编辑推荐
· 《赋能领导力》是著名实战派培训专家、领导力专家，原用友大学校长、创始人田俊国的最新著作！
· 《赋能领导力》为人们提供了一套完整的赋能领导力路线图，聚焦赋能领导力的三大业务关键、三大重要工作、三大能力，用赋能与员工共同赢得组织未来的挑战！
· 58集团总裁兼CEO姚劲波，创业黑马创始人、董事长牛文文，前阿里巴巴集团人才发展总监、360大学创始人、百度学院负责人朱晓楠亲笔作序倾情推荐！樊登读书会创始人樊登，生涯规划师、新精英生涯创始人古典联袂推荐！
· 湛庐文化出品。
名人推荐
这本书给我印象最深的是：理论剖析有深度、操作手法接地气，领导者用这套方法确实可以把在工作中“赋能”这个理念落到实处。
58集团总裁兼CEO 姚劲波
当一个人开始创业的时候，首先面临的就是领导力的问题，创业者都是要在不确定性中寻求确定性的冒险者。所有优秀的创始人必然是具备领导力的领导者，所以，当我看到田俊国先生的新作《赋能领导力》中对于“领导力”的描述与阐释时，我深有同感。这是一本不仅对企业管理人员，乃至对普通的基层员工都十分有益的好书，希望能带给创业者及更多职场人士关于领导力的修炼方法。
创业黑马创始人、董事长 牛文文
这本书里列举的具体又实用的领导力工具，都是被不同优秀企业实践证明过的、极为有用的好工具。田老师通过自身实践和应用，将它们系统地呈现给大家，并活灵活现地将使用场景生动地演绎出来。这将让众多80后、90后的企业从业者受益匪浅。建议大家深度阅读这本书，并在企业管理中将这些工具方法应用起来，会让企业管理事半功倍、裨益无穷，使用者也将有机会体验到田老师著写此书的用心和真知。
前阿里巴巴集团人才发展总监、360大学创始人、百度学院负责人 朱晓楠
我读了田俊国先生的《赋能领导力》，读出了田老师的一片赤诚之心。他是真的想把自己知道的最有用的理论和工具都教给大家！所以，书中的知识点和亮点都极其密集，是一本领导力教育的集大成之作。
樊登读书会创始人 樊登
企业管理者总认为，企业发展不好是互联网转型的问题，是员工心态问题，在抱怨和观望的时候，很多后来者却脱颖而出……他们不容易看到，其实是自己的心智没有跟上时代，你观察世界的透镜老旧，让你看不到真实的世界。田老师提出了从内向外的洞察：问题比答案更重要、公式比答案更重要。人工智能时代，人的两种能力不可取代——创造力和领导力。这两种能力都呼唤有赋能领导力的领导者。
生涯规划师、新精英生涯创始人 古典
媒体推荐
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姚劲波
58集团总裁兼CEO
当一个人开始创业的时候，首先面临的就是领导力的问题，创业者都是要在不确定性中寻求确定性的冒险者。所有优秀的创始人必然是具备领导力的领导者，所以，当我看到田俊国先生的新作《赋能领导力》中对于“领导力”的描述与阐释时，我深有同感。这是一本不仅对企业管理人员，乃至对普通的基层员工都十分有益的好书，希望能带给创业者及更多职场人士关于领导力的修炼方法。
牛文文
创业黑马创始人、董事长
这本书里列举的具体又实用的领导力工具，都是被不同优秀企业实践证明过的、极为有用的好工具。田老师通过自身实践和应用，将它们系统地呈现给大家，并活灵活现地将使用场景生动地演绎出来。这将让众多80后、90后的企业从业者受益匪浅。建议大家深度阅读这本书，并在企业管理中将这些工具方法应用起来，会让企业管理事半功倍、裨益无穷，使用者也将有机会体验到田老师著写此书的用心和真知。
朱晓楠
前阿里巴巴集团人才发展总监、360大学创始人、百度学院负责人
我读了田俊国先生的《赋能领导力》，读出了田老师的一片赤诚之心。他是真的想把自己知道的最有用的理论和工具都教给大家！所以，书中的知识点和亮点都极其密集，是一本领导力教育的集大成之作。
樊登
樊登读书会创始人
企业管理者总认为，企业发展不好是互联网转型的问题，是员工心态问题，在抱怨和观望的时候，很多后来者却脱颖而出……他们不容易看到，其实是自己的心智没有跟上时代，你观察世界的透镜老旧，让你看不到真实的世界。田老师提出了从内向外的洞察：问题比答案更重要、公式比答案更重要。人工智能时代，人的两种能力不可取代——创造力和领导力。这两种能力都呼唤有赋能领导力的领导者。
古典
生涯规划师、新精英生涯创始人
作者简介
作者：田俊国
· 著名实战派培训专家、领导力专家。原用友大学校长、创始人，用友集团副总裁。易明管理咨询有限公司创始人。曾荣获2013年中欧校友年度人物荣誉奖，被中国企业培训与发展年会评为十年来“受欢迎的演讲嘉宾”。
· 在企业大学建设、系统化领导力培养、讲师培养、课程开发、行动学习等五大领域均有建树。
· 在领导力方面，倡导领导者是有方法把资源整合成绩效的人，并能够在工作中把下属培养成为优秀的领导者，在多年的实践中开发出《赋能领导力》课程，帮助传统领导者转型为赋能领导者。
· 在课程开发方面，其课程以简单、有效、可复制著称，倡导在课堂上进行课程开发。其精品课程开发方法被《商业评论》杂志评为“最具借鉴价值和操作性的十大中国实践”之一。
目录
推荐序1 开启赋能领导力的新历程/Ⅰ
推荐序2 领导力是可以修炼的 / Ⅳ
推荐序3 解构领导力，整合组织效能 / Ⅶ
前 言 究竟什么是赋能领导力 / 001
第一部分
赋能领导力的三大业务关键
01从想法到商业模式的共创
业务设计 / 007
互联网正在用全新的方式颠覆式地重新定义各个领域，传统产业互联网化的进程势不可当。未来的企业只有持续创新、快速变革，不断找到新的蓝海才能保持持续的领先优势。未来企业之间的竞争，归根结底是变革效率的竞争。
生活与苟且，诗与远方
始于交流，让所有干系人找到意义和价值
凸显元素，塑造业务灵魂
关联矩阵，为凸显元素赋予资源与能力
架构方案，经得起质疑才值得付诸实践
敏捷迭代，业务设计演化的自然法则
业务模式持续优化模型
02在迭代与融合中成长
引领变革 / 033
在外界环境剧烈变化的今天，领导者最不能回避的事情就是引领变革。变革是时代的最强音，如果领导者不能带领自己的组织主动求变，去主宰变革，就一定会遭遇被变革所主宰的命运。
UVALID变革领导力6步框架，变革就是改变人
U，制造紧迫感
V，开发愿景
A，达成共识
L，边学边做
I，持续迭代
D，深度融合
03做群策群力的问题终结者
解决问题 / 061
在VUCA时代的今天，靠领导一个人的智慧解决问题显然已经不合时宜。今天的领导者，不仅要掌握解决问题的方法套路，还要懂得带领团队，群策群力地解决问题。带领团队快速解决问题才是未来领导工作的新常态。
带领团队解决问题
解决问题6步法：公式比答案还重要
解决问题的4大策略
第二部分
赋能领导者最重要的三大工作
04创造全新的“我们模式”
化解冲突 / 089
化解冲突是领导者的重要工作。因为事物是在矛盾中发展，团队在冲突中成长。旧冲突平息了，新冲突又会冒出来。没有挑战和冲突，既不能凸显领导者的工作成就，也无以展现领导者的人格魅力。
理解人性，化解冲突的基础
5大步骤，促成真正的双赢思维
创造性思维，发展出全新的“我们模式”
赋能领导者要坚持的5大原则
05帮助下属成功
教练下属 / 115
真正有责任的领导者不仅为业绩负责，更要为员工的成长负责。担任下属的职业教练，确保下属在工作中处于正能量的工作状态是领导者义不容辞的责任。
