《棋盘博弈采购法:64种降低成本及供应商增值协作的工具(第三版)》 克里斯蒂·舒 (Christian Schuh), 约瑟夫·L.儒道 (Joseph L.Raudabaugh), 罗伯特·库莫斯 (Robert Kromoser), 迈克尔·F.斯卓 (Michael F.Strohmer), 9787302469841
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如果你是希望提升采购技能的从业者、希望能够与采购部门携手共赢的管理者，或是希望带领公司迈进战略采购时代的企业家，这本书将带给你启发和实操的方法。
作者简介
作者：（奥地利）克里斯蒂·舒（Christian Schuh） （美国）约瑟夫·L.儒道（Joseph L.Raudabaugh） （奥地利）罗伯特·库莫斯（Robert Kromoser） （奥地利）迈克尔·F.斯卓（Michael F.Strohmer） 译者：姚倩 李学芸 叶斐杰 吴江
目录
第1章CEO应该成为一个具备CEO思维的CPO
蒂姆·库克能被复制吗？
让高层参与
第2章从4种基本战略到64种方法
2.1管理采购支出
需求管理
联合采购
需求捆绑
商业数据挖掘
2.2改变需求性质
风险管理
创新突破
技术数据挖掘
重新设计规格
2.3利用供应商之间的竞争
全球采购
招标
目标定价
供应商价格评审
2.4寻找与供应商的共同利益
综合运营计划
价值链管理
基于成本的伙伴关系
价值合作伙伴
第3章采购博弈棋盘@的使用
3.1采购博弈棋盘上的公司指纹
3.2采购博弈棋盘应用实例
第4章采购博弈棋盘@
A1需求削减
A2合规性管理
A3采购外包
A4团体采购组织
A5瓶颈管理
A6垂直整合
A7核心成本分析
A8按需创新
B1合同管理
B2闭环支出管理
B3大型供应商战略
B4联合采购
B5政策框架管理
B6智能交易模式
B7基于采购的设计
B8利用创新网络
Cl跨产品线需求量捆绑
C2供应商整合
C3主数据管理
C4成本资料分析
C5产品对标
C6成分对标
C7产品拆卸
C8功能评估
D1跨单位需求量捆绑
D2跨代需求量捆绑
D3支出透明化
D4标准化
D5产品复杂度简化
D6流程对标
D7基于生产的设计
D8规格评估
E1全球采购
E2自产或外购
E3供应市场情报
E4信息征询函／询价函流程
E5可视化流程组织（VPO）
E6产能协同管理
E7供应商分层管理
E8价值链重构
F1低成本国家采购
……
F3逆向竞标
F4解释性竞标
F5供应商管理库存（VMI）
F6虚拟库存管理
F7可持续性管理
F8收入共享
G1基于成本的价格模型
G2成本回归分析
G3价格对标
G4总拥有成本管理
G5供应商发展
G6总体生命周期概念
G7基于项目的合作伙伴
G8利益共享
H1线性特性定价
H2因素成本分析
H3非捆绑价格
H4利用市场失衡
H5供应商适应管理
H6协作性成本削减
H7基于价值的采购
H8战略联盟
……
第5章未来之路
第6章如何组建一支优秀的“采购博弈棋盘”团队
第7章结语：对销售和市场营销人员的启示
附录
著译者简介
序言
不同的人为了不同的目的写书，但是对于我们来说写这本书只有两个
理由：第1，我们热爱采购；第二，我们希望帮助企业管理者回答在管理
采购时最常见的三个问题：
——如何通过与供应商合作降低成本、创造价值？
——如何通过改造供应商帮助采购企业获得更多竞争优势？
——如何建立世界级的采购组织？
本书及另外两本著作《供应商关系管理：机会与价值...化》（Supplier
Relationship Management：How to Maximize Vendor Value and Opportunity）
