 【案例】苏宁的发家致富路 / 124
5.1.1 马路边的产品专卖店 / 125
5.1.2 因连锁雄踞市场一方 / 127
5.1.3 销售规模难以更上一层楼 / 128
5.2 【问题】实体店转弯很艰难 / 130
5.2.1 三方大战现金成问题 / 131
5.2.2 地产模式消耗真不少 / 132
5.2.3 盲目触网危害大 / 134
5.3 【措施】云平台成就新未来 / 136
5.3.1 扩展平台：用收购铺根基 / 139
5.3.2 建立品牌：力挺自主研发 / 142
5.3.3 专业团队：电商部门独立 / 145
5.3.4 移动应用：扩大营销渠道 / 147
5.3.5 支付保障：第三方来保护 / 149
5.3.6 选好路线：主打合适人群 / 151
线上型企业物流升级
6.1 【案例】阿里巴巴发展现实 / 154
6.1.1 购物网带给物流春天 / 154
6.1.2 跨境电商剑指海外购 / 156
6.1.3 批发市场的现实束缚 / 159
6.2 【问题】买卖门槛阻碍进步 / 160
6.2.1 运输成本抬高成交价 / 161
6.2.2 速度成国际贸易硬伤 / 163
6.2.3 退货付款步骤太复杂 / 166
6.3 【措施】仓储和研发来拯救 / 169
6.3.1 抱团物流：确保购物体验 / 170
6.3.2 仓库储备：保障物流速度 / 172
6.3.3 海外基站：提升流通效率 / 174
6.3.4 对接O2O：降低空驶浪费 / 175
6.3.5 开发APP：主打同城运货 / 177
6.3.6 集约管理：资源充分利用 / 179
风口型企业资金优化
7.1 【案例】百度大佬奋斗史 / 182
7.1.1 众里寻他千百度 / 182
7.1.2 搜索引擎抢占流量口 / 184
7.1.3 互联巨头竞争新格局 / 186
7.2 【问题】网络企业互联网坎 / 190
7.2.1 盈利模式是最大问题 / 190
7.2.2 移动互联网先机被占 / 192
7.2.3 监管标准引发大讨论 / 194
7.3 【措施】传统互联企业逆袭 / 195
7.3.1 做移动端：抢占流量入口 / 196
7.3.2 返利刺激：移动团购大战 / 199
7.3.3 推广链接：引消费赚提成 / 201
7.3.4 跨行投资：盈利行业合作 / 204
7.3.5 点评机制：生活习惯导向 / 206
过渡型企业市场破局
8.1 【案例】明源软件“互联网+” / 210
8.1.1 近年崛起的地产新科 / 210
8.1.2 地产软件方案供应商 / 212
8.1.3 地产商自己加互联网 / 214
8.2 【问题】软件商转型速度危机 / 216
8.2.1 被客户误读的IT行业 / 217
8.2.2 地产缩水致客户缩水 / 219
8.2.3 两端客户资源不对等 / 221
8.3 【措施】过渡需要敢为人先 / 223
8.3.1 寻找市场：研究探索需求 / 223
8.3.2 开发产品：云端连接供应 / 225
8.3.3 稳定用户：研讨会吸引人 / 228
8.3.4 建立信任：把握原有客户 / 230
8.3.5 树立品牌：竞争中建标杆 / 233
8.3.6 不断创新：做到人无我有 / 235
企业全网转型的三要三不
9.1 要割舍不要顽固 / 240
9.1.1 若不舍累赘，则难以走更远 / 240
9.1.2 【案例】多线作战被拖垮 / 244
9.1.3 【案例】取舍得当促发展 / 247
9.2 要主动不要拖延 / 250
9.2.1 总是在观望，竞争输一筹 / 251
9.2.2 【案例】手机硬汉成砖头 / 253
9.2.3 【案例】小门店变大网站 / 256
9.3 要坚持，不要放弃 / 258