教练的本质：改变下属的能量运用状态
觉察：感受被教练者的能量状态
分析：能量层级的识别与重新定义
干预：换一种思维方式
渲染：调动情感动力
行动：促成知行合一
06构建指数型组织学习新范式
团队学习 / 143
有人说企业CEO应该是首席教育官，这个说法在互联网时代显得非常妥帖。用新型的方式带领团队学习是新时代领导者最重要的工作。领导者要有一套适应互联网时代特征的方法和工具带领整个组织快速学习。
经验萃取：快速复制组织内的理想实践
业务复盘：模式在迭代中进化
规模轮训：促进高质量的战略共识和落地
赋能领导者要亲自为团队授课
第三部分
赋能领导者必需的三大能力
07你认识谁比你是谁更重要
构筑人脉 / 177
一个人的人脉网络也像有机体一样，是不断成长和发展的。人脉发展是一个人成长的重要方面。人们在自己意识到的领域有意识地规划和经营，没意识到的领域则常常成为短板制约一个人更好地发展。
不容回避的人脉和权力
明确目标，此生为何而来
从人群中凸显出来
用心经营人脉的5个关键
发挥与传播更大的价值
把握“上升气流”
08做一个有故事、高感性的领导者
传播思想 / 205
沟通是领导者工作的基本方式，有人统计，高级别的领导者每天把80%的时间用于各种各样的沟通。鉴于大部分领导者已经是讲道理的高手，所以本章聚焦高感性的沟通，借助故事力传播思想。
构成宇宙的是故事
如何讲好一个故事
5个方面，开发属于自己的故事
持续打磨，让故事成为社交货币
09在工作中修行
反思察觉 / 229
领导者所从事领导工作本身也是自己修身的功课，领导者带领团队开展业务的同时，更要注重自身的格局和能力的提升，只有领导者的学习进步速度远大于团队平均水平，才有持续站在领导岗位上的资格。
成功之前养成反思的习惯
觉察，大格局与大境界
成长意味着改变
高阶领导者的自我突破
后 记 组织，为员工赋能的平台 / 255
参考书目 / 262
序言
领导力是可以修炼的
创业黑马创始人、董事长
牛文文
当一个人开始创业的时候，首先面临的就是领导力的问题，创业者都是要在不确定性中寻求确定性的冒险者。所有优秀的创始人必然是具备领导力的领导者。在创办《创业家》以及黑马成长营的过程中，我深感领导力对创业者的重要性。所以看到田俊国先生的新作《赋能领导力》中对于“领导力”的描述与阐释，我深有同感，这是一本不仅对企业管理人员，乃至对普通的基层员工都十分有益的好书。领导力是后天修炼的，是可以学习和培养的。只要你有意愿，只要你有能力并努力，人人都可能成为领导者。
如今的企业员工普遍都有这样的工作感受：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务；在太多的公司里，不仅员工不知道自己在做什么，甚至他们的上司也不向。这就是无序的领导，即使你忙得焦头烂额，也不一定有好结果。这也是如今许多企业所面临的共性问题。
领导力是一个人或一个组织综合素质和综合实力的体现，它不是指地位和权力，而是一种实在、方向明确、积极向上、充满正能量的影响力。领导力不完全取决于领导者，它的有效性还取决于领导环境和追随者。只有追随者接受和认同，才能形成真正的领导力。
高层领导者的工作不是待在办公室里发号施令、利用权力与威胁来管理，而要走出办公室，不断与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样如此，必须对员工的能力给予一定信任，为下属“赋能”，帮助下属成长、成功。只有设立清晰明确的目标，增强与员工之间的沟通，彼此间建立信任，才会取得事半功倍的效果。而这些因素便是有效领导力的基石。
今年，创业黑马在内部做了一次组织上的变革，这个变革的主题是：年轻人要勇敢地站在舞台中央，要主导公司的成长。我觉得，一个公司的成长，是因为人。我不相信，当我们要开创一项新业务的时候，招募一个新的团队就能做下来。我相信的是，我们现有团队的成长和成熟，会促使公司战略的延展和拓展，要敢于为团队的成员授权。
我与海底捞的创始人张勇曾聊到过这个话题，海底捞的核心竞争力在很大程度上取决于单店店长，取决于单店团队的成熟度。一家店的店长及骨干团队成熟了、扩大了，能够另开新店了，才会去开新店，就这样一支从重庆出发的草根团队，最终走向了全世界。这个力量是相信员工的力量，是赋予员工领导力的力量。
在服务于创业者的过程中，我们发现，许多创业者十分渴望于提升自我的领导力，提升企业高管的领导力。所以，黑马成长营提出了“搞定自己、搞定模式、搞定资本”的“三搞定”口号，把“搞定自己”当作黑马成长营最重要的开营模块，特别强调提升创业者的领导力。正因为如此，黑马成长营成为了中国创业者的黄埔军校，从这里走出了一大批上市公司的CEO，以及新锐的商业明星。田俊国先生的《赋能领导力》也将成为黑马成长营创始人领导力的推荐教材，希望这本书能带给创业者，以及更多职场人士关于领导力的修炼方法。
后记
组织，为员工赋能的平台
这本书的内容脱胎于我常讲的转变领导方式的系列课程。互联网在以全新的方式颠覆着传统行业的同时，也正在颠覆着传统的组织治理方式。萨利姆·伊斯梅尔在他的《指数型组织》一书中指出：“当你的思维是线性的，行为是线性的，而且衡量世界和成功的方法也是线性的时候，你就会不由自主地走向线性组织的结局，用线性的镜头来观察这个世界。”未来的组织必须有超越传统的运作方式，对外必须能够对复杂多变的外部环境作出更快速的反应，对内又必须能够持续激发精英员工的内在动力，并在工作中持续为他们赋能。阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”这就意味着，领导者不能再运用工业化时代的管控思维来开展业务、带领团队了，必须发展出与组织的赋能职能相匹配，与互联网时代的精神相适应的全新领导方式。
互联网时代的领导方式应该如何转变？为此我做了大量的主题阅读。用我独特的方式在课堂上开发课程。在实践中淘出一些既有理论支撑又很实用的方法和工具，发展出9门课程。每门课程的开发都参考了20本左右的书籍，并用我最自信的教学方法进行授课。我的课堂惯用研讨对话的方式，引导学员把实际业务难题放到我提供的方法论框架中去解决，于是每次授课也变成了打磨这些方法论和积累案例素材的机会。按说在这9门课中，每一门课都可以独立成册写一本书，可惜精力实在不能兼顾，只好删繁就简地压缩为16万字左右。整合在一起，命名为《赋能领导力》。
究竟什么是赋能领导力？我认为应该从领导者的四项基本技能说起：抓业务能力、带队伍能力、自我发展能力和体系化能力。较之传统的领导方式，赋能领导者在这四方面的工作都要重新定义，用全新的方式开展工作。抓业务能力：持续激发和整合团队智慧以应对环境变化
领导者最重要的职责之一是，为整个组织设定方向并持续带领团队实现新的业务目标。传统的组织经营秉承的是系统工程思想。最高领导者对整体业务进行完整的顶层设计，然后将其分解为若干个可以单独完成的任务，而每个任务又交给不同的团队去完成。最后所有团队的工作成果集成为一个整体，崇尚的是设计好了再干。在业务开展过程中，工业时代的外部环境变化不像今天那么快，组织的最高领导者有能力把握全局。做好总体设计，然后命令下属部门各司其职。下属部门遇到问题，当然要请教作为组织战略总设计师的最高领导者。最高领导者可以做到乾纲独断，一声令下问题迎刃而解。