和《首席采购官》（The CPO：Transforming Procurement in the Real World）*
构成了科尔尼公司的“采购三部曲”。这三本书深入浅出地讨论了当代企
业在管理采购工作中常见的挑战和问题，通过生动易懂的文字带领读者轻
松理解相关概念和真正含义。
* 《供应商关系管理：机会与价值...化》与《首席采购官》中文版已由清华大学出版社
于2016年出版。
棋盘博弈采购法（purchasing chessboard ）框架的发展最早受到了经济
学中供需双方博弈力的启发，供需博弈力是造就古巴比伦的繁荣市集、因
贸易而兴盛的威尼斯共和国、成就大英帝国的基石。自2008 年第1次出
版以来，我们看到这一理论方法被广泛应用于全球各地的不同行业和众多
品类，并产生了积极影响。棋盘博弈采购法非常直观并易于运用，已经成
为全球众多领先企业使用的主要采购策略工具。
采购博弈棋盘中的64 格棋盘代表了64 种采购方法，这些方法既可被
单独应用，也可组合使用，帮助公司降低成本并提高价值。其中很多方法
都并非传统意义上的采购手段，因此，棋盘博弈采购法也是帮助采购专业
人士跳出固有思维和行动模式、寻找新方法的绝佳工具！
对我们而言，最让人兴奋的事情就是采购行业已经广泛地接受了棋盘
博弈采购法。我们当初没有预料到本书能够再版，更不用说第三次出版，
而且还被译成多种语言在全球发行。为什么我们要推出第三版呢？这主要
源于三方面原因：
第1，就像保时捷911 这款车型多年来持续升级换代以保持其市场领
先地位一样，我们会更新本书中的相关案例，我们一直在不断收集客户案
例，并追求为客户带来更好、更快、更显著的改善。此外，我们还收录了
在不同国家地区、不同行业应用这套方法的经验及教训。同时，随着数据
分析技术的迅猛发展，以及我们团队中品类专家的不断涌现，棋盘博弈采
购法的应用已经迈上了一个新的台阶。另外，科尔尼有很多咨询顾问也希
望借由这个平台与读者分享成功故事，因此本书的案例对比上一版本更为
丰富多样。总之，我们在保留第4 章的结构基础上，补充了一些新的案例。
第二，我们希望本书能更贴近企业高管层的诉求。要想在应用棋盘博
弈采购法时取得成功，采购职能需要和市场营销、研发、制造、销售、财
务等不同团队的利益相关方保持密切协作，而不是单兵作战。归根结底，
只有企业高管才能自上而下地释放出棋盘博弈采购法的巨大潜力，帮助一
家企业蜕变为一个在市场上人人敬畏的对手。
第三，我们希望通过棋盘博弈采购法为广大的采购从业者带来启发，
在工作实践中多多尝试。从这套方法中找到适合的方法，通过与供应商合
作削减成本和创造价值仅仅是一个开始！棋盘博弈采购法就像一个通关游
戏，其中有一些已经被科尔尼解锁，有一些由我们协助客户或由客户独立
实施，但还有一些关卡仍待探索和发现，也许你能来解锁这些未被攻克的
关卡。
敦促我们再版的另一个动力来自我们的一个愿望，就是希望可以帮助
采购人员在企业中获得更高的地位。经过科尔尼培训且目前仍活跃于采购
领域的从业者已超过10 万人！为了进一步扩大在采购领域的影响力，我
们将把第三版的所有版税收入用于支持采购领域的学术研究。如果您的研
究需要资助或希望和我们共同支持在该领域内的研究，请通过电子邮件与
我们联系：procurement.grant@atkearney.com
。
我们坚信，所有采购从业者，不管是CEO 还是一线员工，均能从本
书中有所收获！我们希望本书可以鼓励广大读者在各自的采购工作领域中
有所建树，同时我们也殷切地期望各位读者加入我们的行列中，与大家共
同分享您的故事和历程！
尽情享受这局采购游戏吧！