9.3.1 改革非儿戏，善变一场空 / 259
9.3.2 【案例】失败的亿唐网 / 261
9.3.3 【案例】跌倒不怕，再站起来 / 262
序言
前言
随着互联网的发展，连接一切的互联网已经不仅仅只适
用于互联网行业。各大行业的边界都开始纷纷被打破，互联网
开始真正深入广泛地被运用。如果跟不上互联网的步伐，很多
企业必然会被互联网时代所抛弃。
在互联网越来越普及的情况下，我们可以看到互联网在
各方面的巨大运用。实际上，当今时代的互联网已经不只是为
人们生活带来便利的一种工具，它深深融入了人们的生活，影
响着人们的思维方式。在传统企业的运营之中，不论是生产方
式还是经营方式都已经很难再有突破了。而“互联网+” 则给
企业的发展打开了另一个世界的大门。各大企业都纷纷抓住这
个机遇进行转型。
在同行业中，转型的互联网企业通常具有更强的竞争优
势，这就给还未转型的企业带来了巨大的生存危机，那么这
些还未转型的传统企业又该如何自处呢？面对这场互联网浪
潮，在特点鲜明的不同行业之中，这些传统企业应该怎样布
局，才能成功地实现转型。企业转型重头戏是管理、客服、营
销、物流、资金、市场全面互联网转型。而相关从业人员体现
出对移动互联网转型案例详解、知识介绍的需求，更需要系统
化和流畅性的支持。这正是本书想要提供给读者的，也是本书
的写作宗旨。
书中提到的两种传统企业——传统型传统企业和互联网型传统企业，是延伸
自《互联网史记：BAT 之外的老牌互联网巨头现状分析》及《那些老牌互联网公
司，现在都混得怎样了？》等行业文献。互联网公司自20 世纪90年代末到21世纪
初开始涌现，一大批成功的企业成为当时的科技新锐。然而随着时间的推移，这
些新兴互联网企业变成了老牌，变成了互联网企业中的“传统”企业。
关于传统型和互联网型：传统型是以线下实体为核心的传统企业；互联网
型是以线上业务为核心的企业。传统型企业改革的重点在于企业结构、客服、营
销；互联网型企业改革的重点在于物流、资金、市场。也就是说，传统企业更需
要从内部革新，而互联网企业需要从外部升级。移动互联网才是互联网转型的核
心，所谓+移动互联网，不只是一种技术，而是一种以移动互联网技术为支持的
经营管理思维，传统型企业也是在+移动互联网，例如海尔小微、工行e融购、苏
宁云商。
本书是由深圳市泽汇泓技术有限公司阎河、李桂华编著。其中阎河负责第
1-5章，李桂华负责第6-9章的编写工作，参加编写的还包括：陈志民、陈运炳、
申玉秀、李红萍、李红艺、李红术、陈云香、陈文香、陈军云、彭斌全、林小
群、刘清平、钟睦、刘里锋、朱海涛、廖博、喻文明、易盛、陈晶、黄柯、黄
华、杨少波、杨芳、刘有良、刘珊、赵祖欣、齐慧明、胡莹君等。
由于作者水平有限，书中错误、疏漏之处在所难免。在感谢您选择本书的同
时，也希望您能够把对本书的意见和建议告诉我们。
作者邮箱：lushanbook@qq.com
作者
2017年3月
文摘
20世纪90年代初，中国出口创汇正在风头上。国家也制定了相应的优惠政
策，很多企业就不顾产品质量，向国外倾销原料和半成品，低价换汇。但是海尔
却没有这么做。它依旧冷静地坚守“名牌战略”，没有仅仅把眼光放在出口创汇
上，而是始终坚持着打造品牌的战略目标。
海尔已经是名牌冰箱，在国家经济已经复苏的条件下，海尔的市场便趋于成熟
了。因为人们对于高质量产品的需求也会比较高，海尔的产品也出现了供不应求的
情况。但是海尔始终围绕着名牌战略，正确处理着规模扩张和质量控制的关系。而
在这一时期，随着企业渐渐走上正轨，他们的管理模式也有了更加成熟的变化。
实际上，在创业之初，张瑞敏看到的就不只是先进的技术，他深知，一个企
业要想成为“名牌企业”，就要有一套科学的管理模式。“十三条”实际上只是