而互联网时代的情况大不一样了，外部环境在快速变化，处处充满不确定性和模糊性，业务越来越复杂。最高领导者在客观上不具备顶层设计的能力。组织不再是一个贯彻高层设计思想的机器，而更像在高层意志与基层实践共同作用下持续进化的有机体。组织的商业模式。是由高层的指导性概要设计和基层的创新性实践合力演变而成的。业务设计崇尚边干边设计的敏捷迭代方式。商业模式并不是一开始就能想清楚的，而是在实践中边干边调整和优化。逐渐演变出来的。在谷歌看来，是他们的文化塑造了战略，而不是战略塑造了文化。恰恰是因为他们尊重个性、崇尚创新的经营文化逐渐演变出他们的战略。
赋能领导者懂得用群策群力的方式。能够激发和整合整个团队的智慧来设计未来业务、推动组织变革并解决业务开展过程中的各种问题。唯有这样的领导方式，才能使组织的业务随复杂、快速的环境变化而随需应变，也才能在开展业务的同时赋予团队成员一套不变的应对变化、推进变革、解决问题的能力。本书第一部分的三章内容聚焦赋能领导力的业务技能，分为业务设计、引领变革、解决问题三章内容。带队伍能力：领导者要教导他人成为领导者
工业时代的组织是职能组织，是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具，号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一双手，却必须雇用一个人。”今天，福特想雇用的那种人都可以用机器人替代，所以仅凭一双手生存的自然人，会因为多了一个会思考的脑袋而被机器人淘汰。互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。组织的定位悄然发生了改变，组织是为创意精英赋能，帮助他们成功的平台。员工借助组织平台发挥他们的核心优势和创造力。绽放生命的精彩。员工不再是完成任务的工具。而是事业的合作伙伴。
在赋能组织中，领导者要把每个员工假设威小CE0，给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会，员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。传统的领导者可以绩效至上，而互联网时代若不关注员工的发展和成长，创意精英就会率先不跟你玩了。所有员工都有深度参与业务决策，把自己的才智通过创新性业务开展绽放出来的诉求，需要在产品与服务的独特风格中寻找自己的成就感和自豪感。唯有这样才能激发创意精英的内在动力。《易》云：“一阴一阳之谓道。”如果把企业经营比作走路，那么当期业绩就是迈在空中的那条腿，而团队能力则是还踏在地上的那条腿。团队能力建设是组织可持续发展的保障，是未来业绩的基础，更是留住人才的重要手段。
组织要在未来的竞争中取胜。领导者最应该转型成为赋能型领导者，把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作，提高到空前重要的高度。充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。本书第二部分聚焦赋能领导者带队伍中的三项核心工作：化解冲突、教练下属和团队学习。化解冲突意味着整合个体差异、挖掘团队合作潜力；教练下属则是持续优化下属的能量运用状态，使其始终保持面向未来的积极主动状态；团队学习探讨如何在实践中不断萃取基层最佳实践，把局部最佳实践推广到全局，从而实现业务设计和实践的迭代循环。自我发展能力：领导者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度
只有自己的成长速度远大于团队平均速度，领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。因此。赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。在互联网时代。自身发展的关键在于，提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的能力。本书的第三部分探讨这三项能力的发展。
首先，领导者的另一个角色是业务代言人。我常常开玩笑地说，在互联网时代，不是网红的CEO不是好CEO。我认为，互联网时代的领导者更需要借助故事传播自己的思想。营销自己的业务。诺埃尔·蒂奇认为，领导者要会讲三种故事，丹尼尔·平克则把“故事力”定义为决胜未来的6大能力之一。如何做一个有故事的领导者？如何开发自己的故事？如何用讲故事的方式开展业务？如何在演讲中持续打磨自己的故事？
其次。互联网让所有人深切体会到人脉的价值，以至于有人慨叹，在互联网时代，低调就是自残，先赚流量再变现。现实情况是，有意识、有规划地发展管理能力和发展自己人脉的人并不多，正如很少有人把自己的饮食和健康纳入有意识关注的范围一样。拓展人脉也有整套的方法和策略，而这一点也曾是我本人发展领导力上的一个短板，好在意识到了就会刻意重视。本书第7章重点讨论构筑人脉的话题，这个话题在互联网时代已经不再是私人话题，而是开展业务的重要技能。
最后，领导者自己要能够持续进步，具备自我觉察和反思能力。这一点更为重要。反思是心智模式迭代的重要手段，领导者的心智模式也要不断迭代更新。具有讽刺意味的是。职位越高、能力越强的领导者越容易自我意识膨胀，越难认知迭代，常常出现“最高领导者自身成为组织持续变革的最大障碍还不自知”的情况。如果领导者能够把反思复盘当成工作中的习惯。组织、下属以及领导者自身都将不断地重新定义、持续成长。体系化能力：有方法将资源整合成绩效
尽管本书并没有设置专门的章节讨论领导者如何发展体系化能力，却在每一章的行文中都强调了做事的方法技能。真正的高手永远守住一套不变的套路，以应对纷繁复杂的外部形势。GE克劳顿维尔学院教授谈到方法论时曾经说：“在GE。尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。”麦肯锡年轻的顾问就能为世界500强公司做高端咨询，是因为他们有一套自己的方法技能；在世界500强公司的CEO中，大约1／3的人有在GE从业的经历。是因为GE沉淀了许多诸如群策群力、六西格玛之类的方法技能，这些技能让他们培养出来的经理人能够适应各种复杂的经营环境。所谓方法技能，就是解决某类问题的一套框架流程和工具的集合。方法技能是组织智慧的核心，是百年基业的真正基础。有丰富的方法技能沉淀的组织，才是经得起历史考验的组织。方法技能的总结需要一个去背景化的抽离过程，萃取方法技能的目的，如同盖房子用事先做好的预制板一样，正是为了下次遇到类似情境时能够快速地做出反应。我认为，今天我们最应该向西方学习的是抽象模型和总结方法论的技能。
除做事有方法、有套路外，领导者的体系化能力还体现在刻意营造组织文化上。如果领导者能够坚持用敏捷迭代的方式开展业务，依靠方法技能和群策群力的方式提升组织能力，用激发而非控制的方式带领团队，用教练而非命令的方式教练下属。久而久之，整个团队一定会发展出有创新活力、勇于面对挑战、人人主动积极自我实现的文化。这种文化的形成是赋能领导力的必然结果。