文摘
12 棋盘博弈采购法（第三版）
数据挖掘。上述方案及其基本方法简述如下。
需求管理
需求管理通过减少公司对所选供应商的采购量，同时优化合同，从而
实现成本的削减。需求管理包括以下几个战略方法。（在本章节和以下章
节中，这些战略方法被简称为A1 至H8，就如同一个棋盘的各个方格；读
者可以展开本书末尾的采购博弈棋盘插页作为参考。）
需求削减：客观分析特定需求的合理性。（例如，员工是否真的
有必要乘坐飞机出差，或乘坐飞机出差是否可由视频会议代替？）
合规性管理：这主要包括更多使用主框架协议和首选供应商，遵
守公司内部的相关政策（如差旅政策）。
合同管理：如果采购人员对合同不熟悉，那么即使是最好的合同
也无济于事。合同管理旨在创建公司内现有合同的透明度和统一
性，从而为所有内部客户提供更好的合约条款。
闭环支出管理：该整体方法旨在持续观察可能存在利益损失的方
面（如未使用的付款条件等），并确保在必要时采取适当措施。
联合采购
当某个公司由于明显缺乏购买力而面对损失时，就可以采用联合采购
的方法。在联合采购时，公司可以汇聚各采购品类的需求或与其他公司合
作采购。联合采购包括下列方法：
A1
A2
B1
B2
A3采购外包：将采购外包给比自身购买力大很多的合作伙伴。
A4团体采购组织：低购买力的几家公司采用团体采购组织的模式来
实现显著的成本降低。团体采购组织带来的不仅是采购量的整合，
而且还可以提供合作伙伴间的资源共享，如业务分析员或是基础
设施等，以此来实现更为复杂的采购战略。
B3大型供应商战略：主要目的在于使公司与供应商都能认识到潜在
的巨大商机。不同于针对单个采购品类的谈判（该公司只有很低
的购买力），谈判应关注在同一供应商处所采购的所有物料。
B4联合采购：联合指的是某些企业为从采购市场中获得优势而进行
的松散合作。与团体采购组织不同的是，此类合作的期限十分有
限（如合作随相关项目的结束而终止）。
需求捆绑
需求捆绑是一个传统的采购方法，即通过实现供应方规模经济效益获
得节余。虽然这种方法已经为众人所熟知，但人们还是常常无法完全意识
到通过此方法使供应商让步所能获得的节余。特别是对于高固定成本或者
需要较长启动时间的产品，规模效应将十分可观。例如，如果固定成本占
30%，采购量增加一倍足以使价格降低15%成为可能。需求量捆绑包括以
下方法：
C1跨产品线需求量捆绑：整合所有产品线的类似采购部件来创造价
值。例如，一家家用电器制造商整合了其所有电机的采购。
C2
供应商整合：整合类似部件的采购至一家供应商，削减与其他供
应商的合作。具体来说，这意味着削减较小供应商的数量，加强
与较强或具有战略合作意义的供应商之间的关系。
D1
D2
跨单位需求量捆绑：整合全公司各个生产地的需求。适用于可面
向全球或者地区性市场供应的某一家供应商。
跨代需求量捆绑：跨代需求量捆绑对于项目驱动型企业特别重要。
基于客户对于后代产品或者服务的正式或非正式承诺，供应商会
就当前的项目做出让步。
商业数据挖掘
如果公司被局限于已知信息，会发生什么样的情况？在经年累积的商
业数据库中（如SAP 或Oracle）存在着巨大机会。借助于针对性分类和智
能分析，我们可以通过标准化的方法提高支出透明度、确定潜在节余空间，
并且快速实现成本削减。商业数据挖掘包含以下方法：
C3
C4
主数据管理：按照标准逻辑对基础数据库中所有物料、供应商信
息进行分类，将其与订货系统关联，从而避免采购订单的松散管理。
成本资料分析：深入分析一个采购类别中的现有数据，以寻找各
种成本节约机会。例如，对比集团旗下各公司之间不同的采购折
扣率。
D3
支出透明化：以支出立方的形式实现公司内所有支出的透明化。
