这是一本另类的管理书——将魔术的概念引入管理
这里有5堂轻松的故事式讲堂——激活你的生意和人生
2007年最具畅销潜力的一本财经书——《纽约时报》
书里内附魔术扑克牌
我超级喜爱这本书！它讲了一个好故事，而且熊熊也能轻松读懂。
——梅西·克拉克，“熊熊工作室”(Build a Bear Workshop)执行总“熊”，主席
安迪·科恩讲了一个乔纳森·韦斯特向莫林学习的故事，从这个故事中，你也可以学到能帮助你获得成功的魔法。我觉得这是自斯宾塞·约翰逊的《谁动了我的奶酪？》以来最有意思的一本商业书。你读到一些技巧，并且可以使用你学到的这些技巧。然后你就会得到好处：安迪的智慧洞见会以令你本人都感到惊讶的速度改造你的商业生活。
——斯坦·拉普，拉普考林斯（Rapp Collins）广告中介公司联合创办人
安迪·科恩通过写这本书，变了一个真正的魔术。他在一个故事中，以一种讨人喜欢的方式，探索了商业战略和创新的基本原理。读完此书，你一定能以一种全新的、充满创意的眼光重新打量、规划你的公司。
——尼克·普达尔，通用OnStar公司计划与商业发展部副主席
这是我迄今为止所读过的“企业家书籍”中最好的一本。我已经开始使用书中提到的一些思维程序，去分析我眼下正在努力把握的一些全新的商业机会。
——约翰·奥什，佳洁士电动牙刷创造者
这本书很酷。
——菲尔·杰米森，“现在就校对”网站（ProofreadNow.com）创始人
［内热介绍］
这本书将帮助你找到创新的方法，全局性地改造你的企业。在本书中，作者将生意比做魔术，而且还将揭示一些商业保密，这些秘密帮助美林集团(Merrin Lynch)，时代华纳(Time Warner)、宝浩(Procter & Gamble)等世界上最著名的企业创造了数以十亿计的销售额。
当乔纳森告诉人们他是做“油”的生意的时候，他喜欢看着人们暗自揣测他拥有多少资产的艳羡表情。但是乔纳森并不是埃克森美孚石油(Exxo nMobile)或雪佛龙石油(Chevron)的老板，他做的是“橄榄油”的生意。他经营的家族企业，现在正面临危机：老一辈的消费者在变少，而大型超市的威胁却在变大。他的公司身处困境，需要紧急救援才能重焕生机。
乔纳森做了什么呢?他接受了一个人的建议，找到了一位魔术师。是的，一位魔术师。那位魔术师启发了乔纳森及他的公司团队，使他们踏上一段充满挑战与创新的精彩旅程，帮助他们拯救并激活了公司的整体发展战略。他们知道了如何去挑战陈腐过时的观念，如何去找到新颖有效的解决方案。在旅程中，他们还顺便学会了两三个小魔术。
现在，轮到你了。
跟随另一只手——专访纽约专业魔术师、著名企业顾问安迪 ? 科恩/《商学院》
他是一位魔术师，在舞台上挥舞着魔术，为观众做出一些眼花缭乱、匪夷所思的表演；但他也会时常受邀走进一些著名公司，为他们的管理层做有关品牌建设、市场营销、客户关系管理等方面的咨询顾问，这时候你实在分不清楚他手里拿着的是魔术棍，还是一把开启商业管理奥妙之门的金钥匙。
他认为，商业世界充满着魔术，“让人们为一杯咖啡掏出3美元就是一种'魔术'；让他们为原本免费的电视节目付出一个月120美元的代价也是一种'魔术'； 让人们为了自己的手机铃声付出2.99 美元也同样是'魔术'。”
2007 年4 月，《商学院》记者找到了这位奇异的魔术 师-安迪 ? 科恩， 试图从他的水晶球中看到一个不一样的商业世界。
《商学院》： 魔术师都精于心理学吗？你们似乎能深窥人们的内心，也许这一点在我认为可以用到商业管理上去。
科恩：呵呵，你想让我谈管理心理学这个大命题吗 ？我只是一个魔术师。
这么说吧，魔术是一种理解人类行为和设想的艺术。 观众们通常会因为一些固有的思维定势和先入为主的假设 而不自觉地成为魔术的一部分。伟大的魔术师很了解这一 点，并会在表演时引导人们跟随 ( 或加深 ) 这种定势，从而远离戏法的真实秘密。这样的“误导”在商业活动中也同样存在。在商业的“舞台”上，人们也时常盲目地跟随 着固有定势 ( 或假设 ), 以为那是天经地义的，其实是陷入 了一连串误导自己的概念中。可口可乐、IBM、时代华纳都曾经有过这样的困惑。
《商学院》：在你的新著《跟随另一只手》一书中，你不惜用揭穿自己戏法秘密的方式来启发人们在商业活动中应该“换一种想法”。归根到底， 是想暗示经理人们挑战一种商业定势吗？
科恩：首先要声明的是，这些魔术的解密不会导致任何职业魔术师失业，我没有触犯行规。没错，挑战定势！我以魔术这种形式来提醒大家思维定势有多大的影响力，以及观众们因为固守它陷入了困惑之中。 而对于经理人而言，挑战商业世界的定见能够帮助公司获得成功或者提供解决当前困扰的方案。
《商学院》：你在那么多家企业中宣传过“挑战定势”的概念，但你认为企业具体操作起来，问题在哪里？