总之，在我心目中，领导者带领团队开展业务的最理想的状态是：业务模式在实践中得到磨合和发展，团队在实践中发展出更强凝聚力和战斗力，员工在挑战中得到十足的成长，领导者自己也在实战中持续提升。此四者相互影响，相互促进，形成良性循环。
本书正是为实现这样的理想状态而提供了一系列理论支撑和落地方法论。这些内容都是我结合各种最新的管理思想，在实践中摸索出来的，可以自豪地说，书中介绍的每个方法都是我在实践中检验过的。但愿本书对读者实现与时俱进的领导力转型有所帮助。当然，我的实践也受到很多局限。权以此书抛砖引玉，更期待您在实践中发展出自己独有的方法论。
最后。我要借本书出版之际，再次感谢老东家用友集团和王文京董事长对我多年的信任和培养，我对赋能领导力的体悟多半源于我在用友大学的管理实践和给用友同人上课的感悟。今年5月，我做了一个让自己年轻1O岁的艰难决定：辞去用友集团副总裁兼用友大学校长的职务，开创属于自己的事业，成为北京易明管理咨询公司的创始人。我将致力于改变领导力培养和讲师培养两个领域的传统僵化模式，让多年的积累发挥更大的社会价值。
感谢家人对我工作上的支持，年迈的老母亲一字一顿地读过我写过的每一本书，给了我很多反馈和支持，妻子任海宁承担了大量的家务，还让我在不惑之年再为人父，大儿子今年高考考出不错的成绩，小儿子坤宝给我带来无限快乐。感谢湛庐文化董事长韩焱女士对本书的支持和关注，感谢总编辑董寰女士和策划编辑陈杨女士为本书出版付出的巨大努力，感谢大家！
文摘
究竟什么是赋能领导力
我很抱歉，把原本应该用9 本书写完的内容浓缩在一本书中，以至于很多朋友都抱怨干货太多，浓得化不开。所以，在全书开篇，很有必要把赋能领导力做一个梳理和提炼。“赋能”这个概念能火起来，要归功于阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授在《重新定义公司》推荐序中的一段话：“未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。”组织的功能被重新定义了，领导者的身份当然也应该重新定义，随之而来的是领导者的核心价值观和关键能力也应该重新定义。这本书的目的正是要重新定义互联网时代领导者的特征和关键行为。读者不难发现，尽管全书分为9 章，每章内容聚焦领导者面对的不同事物，但各章内容蕴含的价值主张和方法套路又是统一的，反过来说，本书也正是通过9 章不同的内容，强化同一套新时代的领导理念和方法套路。如果要找几个关键词给这套赋能领导理念贴标签的话，我想应该是以下几个：
关键词1 ：成长。传统的领导者把大部分精力用在组织的绩效增长上，而赋能领导者把更多的精力关注在精英员工的成长上。一阴一阳之谓道，当期绩效好比是迈起来这条腿，一到年底，当期绩效就变成经营年报上的数字，新一年的组织绩效还能否持续就要看即将迈起、当前还踏在地上的另一条腿，这条腿代表着团队的精神状态、能力和方法套路等。赋能领导者必须深谙这层道理，把团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事，切实关注每一个员工在工作中的持续成长，让他们在做好当前工作的同时得到充分的锻炼和成长，也唯有如此，他们每年的成长才能支撑次年的业绩增长。从这个角度看，挑战性工作不仅是业绩增长的需要，更是精英员工自身成长的必需。稻盛和夫主张把工作当成修行的道场，我想也唯有在工作中持续修行，才能保证自身能力成长的速度大于环境变化的速度。同样的道理，赋能领导者更要关注自身的持续成长，而且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度，领导者才有资格持续领导精英团队，这就是本书第三部分大篇幅把领导者个人成长作为重点内容的原因。
关键词2 ：授权。在传统组织中，假设领导者是最聪明、最有主见也最有经验的老司机，所以凡事都请示领导。领导者都希望对自己的业务和团队有掌控感，但问题是领导者的掌控感多一些，员工的自由度就少一些；领导者的控制多一分，员工的抵抗也会多一分，团队能量内耗很大。而在日新月异的互联网时代，领导者在客观上已经不再是老司机了，这就要求给精英员工足够的授权。充分授权不仅是新时代推进各项业务的必需，更是精英员工在工作中修炼成长和享受工作乐趣的必需。我常开玩笑说：“把猴子变成猪的方法是命令，把猪变成猴子的方法是装傻。”领导者最难的就是装傻。聪明容易，装傻难，所以孔夫子感慨：愚不可及。授权意味着给员工充分的决策权和施展空间，让员工在工作中能找到创业的感觉，正如里德? 霍夫曼（Reid Hoffman）在他的《联盟》（The Alliance）中所讲的：“雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系，新型的工作模式是公司和个人相互投资的联盟创业模式。”只有在这种模式下，精英员工才能最大限度地激发其才智和潜能，才能收获最大的工作乐趣和成就感。
关键词3 ：成就。传统领导者最大的成就感源自组织绩效，常常是领导者成就感越大，员工的成就感越小，因为表面上看，一切组织绩效都是领导有方的结果。而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感，诺埃尔? 蒂奇（Noel M. Tichy）说：“成功的领导者会教导他人成为领导者。”领导者的成就感不仅源自组织绩效，更多的源自支持、辅导下属取得成功。要把领导者原来用于撸起袖子亲自抓业务，和颐指气使控制团队的精力转移到支持和辅导员工取得成功上来，是一件挺不容易的事情。曾经有人惴惴不安地问我：“老师，您说的这一套方法我懂，也支持，我担心是真要按这种方法去做，我在员工心目中的威信怎么树立？”我问他：“你觉得‘领导’和‘老师’这两个称谓，哪个更有含金量？”事实上，当老师比当领导更难，也更能赢得下属的尊重！
成就员工包括给员工足够的施展空间、必要的支持指导和一定的资源保障，让员工直接感受到工作给他带来的成就，这里所说的“成就”既有成就下属的意思，又有给下属成就感的意思。帮助每个员工寻找隐藏在工作中的成就感，是赋能领导者的重要责任，因为艰难经历和巨大挑战的背面就是成长机会和成就感。此外，很多时候，领导者给员工效能感远远比给他知识技能、方法工具还有效果。
关键词4 ：套路。领导者给精英下属充分的授权，决意让他们在工作中找到足够的成就感，那么，随之而来的是要让他们在工作中掌握做事的方法和套路。遇到问题，一时半会儿没有答案并不要紧，要紧的是我们应该知道用什么方法和套路去寻找答案。我一向认为方法技能是组织智慧的核心，GE 之所以能够批量“生产”领导者，与他们重视方法技能的培养关系很大。而在组织中，培养和普及方法套路的最好策略不是培训，而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题，在工作中持续强化和固化方法套路，让下属成为有套路的人，才是充分授权的前提和保障。方法技能是与具体的应用场景做了一定抽离的、解决某一类问题的流程和工具的集合。业务场景是复杂多变的，而方法套路则相对稳定，解决现实问题的关键是把具体、多变的业务场景装入恰当的方法和套路中，有套路的行为才是可复制的行为。本书每一章内容都包含着方法套路和实用工具，细心的读者也许会发现，这些方法和工具完全可以灵活搭配用于不同的场合。