该数据源的主轴为采购类别、供应商与地点，可按各个纬度进行
细分。
D4标准化：通过部件标准化依照行业标准统一制定规格。
如果你是希望提升采购技能的从业者、希望能够与采购部门携手共赢的管理者，或是希望带领公司迈进战略采购时代的企业家，这本书将带给你启发和实操的方法。
作者简介
作者：（奥地利）克里斯蒂·舒（Christian Schuh） （美国）约瑟夫·L.儒道（Joseph L.Raudabaugh） （奥地利）罗伯特·库莫斯（Robert Kromoser） （奥地利）迈克尔·F.斯卓（Michael F.Strohmer） 译者：姚倩 李学芸 叶斐杰 吴江
目录
第1章CEO应该成为一个具备CEO思维的CPO
蒂姆·库克能被复制吗？
让高层参与
第2章从4种基本战略到64种方法
2.1管理采购支出
需求管理
联合采购
需求捆绑
商业数据挖掘
2.2改变需求性质
风险管理
创新突破
技术数据挖掘
重新设计规格
2.3利用供应商之间的竞争
全球采购
招标
目标定价
供应商价格评审
2.4寻找与供应商的共同利益
综合运营计划
价值链管理
基于成本的伙伴关系
价值合作伙伴
第3章采购博弈棋盘@的使用
3.1采购博弈棋盘上的公司指纹
3.2采购博弈棋盘应用实例
第4章采购博弈棋盘@
A1需求削减
A2合规性管理
A3采购外包
A4团体采购组织
A5瓶颈管理
A6垂直整合
A7核心成本分析
A8按需创新
B1合同管理
B2闭环支出管理
B3大型供应商战略
B4联合采购
B5政策框架管理
B6智能交易模式
B7基于采购的设计
B8利用创新网络
Cl跨产品线需求量捆绑
C2供应商整合
C3主数据管理
C4成本资料分析
C5产品对标
C6成分对标
C7产品拆卸
C8功能评估
D1跨单位需求量捆绑
D2跨代需求量捆绑
D3支出透明化
D4标准化
D5产品复杂度简化
D6流程对标
D7基于生产的设计
D8规格评估
E1全球采购
E2自产或外购
E3供应市场情报
E4信息征询函／询价函流程
E5可视化流程组织（VPO）
E6产能协同管理
E7供应商分层管理
E8价值链重构
F1低成本国家采购
……
F3逆向竞标
F4解释性竞标
F5供应商管理库存（VMI）
F6虚拟库存管理
F7可持续性管理
F8收入共享
G1基于成本的价格模型
G2成本回归分析
G3价格对标
G4总拥有成本管理
G5供应商发展
G6总体生命周期概念
G7基于项目的合作伙伴
G8利益共享
H1线性特性定价
H2因素成本分析
H3非捆绑价格
H4利用市场失衡
H5供应商适应管理
H6协作性成本削减
H7基于价值的采购
H8战略联盟
……
第5章未来之路
第6章如何组建一支优秀的“采购博弈棋盘”团队
第7章结语：对销售和市场营销人员的启示
附录
著译者简介
序言
不同的人为了不同的目的写书，但是对于我们来说写这本书只有两个
理由：第1，我们热爱采购；第二，我们希望帮助企业管理者回答在管理
采购时最常见的三个问题：
——如何通过与供应商合作降低成本、创造价值？
——如何通过改造供应商帮助采购企业获得更多竞争优势？
——如何建立世界级的采购组织？
本书及另外两本著作《供应商关系管理：机会与价值...化》（Supplier
Relationship Management：How to Maximize Vendor Value and Opportunity）
和《首席采购官》（The CPO：Transforming Procurement in the Real World）*
构成了科尔尼公司的“采购三部曲”。这三本书深入浅出地讨论了当代企
业在管理采购工作中常见的挑战和问题，通过生动易懂的文字带领读者轻