科恩：第一 ，有一个“SocialProof”的概念，越大的企业，人们对其固有的企业定势就越注重；第二，没有时间。大家不会花时间想一些新鲜的东西，在这上面制订时间表他们没有意识到创意的诞生和创新其实是一个过程-伟大的点子绝不会平白无故地一拍脑袋从一个两三个小时的头脑风暴会议中诞生，它有一个相当长的酝酿细化的过程；第三，也是我感觉比较致命的一点：人们通常认为创新不是一种大家都能普遍拥有的能力，没有第二个乔布斯，没有第二个iPod概念。
《商学院》：你向不同层次的企业宣传过你的理论。 你觉得那些小公司应用你的课程同500强企业比起来有什么不同？
科恩：课程是一样的，文化会不一样。大公司起作用的周期较长，小公司反应更迅疾一些。所以和大公司合作，我会把更多精力投入在课程和其企业文化的结合上。
《商学院》：但你不觉得这样的思维转变充满着未知的变数和风险吗？你觉得该如何把握这种风险和创新的平衡？
科恩：呵呵，你大概一开始就想这样问吧。对于身处商战的管理者们而言，他们很清楚失败和冒险对于未来的成功有着怎样的铺垫影响。刚才说了，创新是一个过程，一开始它并没有成效，但是在这个过程中各种想法互相激荡，互相作用，逐渐完善，最后形成非常有效的商业创新。YouTube 制作视频以帮助 eBay 促销，但这样的努力并没有让 YouTube 探索到更多的 市场机遇。万艾可 ( 伟哥 ) 最初也只是一种没什么疗效 的心脏药品。
《商学院》：魔术师们通常会在现场让观众参与表演，商业活动也应该参考这样的互动模式吗 ？
科恩：表演是为了娱乐，商业行为必须要考虑收益。 但从与观众 ( 或客户 ) 建立起长期信任关系而言， 性质是差不多的，你必须让观众 ( 或客户 ) 成为你行为的一部分。你知道我在说“选择，控制，预约”理论。 魔术师在做纸牌表演时，通常会让台下的观众亲自抽出那张“要玩花样”的牌，这种可感知的选择权无疑拉近了观众与表演者的距离。同样，今天的消费者也需要选择权，MP3的兴起就是这样。我不会再因为喜欢一首歌而不得不购买下整张专辑-我可以选择并购买我真正喜欢的单曲。控制指提供给消费者可以影响事 件进程的权力，这是选择的延续。M&M 的生产厂商玛氏公司让人们在网上投票决定巧克力的颜色，这就给了顾客一种可以控制一切的快感。于是一种体现人们猎奇心态的蓝色巧克力出现了，而且你不用担心当初在网上投票蓝色巧克力的人会不去购买这种体现他们意志的产品。看看吧，产品还没有推出，就已经预约了大量忠实的顾客。
《商学院》：说到 MP3，你怎么看 iPod 的 商业模式？用户除了 iTunes 下载系统外别无 选择，乔布斯同样控制了这些用户，垄断 了 MP3 市场。“选择，控制， 预约”在这里 怎么解释 ？
科恩 ：是 的，这也是为什么其他那些下载音乐的服务系统数量与日俱增的原因。 我不得不这样预测，乔布斯很快会改变其商业模式以应对这些变化。
《商学院》：魔术是加入了戏剧元素的科技，你曾经说过，商业创新也是带有戏剧元素的科技。这是一个不错的类比，但在众多新科技中如何找到适合运用到具体 的商业行为中去的科技呢？
科恩：比如说电子标签技术 ( 又称无线射频识别 )， 专家们普遍认为生产一种针对货物包装制品的小型电子 标签片是一件效率很低的事，因为他们把电子标签看成 是内置电脑芯片的射频设备。但如果转变一下思维，把 电子标签看成是有射频接口的电脑芯片，或者说无线电脑，把它移植到开锁 ( 防盗 ) 设备上，是不是又降低了开锁 ( 防盗 ) 的成本，高效实用呢？要知道一个电子标签芯片体积上不会大过你的拇指指甲盖。德国有些商店 已经做了这方面的尝试，走进这样的商店就像来到了魔术表演舞台。这样的技术应用真是太神奇了！就这样，不可能变成了可能。
[附：商业魔术]
一位魔术师和一位杰出商业领袖有很多相似点。两者都具有一种能让人放松戒备的魔力，让人们以全心投入的姿态投入一场崭新的体验或境界，并最终留给人们经久不消的印象。
联合利华在美国市场上销售一种名叫 AXE 的身体喷雾用品。他们决定跟随另一只手，挑战那种认为美国人最多只会购买除汗用品的常规设想。 他们找到了目标用户：那群人大多在18 到24岁之间，男性，他们对于自己体味的极其漠视，却对于如何能“泡到一个妞”极其关注。AXE 的表演是一 场精彩绝伦的魔术。联合利华没有理会那些专家，结果在美国开辟了一片原本不存在的市场。AXE成为那一年所有新产品中的销售冠军。
琼斯苏打寻找到了一个富有意义和相关性的方法，让自己从众多软饮料品牌中脱颖而出。该 公司要人们给他们递送照片，而那些照片会被印 到苏打水瓶的标签上。
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