关键词5 ：迭代。互联网时代已经不能容忍先做需求分析，再做总体设计和详细设计，而后开发和测试的工程化思想。取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想。在开发产品时要先做出一个简单的原型，称之为最小化可行性产品（Minimum Viable Product, MVP），然后把MVP 当作与用户沟通和寻求反馈的工具，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。我认为，这种敏捷迭代的思想可以泛化应用，且作为赋能领导者的重要理念和做事方法。事情没必要也不可能设计到位再开工，而是有一点想法就快速付诸行动，行动见效果就快速复盘和反思，采取必要的纠正措施并再融入一些新的想法，就这样慢慢地从丑小鸭演变成白天鹅。而我坚持认为，在每一次迭代中，业务本身要有成长，每一个参与的员工也要有成长，领导者本人更要有成长，一切都在迭代中发展和成长才符合自然法则。也正因为如此，赋能领导者才能真正做到：塑造员工的同时，员工也在塑造领导者；成就下属的同时，下属也在成就领导者；推进业务的同时，也在业务中磨练人。
我想这5 个关键词还是可以概括本书的绝大部分内容的，当然赋能领导力的概念本身也应该与时俱进地迭代下去，持续迭代是生命力旺盛的标志。
· 《赋能领导力》是著名实战派培训专家、领导力专家，原用友大学校长、创始人田俊国的最新著作！
· 《赋能领导力》为人们提供了一套完整的赋能领导力路线图，聚焦赋能领导力的三大业务关键、三大重要工作、三大能力，用赋能与员工共同赢得组织未来的挑战！
· 58集团总裁兼CEO姚劲波，创业黑马创始人、董事长牛文文，前阿里巴巴集团人才发展总监、360大学创始人、百度学院负责人朱晓楠亲笔作序倾情推荐！樊登读书会创始人樊登，生涯规划师、新精英生涯创始人古典联袂推荐！
· 湛庐文化出品。
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这本书给我印象最深的是：理论剖析有深度、操作手法接地气，领导者用这套方法确实可以把在工作中“赋能”这个理念落到实处。
58集团总裁兼CEO 姚劲波
当一个人开始创业的时候，首先面临的就是领导力的问题，创业者都是要在不确定性中寻求确定性的冒险者。所有优秀的创始人必然是具备领导力的领导者，所以，当我看到田俊国先生的新作《赋能领导力》中对于“领导力”的描述与阐释时，我深有同感。这是一本不仅对企业管理人员，乃至对普通的基层员工都十分有益的好书，希望能带给创业者及更多职场人士关于领导力的修炼方法。
创业黑马创始人、董事长 牛文文
这本书里列举的具体又实用的领导力工具，都是被不同优秀企业实践证明过的、极为有用的好工具。田老师通过自身实践和应用，将它们系统地呈现给大家，并活灵活现地将使用场景生动地演绎出来。这将让众多80后、90后的企业从业者受益匪浅。建议大家深度阅读这本书，并在企业管理中将这些工具方法应用起来，会让企业管理事半功倍、裨益无穷，使用者也将有机会体验到田老师著写此书的用心和真知。
前阿里巴巴集团人才发展总监、360大学创始人、百度学院负责人 朱晓楠
我读了田俊国先生的《赋能领导力》，读出了田老师的一片赤诚之心。他是真的想把自己知道的最有用的理论和工具都教给大家！所以，书中的知识点和亮点都极其密集，是一本领导力教育的集大成之作。
樊登读书会创始人 樊登
企业管理者总认为，企业发展不好是互联网转型的问题，是员工心态问题，在抱怨和观望的时候，很多后来者却脱颖而出……他们不容易看到，其实是自己的心智没有跟上时代，你观察世界的透镜老旧，让你看不到真实的世界。田老师提出了从内向外的洞察：问题比答案更重要、公式比答案更重要。人工智能时代，人的两种能力不可取代——创造力和领导力。这两种能力都呼唤有赋能领导力的领导者。
生涯规划师、新精英生涯创始人 古典
媒体推荐
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姚劲波
58集团总裁兼CEO
当一个人开始创业的时候，首先面临的就是领导力的问题，创业者都是要在不确定性中寻求确定性的冒险者。所有优秀的创始人必然是具备领导力的领导者，所以，当我看到田俊国先生的新作《赋能领导力》中对于“领导力”的描述与阐释时，我深有同感。这是一本不仅对企业管理人员，乃至对普通的基层员工都十分有益的好书，希望能带给创业者及更多职场人士关于领导力的修炼方法。
牛文文
创业黑马创始人、董事长
这本书里列举的具体又实用的领导力工具，都是被不同优秀企业实践证明过的、极为有用的好工具。田老师通过自身实践和应用，将它们系统地呈现给大家，并活灵活现地将使用场景生动地演绎出来。这将让众多80后、90后的企业从业者受益匪浅。建议大家深度阅读这本书，并在企业管理中将这些工具方法应用起来，会让企业管理事半功倍、裨益无穷，使用者也将有机会体验到田老师著写此书的用心和真知。
朱晓楠
前阿里巴巴集团人才发展总监、360大学创始人、百度学院负责人
我读了田俊国先生的《赋能领导力》，读出了田老师的一片赤诚之心。他是真的想把自己知道的最有用的理论和工具都教给大家！所以，书中的知识点和亮点都极其密集，是一本领导力教育的集大成之作。
樊登
樊登读书会创始人
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古典
生涯规划师、新精英生涯创始人
作者简介
作者：田俊国
· 著名实战派培训专家、领导力专家。原用友大学校长、创始人，用友集团副总裁。易明管理咨询有限公司创始人。曾荣获2013年中欧校友年度人物荣誉奖，被中国企业培训与发展年会评为十年来“受欢迎的演讲嘉宾”。
· 在企业大学建设、系统化领导力培养、讲师培养、课程开发、行动学习等五大领域均有建树。
· 在领导力方面，倡导领导者是有方法把资源整合成绩效的人，并能够在工作中把下属培养成为优秀的领导者，在多年的实践中开发出《赋能领导力》课程，帮助传统领导者转型为赋能领导者。
· 在课程开发方面，其课程以简单、有效、可复制著称，倡导在课堂上进行课程开发。其精品课程开发方法被《商业评论》杂志评为“最具借鉴价值和操作性的十大中国实践”之一。
目录
推荐序1 开启赋能领导力的新历程/Ⅰ
推荐序2 领导力是可以修炼的 / Ⅳ
推荐序3 解构领导力，整合组织效能 / Ⅶ
前 言 究竟什么是赋能领导力 / 001
第一部分
赋能领导力的三大业务关键
01从想法到商业模式的共创
业务设计 / 007
互联网正在用全新的方式颠覆式地重新定义各个领域，传统产业互联网化的进程势不可当。未来的企业只有持续创新、快速变革，不断找到新的蓝海才能保持持续的领先优势。未来企业之间的竞争，归根结底是变革效率的竞争。
生活与苟且，诗与远方
始于交流，让所有干系人找到意义和价值
凸显元素，塑造业务灵魂
关联矩阵，为凸显元素赋予资源与能力
架构方案，经得起质疑才值得付诸实践
敏捷迭代，业务设计演化的自然法则
业务模式持续优化模型
02在迭代与融合中成长
引领变革 / 033
在外界环境剧烈变化的今天，领导者最不能回避的事情就是引领变革。变革是时代的最强音，如果领导者不能带领自己的组织主动求变，去主宰变革，就一定会遭遇被变革所主宰的命运。