松理解相关概念和真正含义。
* 《供应商关系管理：机会与价值...化》与《首席采购官》中文版已由清华大学出版社
于2016年出版。
棋盘博弈采购法（purchasing chessboard ）框架的发展最早受到了经济
学中供需双方博弈力的启发，供需博弈力是造就古巴比伦的繁荣市集、因
贸易而兴盛的威尼斯共和国、成就大英帝国的基石。自2008 年第1次出
版以来，我们看到这一理论方法被广泛应用于全球各地的不同行业和众多
品类，并产生了积极影响。棋盘博弈采购法非常直观并易于运用，已经成
为全球众多领先企业使用的主要采购策略工具。
采购博弈棋盘中的64 格棋盘代表了64 种采购方法，这些方法既可被
单独应用，也可组合使用，帮助公司降低成本并提高价值。其中很多方法
都并非传统意义上的采购手段，因此，棋盘博弈采购法也是帮助采购专业
人士跳出固有思维和行动模式、寻找新方法的绝佳工具！
对我们而言，最让人兴奋的事情就是采购行业已经广泛地接受了棋盘
博弈采购法。我们当初没有预料到本书能够再版，更不用说第三次出版，
而且还被译成多种语言在全球发行。为什么我们要推出第三版呢？这主要
源于三方面原因：
第1，就像保时捷911 这款车型多年来持续升级换代以保持其市场领
先地位一样，我们会更新本书中的相关案例，我们一直在不断收集客户案
例，并追求为客户带来更好、更快、更显著的改善。此外，我们还收录了
在不同国家地区、不同行业应用这套方法的经验及教训。同时，随着数据
分析技术的迅猛发展，以及我们团队中品类专家的不断涌现，棋盘博弈采
购法的应用已经迈上了一个新的台阶。另外，科尔尼有很多咨询顾问也希
望借由这个平台与读者分享成功故事，因此本书的案例对比上一版本更为
丰富多样。总之，我们在保留第4 章的结构基础上，补充了一些新的案例。
第二，我们希望本书能更贴近企业高管层的诉求。要想在应用棋盘博
弈采购法时取得成功，采购职能需要和市场营销、研发、制造、销售、财
务等不同团队的利益相关方保持密切协作，而不是单兵作战。归根结底，
只有企业高管才能自上而下地释放出棋盘博弈采购法的巨大潜力，帮助一
家企业蜕变为一个在市场上人人敬畏的对手。
第三，我们希望通过棋盘博弈采购法为广大的采购从业者带来启发，
在工作实践中多多尝试。从这套方法中找到适合的方法，通过与供应商合
作削减成本和创造价值仅仅是一个开始！棋盘博弈采购法就像一个通关游
戏，其中有一些已经被科尔尼解锁，有一些由我们协助客户或由客户独立
实施，但还有一些关卡仍待探索和发现，也许你能来解锁这些未被攻克的
关卡。
敦促我们再版的另一个动力来自我们的一个愿望，就是希望可以帮助
采购人员在企业中获得更高的地位。经过科尔尼培训且目前仍活跃于采购
领域的从业者已超过10 万人！为了进一步扩大在采购领域的影响力，我
们将把第三版的所有版税收入用于支持采购领域的学术研究。如果您的研
究需要资助或希望和我们共同支持在该领域内的研究，请通过电子邮件与
我们联系：procurement.grant@atkearney.com
。
我们坚信，所有采购从业者，不管是CEO 还是一线员工，均能从本
书中有所收获！我们希望本书可以鼓励广大读者在各自的采购工作领域中
有所建树，同时我们也殷切地期望各位读者加入我们的行列中，与大家共
同分享您的故事和历程！
尽情享受这局采购游戏吧！
文摘
12 棋盘博弈采购法（第三版）
数据挖掘。上述方案及其基本方法简述如下。
需求管理
需求管理通过减少公司对所选供应商的采购量，同时优化合同，从而
实现成本的削减。需求管理包括以下几个战略方法。（在本章节和以下章
节中，这些战略方法被简称为A1 至H8，就如同一个棋盘的各个方格；读