一个非常初步的尝试，在海尔日益成熟的情况下，张瑞敏也探索出了一套专属于
海尔的“OEC管理法”（见图3-6）。
一本书读懂传统企业转型的方方面面
制造型企业、服务型企业、实体型企业、
线上型企业、风口型企业、过渡型企业
【案例】【问题】【措施】深入剖析及解读
目录
目录
传统企业要改革
1.1 传统企业知多少 / 2
1.1.1 传统企业的“互联网+” / 2
1.1.2 两种不同的传统型企业 / 5
1.1.3 产品与渠道与客户对比 / 8
1.2 传统企业有难题 / 12
1.2.1 人力密集型和传统思维 / 12
1.2.2 模仿式生产与拉客营销 / 16
1.2.3 管理效率低和中层太多 / 18
1.3 传统企业底蕴深厚 / 21
1.3.1 感情深厚而且功底扎实 / 22
1.3.2 品牌响亮以及粉丝众多 / 24
1.3.3 传统企业互联网＋－×÷ / 24
全网战略方法论
2.1 移动互联网崛起 / 32
2.1.1 电商兴起到人口瓜分战 / 33
2.1.2 智能手机时代的微营销 / 35
2.2 全面触网新战略 / 39
2.2.1 企业管理结构互联网化 / 39
2.2.2 客服系统的互联网升级 / 42
2.2.3 售前战略的微营销改革 / 45
2.2.4 物流体系形成O2O闭环 / 47
2.2.5 融资渠道转向网络平台 / 52
2.2.6 市场机制剑指大生态圈 / 55
2.3 互联网转型监察哨 / 58
2.3.1 高管“老龄化” / 58
2.3.2 根深蒂固的传统营销思维 / 59
2.3.3 战略规划赶不上变化 / 60
2.3.4 互联网的商业模式创意 / 60
2.3.5 三方合力促行业稳定 / 61
制造型企业管理优化
3.1 【案例】海尔遇到的升级瓶颈 / 64
3.1.1 20世纪末的小破厂 / 64
3.1.2 世纪之交的百花齐放 / 67
3.1.3 新世纪遭遇发展瓶颈 / 70
3.2 【问题】企业面临的改革难题 / 73
3.2.1 管理的结构过于坚固 / 74
3.2.2 传统的设备效率不高 / 76
3.2.3 创新团队的创意危机 / 79
3.3 【措施】重构企业和培养人才 / 80
3.3.1 解构中层：平台对位创客 / 81
3.3.2 收购创意：全新包产到户 / 82
3.3.3 灵活串联：航母变成舰队 / 85
3.3.4 投资创客：要支持小团队 / 87
3.3.5 制造人才：平台主的培训 / 89
3.3.6 各自为战：要发挥闪光点 / 91
服务型企业客服创新
4.1 【案例】工商银行的金融服务 / 94
4.1.1 商业银行的风口浪尖 / 94
4.1.2 网络支付推着银行走 / 97
4.1.3 支付宝带出最大危机 / 101
4.2 【问题】被服务扼住行业咽喉 / 104
4.2.1 消费习惯已经大变样 / 104
4.2.2 金融业竞争转向服务 / 106
4.2.3 理财产品信誉成问题 / 108
4.3 【措施】产品服务的全面升级 / 110
4.3.1 移动支付：手机银行开发 / 111
4.3.2 移动理财：融e购领着跑 / 113
4.3.3 做第三方：连线交易平台 / 115
4.3.4 移动推送：服务要送出去 / 117
4.3.5 网络客服：客户体验居首 / 118
4.3.6 贴心推广：信赖才是关键 / 121
实体型企业营销转身
5.1 【案例】苏宁的发家致富路 / 124
5.1.1 马路边的产品专卖店 / 125
5.1.2 因连锁雄踞市场一方 / 127
5.1.3 销售规模难以更上一层楼 / 128
5.2 【问题】实体店转弯很艰难 / 130
5.2.1 三方大战现金成问题 / 131