UVALID变革领导力6步框架，变革就是改变人
U，制造紧迫感
V，开发愿景
A，达成共识
L，边学边做
I，持续迭代
D，深度融合
03做群策群力的问题终结者
解决问题 / 061
在VUCA时代的今天，靠领导一个人的智慧解决问题显然已经不合时宜。今天的领导者，不仅要掌握解决问题的方法套路，还要懂得带领团队，群策群力地解决问题。带领团队快速解决问题才是未来领导工作的新常态。
带领团队解决问题
解决问题6步法：公式比答案还重要
解决问题的4大策略
第二部分
赋能领导者最重要的三大工作
04创造全新的“我们模式”
化解冲突 / 089
化解冲突是领导者的重要工作。因为事物是在矛盾中发展，团队在冲突中成长。旧冲突平息了，新冲突又会冒出来。没有挑战和冲突，既不能凸显领导者的工作成就，也无以展现领导者的人格魅力。
理解人性，化解冲突的基础
5大步骤，促成真正的双赢思维
创造性思维，发展出全新的“我们模式”
赋能领导者要坚持的5大原则
05帮助下属成功
教练下属 / 115
真正有责任的领导者不仅为业绩负责，更要为员工的成长负责。担任下属的职业教练，确保下属在工作中处于正能量的工作状态是领导者义不容辞的责任。
教练的本质：改变下属的能量运用状态
觉察：感受被教练者的能量状态
分析：能量层级的识别与重新定义
干预：换一种思维方式
渲染：调动情感动力
行动：促成知行合一
06构建指数型组织学习新范式
团队学习 / 143
有人说企业CEO应该是首席教育官，这个说法在互联网时代显得非常妥帖。用新型的方式带领团队学习是新时代领导者最重要的工作。领导者要有一套适应互联网时代特征的方法和工具带领整个组织快速学习。
经验萃取：快速复制组织内的理想实践
业务复盘：模式在迭代中进化
规模轮训：促进高质量的战略共识和落地
赋能领导者要亲自为团队授课
第三部分
赋能领导者必需的三大能力
07你认识谁比你是谁更重要
构筑人脉 / 177
一个人的人脉网络也像有机体一样，是不断成长和发展的。人脉发展是一个人成长的重要方面。人们在自己意识到的领域有意识地规划和经营，没意识到的领域则常常成为短板制约一个人更好地发展。
不容回避的人脉和权力
明确目标，此生为何而来
从人群中凸显出来
用心经营人脉的5个关键
发挥与传播更大的价值
把握“上升气流”
08做一个有故事、高感性的领导者
传播思想 / 205
沟通是领导者工作的基本方式，有人统计，高级别的领导者每天把80%的时间用于各种各样的沟通。鉴于大部分领导者已经是讲道理的高手，所以本章聚焦高感性的沟通，借助故事力传播思想。
构成宇宙的是故事
如何讲好一个故事
5个方面，开发属于自己的故事
持续打磨，让故事成为社交货币
09在工作中修行
反思察觉 / 229
领导者所从事领导工作本身也是自己修身的功课，领导者带领团队开展业务的同时，更要注重自身的格局和能力的提升，只有领导者的学习进步速度远大于团队平均水平，才有持续站在领导岗位上的资格。
成功之前养成反思的习惯
觉察，大格局与大境界
成长意味着改变
高阶领导者的自我突破
后 记 组织，为员工赋能的平台 / 255
参考书目 / 262
序言
领导力是可以修炼的
创业黑马创始人、董事长
牛文文
当一个人开始创业的时候，首先面临的就是领导力的问题，创业者都是要在不确定性中寻求确定性的冒险者。所有优秀的创始人必然是具备领导力的领导者。在创办《创业家》以及黑马成长营的过程中，我深感领导力对创业者的重要性。所以看到田俊国先生的新作《赋能领导力》中对于“领导力”的描述与阐释，我深有同感，这是一本不仅对企业管理人员，乃至对普通的基层员工都十分有益的好书。领导力是后天修炼的，是可以学习和培养的。只要你有意愿，只要你有能力并努力，人人都可能成为领导者。
如今的企业员工普遍都有这样的工作感受：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务；在太多的公司里，不仅员工不知道自己在做什么，甚至他们的上司也不向。这就是无序的领导，即使你忙得焦头烂额，也不一定有好结果。这也是如今许多企业所面临的共性问题。
领导力是一个人或一个组织综合素质和综合实力的体现，它不是指地位和权力，而是一种实在、方向明确、积极向上、充满正能量的影响力。领导力不完全取决于领导者，它的有效性还取决于领导环境和追随者。只有追随者接受和认同，才能形成真正的领导力。
高层领导者的工作不是待在办公室里发号施令、利用权力与威胁来管理，而要走出办公室，不断与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样如此，必须对员工的能力给予一定信任，为下属“赋能”，帮助下属成长、成功。只有设立清晰明确的目标，增强与员工之间的沟通，彼此间建立信任，才会取得事半功倍的效果。而这些因素便是有效领导力的基石。
今年，创业黑马在内部做了一次组织上的变革，这个变革的主题是：年轻人要勇敢地站在舞台中央，要主导公司的成长。我觉得，一个公司的成长，是因为人。我不相信，当我们要开创一项新业务的时候，招募一个新的团队就能做下来。我相信的是，我们现有团队的成长和成熟，会促使公司战略的延展和拓展，要敢于为团队的成员授权。
我与海底捞的创始人张勇曾聊到过这个话题，海底捞的核心竞争力在很大程度上取决于单店店长，取决于单店团队的成熟度。一家店的店长及骨干团队成熟了、扩大了，能够另开新店了，才会去开新店，就这样一支从重庆出发的草根团队，最终走向了全世界。这个力量是相信员工的力量，是赋予员工领导力的力量。
在服务于创业者的过程中，我们发现，许多创业者十分渴望于提升自我的领导力，提升企业高管的领导力。所以，黑马成长营提出了“搞定自己、搞定模式、搞定资本”的“三搞定”口号，把“搞定自己”当作黑马成长营最重要的开营模块，特别强调提升创业者的领导力。正因为如此，黑马成长营成为了中国创业者的黄埔军校，从这里走出了一大批上市公司的CEO，以及新锐的商业明星。田俊国先生的《赋能领导力》也将成为黑马成长营创始人领导力的推荐教材，希望这本书能带给创业者，以及更多职场人士关于领导力的修炼方法。
后记
组织，为员工赋能的平台
这本书的内容脱胎于我常讲的转变领导方式的系列课程。互联网在以全新的方式颠覆着传统行业的同时，也正在颠覆着传统的组织治理方式。萨利姆·伊斯梅尔在他的《指数型组织》一书中指出：“当你的思维是线性的，行为是线性的，而且衡量世界和成功的方法也是线性的时候，你就会不由自主地走向线性组织的结局，用线性的镜头来观察这个世界。”未来的组织必须有超越传统的运作方式，对外必须能够对复杂多变的外部环境作出更快速的反应，对内又必须能够持续激发精英员工的内在动力，并在工作中持续为他们赋能。阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”这就意味着，领导者不能再运用工业化时代的管控思维来开展业务、带领团队了，必须发展出与组织的赋能职能相匹配，与互联网时代的精神相适应的全新领导方式。