者可以展开本书末尾的采购博弈棋盘插页作为参考。）
需求削减：客观分析特定需求的合理性。（例如，员工是否真的
有必要乘坐飞机出差，或乘坐飞机出差是否可由视频会议代替？）
合规性管理：这主要包括更多使用主框架协议和首选供应商，遵
守公司内部的相关政策（如差旅政策）。
合同管理：如果采购人员对合同不熟悉，那么即使是最好的合同
也无济于事。合同管理旨在创建公司内现有合同的透明度和统一
性，从而为所有内部客户提供更好的合约条款。
闭环支出管理：该整体方法旨在持续观察可能存在利益损失的方
面（如未使用的付款条件等），并确保在必要时采取适当措施。
联合采购
当某个公司由于明显缺乏购买力而面对损失时，就可以采用联合采购
的方法。在联合采购时，公司可以汇聚各采购品类的需求或与其他公司合
作采购。联合采购包括下列方法：
A1
A2
B1
B2
A3采购外包：将采购外包给比自身购买力大很多的合作伙伴。
A4团体采购组织：低购买力的几家公司采用团体采购组织的模式来
实现显著的成本降低。团体采购组织带来的不仅是采购量的整合，
而且还可以提供合作伙伴间的资源共享，如业务分析员或是基础
设施等，以此来实现更为复杂的采购战略。
B3大型供应商战略：主要目的在于使公司与供应商都能认识到潜在
的巨大商机。不同于针对单个采购品类的谈判（该公司只有很低
的购买力），谈判应关注在同一供应商处所采购的所有物料。
B4联合采购：联合指的是某些企业为从采购市场中获得优势而进行
的松散合作。与团体采购组织不同的是，此类合作的期限十分有
限（如合作随相关项目的结束而终止）。
需求捆绑
需求捆绑是一个传统的采购方法，即通过实现供应方规模经济效益获
得节余。虽然这种方法已经为众人所熟知，但人们还是常常无法完全意识
到通过此方法使供应商让步所能获得的节余。特别是对于高固定成本或者
需要较长启动时间的产品，规模效应将十分可观。例如，如果固定成本占
30%，采购量增加一倍足以使价格降低15%成为可能。需求量捆绑包括以
下方法：
C1跨产品线需求量捆绑：整合所有产品线的类似采购部件来创造价
值。例如，一家家用电器制造商整合了其所有电机的采购。
C2
供应商整合：整合类似部件的采购至一家供应商，削减与其他供
应商的合作。具体来说，这意味着削减较小供应商的数量，加强
与较强或具有战略合作意义的供应商之间的关系。
D1
D2
跨单位需求量捆绑：整合全公司各个生产地的需求。适用于可面
向全球或者地区性市场供应的某一家供应商。
跨代需求量捆绑：跨代需求量捆绑对于项目驱动型企业特别重要。
基于客户对于后代产品或者服务的正式或非正式承诺，供应商会
就当前的项目做出让步。
商业数据挖掘
如果公司被局限于已知信息，会发生什么样的情况？在经年累积的商
业数据库中（如SAP 或Oracle）存在着巨大机会。借助于针对性分类和智
能分析，我们可以通过标准化的方法提高支出透明度、确定潜在节余空间，
并且快速实现成本削减。商业数据挖掘包含以下方法：
C3
C4
主数据管理：按照标准逻辑对基础数据库中所有物料、供应商信
息进行分类，将其与订货系统关联，从而避免采购订单的松散管理。
成本资料分析：深入分析一个采购类别中的现有数据，以寻找各
种成本节约机会。例如，对比集团旗下各公司之间不同的采购折
扣率。
D3
支出透明化：以支出立方的形式实现公司内所有支出的透明化。
该数据源的主轴为采购类别、供应商与地点，可按各个纬度进行
细分。
D4标准化：通过部件标准化依照行业标准统一制定规格。
| ISBN | 9787302469841 |
|---|---|
| 出版社 | 清华大学出版社 |
| 作者 | 克里斯蒂·舒 (Christian Schuh) |
| 尺寸 | 20 |