5.2.2 地产模式消耗真不少 / 132
5.2.3 盲目触网危害大 / 134
5.3 【措施】云平台成就新未来 / 136
5.3.1 扩展平台：用收购铺根基 / 139
5.3.2 建立品牌：力挺自主研发 / 142
5.3.3 专业团队：电商部门独立 / 145
5.3.4 移动应用：扩大营销渠道 / 147
5.3.5 支付保障：第三方来保护 / 149
5.3.6 选好路线：主打合适人群 / 151
线上型企业物流升级
6.1 【案例】阿里巴巴发展现实 / 154
6.1.1 购物网带给物流春天 / 154
6.1.2 跨境电商剑指海外购 / 156
6.1.3 批发市场的现实束缚 / 159
6.2 【问题】买卖门槛阻碍进步 / 160
6.2.1 运输成本抬高成交价 / 161
6.2.2 速度成国际贸易硬伤 / 163
6.2.3 退货付款步骤太复杂 / 166
6.3 【措施】仓储和研发来拯救 / 169
6.3.1 抱团物流：确保购物体验 / 170
6.3.2 仓库储备：保障物流速度 / 172
6.3.3 海外基站：提升流通效率 / 174
6.3.4 对接O2O：降低空驶浪费 / 175
6.3.5 开发APP：主打同城运货 / 177
6.3.6 集约管理：资源充分利用 / 179
风口型企业资金优化
7.1 【案例】百度大佬奋斗史 / 182
7.1.1 众里寻他千百度 / 182
7.1.2 搜索引擎抢占流量口 / 184
7.1.3 互联巨头竞争新格局 / 186
7.2 【问题】网络企业互联网坎 / 190
7.2.1 盈利模式是最大问题 / 190
7.2.2 移动互联网先机被占 / 192
7.2.3 监管标准引发大讨论 / 194
7.3 【措施】传统互联企业逆袭 / 195
7.3.1 做移动端：抢占流量入口 / 196
7.3.2 返利刺激：移动团购大战 / 199
7.3.3 推广链接：引消费赚提成 / 201
7.3.4 跨行投资：盈利行业合作 / 204
7.3.5 点评机制：生活习惯导向 / 206
过渡型企业市场破局
8.1 【案例】明源软件“互联网+” / 210
8.1.1 近年崛起的地产新科 / 210
8.1.2 地产软件方案供应商 / 212
8.1.3 地产商自己加互联网 / 214
8.2 【问题】软件商转型速度危机 / 216
8.2.1 被客户误读的IT行业 / 217
8.2.2 地产缩水致客户缩水 / 219
8.2.3 两端客户资源不对等 / 221
8.3 【措施】过渡需要敢为人先 / 223
8.3.1 寻找市场：研究探索需求 / 223
8.3.2 开发产品：云端连接供应 / 225
8.3.3 稳定用户：研讨会吸引人 / 228
8.3.4 建立信任：把握原有客户 / 230
8.3.5 树立品牌：竞争中建标杆 / 233
8.3.6 不断创新：做到人无我有 / 235
企业全网转型的三要三不
9.1 要割舍不要顽固 / 240
9.1.1 若不舍累赘，则难以走更远 / 240
9.1.2 【案例】多线作战被拖垮 / 244
9.1.3 【案例】取舍得当促发展 / 247
9.2 要主动不要拖延 / 250
9.2.1 总是在观望，竞争输一筹 / 251
9.2.2 【案例】手机硬汉成砖头 / 253
9.2.3 【案例】小门店变大网站 / 256
9.3 要坚持，不要放弃 / 258
9.3.1 改革非儿戏，善变一场空 / 259
9.3.2 【案例】失败的亿唐网 / 261
9.3.3 【案例】跌倒不怕，再站起来 / 262
序言
前言
随着互联网的发展，连接一切的互联网已经不仅仅只适
用于互联网行业。各大行业的边界都开始纷纷被打破，互联网