互联网时代的领导方式应该如何转变？为此我做了大量的主题阅读。用我独特的方式在课堂上开发课程。在实践中淘出一些既有理论支撑又很实用的方法和工具，发展出9门课程。每门课程的开发都参考了20本左右的书籍，并用我最自信的教学方法进行授课。我的课堂惯用研讨对话的方式，引导学员把实际业务难题放到我提供的方法论框架中去解决，于是每次授课也变成了打磨这些方法论和积累案例素材的机会。按说在这9门课中，每一门课都可以独立成册写一本书，可惜精力实在不能兼顾，只好删繁就简地压缩为16万字左右。整合在一起，命名为《赋能领导力》。
究竟什么是赋能领导力？我认为应该从领导者的四项基本技能说起：抓业务能力、带队伍能力、自我发展能力和体系化能力。较之传统的领导方式，赋能领导者在这四方面的工作都要重新定义，用全新的方式开展工作。抓业务能力：持续激发和整合团队智慧以应对环境变化
领导者最重要的职责之一是，为整个组织设定方向并持续带领团队实现新的业务目标。传统的组织经营秉承的是系统工程思想。最高领导者对整体业务进行完整的顶层设计，然后将其分解为若干个可以单独完成的任务，而每个任务又交给不同的团队去完成。最后所有团队的工作成果集成为一个整体，崇尚的是设计好了再干。在业务开展过程中，工业时代的外部环境变化不像今天那么快，组织的最高领导者有能力把握全局。做好总体设计，然后命令下属部门各司其职。下属部门遇到问题，当然要请教作为组织战略总设计师的最高领导者。最高领导者可以做到乾纲独断，一声令下问题迎刃而解。
而互联网时代的情况大不一样了，外部环境在快速变化，处处充满不确定性和模糊性，业务越来越复杂。最高领导者在客观上不具备顶层设计的能力。组织不再是一个贯彻高层设计思想的机器，而更像在高层意志与基层实践共同作用下持续进化的有机体。组织的商业模式。是由高层的指导性概要设计和基层的创新性实践合力演变而成的。业务设计崇尚边干边设计的敏捷迭代方式。商业模式并不是一开始就能想清楚的，而是在实践中边干边调整和优化。逐渐演变出来的。在谷歌看来，是他们的文化塑造了战略，而不是战略塑造了文化。恰恰是因为他们尊重个性、崇尚创新的经营文化逐渐演变出他们的战略。
赋能领导者懂得用群策群力的方式。能够激发和整合整个团队的智慧来设计未来业务、推动组织变革并解决业务开展过程中的各种问题。唯有这样的领导方式，才能使组织的业务随复杂、快速的环境变化而随需应变，也才能在开展业务的同时赋予团队成员一套不变的应对变化、推进变革、解决问题的能力。本书第一部分的三章内容聚焦赋能领导力的业务技能，分为业务设计、引领变革、解决问题三章内容。带队伍能力：领导者要教导他人成为领导者
工业时代的组织是职能组织，是落实最高领导者既定战略的机器。组织把员工假设成工具，号召员工做革命的螺丝钉。福特甚至抱怨：“我只需要雇用一双手，却必须雇用一个人。”今天，福特想雇用的那种人都可以用机器人替代，所以仅凭一双手生存的自然人，会因为多了一个会思考的脑袋而被机器人淘汰。互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组织。组织的定位悄然发生了改变，组织是为创意精英赋能，帮助他们成功的平台。员工借助组织平台发挥他们的核心优势和创造力。绽放生命的精彩。员工不再是完成任务的工具。而是事业的合作伙伴。
在赋能组织中，领导者要把每个员工假设威小CE0，给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会，员工才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。传统的领导者可以绩效至上，而互联网时代若不关注员工的发展和成长，创意精英就会率先不跟你玩了。所有员工都有深度参与业务决策，把自己的才智通过创新性业务开展绽放出来的诉求，需要在产品与服务的独特风格中寻找自己的成就感和自豪感。唯有这样才能激发创意精英的内在动力。《易》云：“一阴一阳之谓道。”如果把企业经营比作走路，那么当期业绩就是迈在空中的那条腿，而团队能力则是还踏在地上的那条腿。团队能力建设是组织可持续发展的保障，是未来业绩的基础，更是留住人才的重要手段。
组织要在未来的竞争中取胜。领导者最应该转型成为赋能型领导者，把团队建设、人员培养这种原来并不怎么重视的工作，提高到空前重要的高度。充分激发员工深层次的内在动力，并在工作中培养下属的业务推进和带领团队的能力。本书第二部分聚焦赋能领导者带队伍中的三项核心工作：化解冲突、教练下属和团队学习。化解冲突意味着整合个体差异、挖掘团队合作潜力；教练下属则是持续优化下属的能量运用状态，使其始终保持面向未来的积极主动状态；团队学习探讨如何在实践中不断萃取基层最佳实践，把局部最佳实践推广到全局，从而实现业务设计和实践的迭代循环。自我发展能力：领导者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度
只有自己的成长速度远大于团队平均速度，领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。因此。赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。在互联网时代。自身发展的关键在于，提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的能力。本书的第三部分探讨这三项能力的发展。
首先，领导者的另一个角色是业务代言人。我常常开玩笑地说，在互联网时代，不是网红的CEO不是好CEO。我认为，互联网时代的领导者更需要借助故事传播自己的思想。营销自己的业务。诺埃尔·蒂奇认为，领导者要会讲三种故事，丹尼尔·平克则把“故事力”定义为决胜未来的6大能力之一。如何做一个有故事的领导者？如何开发自己的故事？如何用讲故事的方式开展业务？如何在演讲中持续打磨自己的故事？
其次。互联网让所有人深切体会到人脉的价值，以至于有人慨叹，在互联网时代，低调就是自残，先赚流量再变现。现实情况是，有意识、有规划地发展管理能力和发展自己人脉的人并不多，正如很少有人把自己的饮食和健康纳入有意识关注的范围一样。拓展人脉也有整套的方法和策略，而这一点也曾是我本人发展领导力上的一个短板，好在意识到了就会刻意重视。本书第7章重点讨论构筑人脉的话题，这个话题在互联网时代已经不再是私人话题，而是开展业务的重要技能。
最后，领导者自己要能够持续进步，具备自我觉察和反思能力。这一点更为重要。反思是心智模式迭代的重要手段，领导者的心智模式也要不断迭代更新。具有讽刺意味的是。职位越高、能力越强的领导者越容易自我意识膨胀，越难认知迭代，常常出现“最高领导者自身成为组织持续变革的最大障碍还不自知”的情况。如果领导者能够把反思复盘当成工作中的习惯。组织、下属以及领导者自身都将不断地重新定义、持续成长。体系化能力：有方法将资源整合成绩效