开始真正深入广泛地被运用。如果跟不上互联网的步伐，很多
企业必然会被互联网时代所抛弃。
在互联网越来越普及的情况下，我们可以看到互联网在
各方面的巨大运用。实际上，当今时代的互联网已经不只是为
人们生活带来便利的一种工具，它深深融入了人们的生活，影
响着人们的思维方式。在传统企业的运营之中，不论是生产方
式还是经营方式都已经很难再有突破了。而“互联网+” 则给
企业的发展打开了另一个世界的大门。各大企业都纷纷抓住这
个机遇进行转型。
在同行业中，转型的互联网企业通常具有更强的竞争优
势，这就给还未转型的企业带来了巨大的生存危机，那么这
些还未转型的传统企业又该如何自处呢？面对这场互联网浪
潮，在特点鲜明的不同行业之中，这些传统企业应该怎样布
局，才能成功地实现转型。企业转型重头戏是管理、客服、营
销、物流、资金、市场全面互联网转型。而相关从业人员体现
出对移动互联网转型案例详解、知识介绍的需求，更需要系统
化和流畅性的支持。这正是本书想要提供给读者的，也是本书
的写作宗旨。
书中提到的两种传统企业——传统型传统企业和互联网型传统企业，是延伸
自《互联网史记：BAT 之外的老牌互联网巨头现状分析》及《那些老牌互联网公
司，现在都混得怎样了？》等行业文献。互联网公司自20 世纪90年代末到21世纪
初开始涌现，一大批成功的企业成为当时的科技新锐。然而随着时间的推移，这
些新兴互联网企业变成了老牌，变成了互联网企业中的“传统”企业。
关于传统型和互联网型：传统型是以线下实体为核心的传统企业；互联网
型是以线上业务为核心的企业。传统型企业改革的重点在于企业结构、客服、营
销；互联网型企业改革的重点在于物流、资金、市场。也就是说，传统企业更需
要从内部革新，而互联网企业需要从外部升级。移动互联网才是互联网转型的核
心，所谓+移动互联网，不只是一种技术，而是一种以移动互联网技术为支持的
经营管理思维，传统型企业也是在+移动互联网，例如海尔小微、工行e融购、苏
宁云商。
本书是由深圳市泽汇泓技术有限公司阎河、李桂华编著。其中阎河负责第
1-5章，李桂华负责第6-9章的编写工作，参加编写的还包括：陈志民、陈运炳、
申玉秀、李红萍、李红艺、李红术、陈云香、陈文香、陈军云、彭斌全、林小
群、刘清平、钟睦、刘里锋、朱海涛、廖博、喻文明、易盛、陈晶、黄柯、黄
华、杨少波、杨芳、刘有良、刘珊、赵祖欣、齐慧明、胡莹君等。
由于作者水平有限，书中错误、疏漏之处在所难免。在感谢您选择本书的同
时，也希望您能够把对本书的意见和建议告诉我们。
作者邮箱：lushanbook@qq.com
作者
2017年3月
文摘
20世纪90年代初，中国出口创汇正在风头上。国家也制定了相应的优惠政
策，很多企业就不顾产品质量，向国外倾销原料和半成品，低价换汇。但是海尔
却没有这么做。它依旧冷静地坚守“名牌战略”，没有仅仅把眼光放在出口创汇
上，而是始终坚持着打造品牌的战略目标。
海尔已经是名牌冰箱，在国家经济已经复苏的条件下，海尔的市场便趋于成熟
了。因为人们对于高质量产品的需求也会比较高，海尔的产品也出现了供不应求的
情况。但是海尔始终围绕着名牌战略，正确处理着规模扩张和质量控制的关系。而
在这一时期，随着企业渐渐走上正轨，他们的管理模式也有了更加成熟的变化。
实际上，在创业之初，张瑞敏看到的就不只是先进的技术，他深知，一个企
业要想成为“名牌企业”，就要有一套科学的管理模式。“十三条”实际上只是
一个非常初步的尝试，在海尔日益成熟的情况下，张瑞敏也探索出了一套专属于
海尔的“OEC管理法”（见图3-6）。
| ISBN | 9787302459002 |
|---|---|
| 出版社 | 清华大学出版社 |
| 作者 | 阎河李桂华 |
| 尺寸 | 16 |