尽管本书并没有设置专门的章节讨论领导者如何发展体系化能力，却在每一章的行文中都强调了做事的方法技能。真正的高手永远守住一套不变的套路，以应对纷繁复杂的外部形势。GE克劳顿维尔学院教授谈到方法论时曾经说：“在GE。尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。”麦肯锡年轻的顾问就能为世界500强公司做高端咨询，是因为他们有一套自己的方法技能；在世界500强公司的CEO中，大约1／3的人有在GE从业的经历。是因为GE沉淀了许多诸如群策群力、六西格玛之类的方法技能，这些技能让他们培养出来的经理人能够适应各种复杂的经营环境。所谓方法技能，就是解决某类问题的一套框架流程和工具的集合。方法技能是组织智慧的核心，是百年基业的真正基础。有丰富的方法技能沉淀的组织，才是经得起历史考验的组织。方法技能的总结需要一个去背景化的抽离过程，萃取方法技能的目的，如同盖房子用事先做好的预制板一样，正是为了下次遇到类似情境时能够快速地做出反应。我认为，今天我们最应该向西方学习的是抽象模型和总结方法论的技能。
除做事有方法、有套路外，领导者的体系化能力还体现在刻意营造组织文化上。如果领导者能够坚持用敏捷迭代的方式开展业务，依靠方法技能和群策群力的方式提升组织能力，用激发而非控制的方式带领团队，用教练而非命令的方式教练下属。久而久之，整个团队一定会发展出有创新活力、勇于面对挑战、人人主动积极自我实现的文化。这种文化的形成是赋能领导力的必然结果。
总之，在我心目中，领导者带领团队开展业务的最理想的状态是：业务模式在实践中得到磨合和发展，团队在实践中发展出更强凝聚力和战斗力，员工在挑战中得到十足的成长，领导者自己也在实战中持续提升。此四者相互影响，相互促进，形成良性循环。
本书正是为实现这样的理想状态而提供了一系列理论支撑和落地方法论。这些内容都是我结合各种最新的管理思想，在实践中摸索出来的，可以自豪地说，书中介绍的每个方法都是我在实践中检验过的。但愿本书对读者实现与时俱进的领导力转型有所帮助。当然，我的实践也受到很多局限。权以此书抛砖引玉，更期待您在实践中发展出自己独有的方法论。
最后。我要借本书出版之际，再次感谢老东家用友集团和王文京董事长对我多年的信任和培养，我对赋能领导力的体悟多半源于我在用友大学的管理实践和给用友同人上课的感悟。今年5月，我做了一个让自己年轻1O岁的艰难决定：辞去用友集团副总裁兼用友大学校长的职务，开创属于自己的事业，成为北京易明管理咨询公司的创始人。我将致力于改变领导力培养和讲师培养两个领域的传统僵化模式，让多年的积累发挥更大的社会价值。
感谢家人对我工作上的支持，年迈的老母亲一字一顿地读过我写过的每一本书，给了我很多反馈和支持，妻子任海宁承担了大量的家务，还让我在不惑之年再为人父，大儿子今年高考考出不错的成绩，小儿子坤宝给我带来无限快乐。感谢湛庐文化董事长韩焱女士对本书的支持和关注，感谢总编辑董寰女士和策划编辑陈杨女士为本书出版付出的巨大努力，感谢大家！
文摘
究竟什么是赋能领导力
我很抱歉，把原本应该用9 本书写完的内容浓缩在一本书中，以至于很多朋友都抱怨干货太多，浓得化不开。所以，在全书开篇，很有必要把赋能领导力做一个梳理和提炼。“赋能”这个概念能火起来，要归功于阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授在《重新定义公司》推荐序中的一段话：“未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。”组织的功能被重新定义了，领导者的身份当然也应该重新定义，随之而来的是领导者的核心价值观和关键能力也应该重新定义。这本书的目的正是要重新定义互联网时代领导者的特征和关键行为。读者不难发现，尽管全书分为9 章，每章内容聚焦领导者面对的不同事物，但各章内容蕴含的价值主张和方法套路又是统一的，反过来说，本书也正是通过9 章不同的内容，强化同一套新时代的领导理念和方法套路。如果要找几个关键词给这套赋能领导理念贴标签的话，我想应该是以下几个：
关键词1 ：成长。传统的领导者把大部分精力用在组织的绩效增长上，而赋能领导者把更多的精力关注在精英员工的成长上。一阴一阳之谓道，当期绩效好比是迈起来这条腿，一到年底，当期绩效就变成经营年报上的数字，新一年的组织绩效还能否持续就要看即将迈起、当前还踏在地上的另一条腿，这条腿代表着团队的精神状态、能力和方法套路等。赋能领导者必须深谙这层道理，把团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事，切实关注每一个员工在工作中的持续成长，让他们在做好当前工作的同时得到充分的锻炼和成长，也唯有如此，他们每年的成长才能支撑次年的业绩增长。从这个角度看，挑战性工作不仅是业绩增长的需要，更是精英员工自身成长的必需。稻盛和夫主张把工作当成修行的道场，我想也唯有在工作中持续修行，才能保证自身能力成长的速度大于环境变化的速度。同样的道理，赋能领导者更要关注自身的持续成长，而且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度，领导者才有资格持续领导精英团队，这就是本书第三部分大篇幅把领导者个人成长作为重点内容的原因。
关键词2 ：授权。在传统组织中，假设领导者是最聪明、最有主见也最有经验的老司机，所以凡事都请示领导。领导者都希望对自己的业务和团队有掌控感，但问题是领导者的掌控感多一些，员工的自由度就少一些；领导者的控制多一分，员工的抵抗也会多一分，团队能量内耗很大。而在日新月异的互联网时代，领导者在客观上已经不再是老司机了，这就要求给精英员工足够的授权。充分授权不仅是新时代推进各项业务的必需，更是精英员工在工作中修炼成长和享受工作乐趣的必需。我常开玩笑说：“把猴子变成猪的方法是命令，把猪变成猴子的方法是装傻。”领导者最难的就是装傻。聪明容易，装傻难，所以孔夫子感慨：愚不可及。授权意味着给员工充分的决策权和施展空间，让员工在工作中能找到创业的感觉，正如里德? 霍夫曼（Reid Hoffman）在他的《联盟》（The Alliance）中所讲的：“雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系，新型的工作模式是公司和个人相互投资的联盟创业模式。”只有在这种模式下，精英员工才能最大限度地激发其才智和潜能，才能收获最大的工作乐趣和成就感。
关键词3 ：成就。传统领导者最大的成就感源自组织绩效，常常是领导者成就感越大，员工的成就感越小，因为表面上看，一切组织绩效都是领导有方的结果。而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感，诺埃尔? 蒂奇（Noel M. Tichy）说：“成功的领导者会教导他人成为领导者。”领导者的成就感不仅源自组织绩效，更多的源自支持、辅导下属取得成功。要把领导者原来用于撸起袖子亲自抓业务，和颐指气使控制团队的精力转移到支持和辅导员工取得成功上来，是一件挺不容易的事情。曾经有人惴惴不安地问我：“老师，您说的这一套方法我懂，也支持，我担心是真要按这种方法去做，我在员工心目中的威信怎么树立？”我问他：“你觉得‘领导’和‘老师’这两个称谓，哪个更有含金量？”事实上，当老师比当领导更难，也更能赢得下属的尊重！
成就员工包括给员工足够的施展空间、必要的支持指导和一定的资源保障，让员工直接感受到工作给他带来的成就，这里所说的“成就”既有成就下属的意思，又有给下属成就感的意思。帮助每个员工寻找隐藏在工作中的成就感，是赋能领导者的重要责任，因为艰难经历和巨大挑战的背面就是成长机会和成就感。此外，很多时候，领导者给员工效能感远远比给他知识技能、方法工具还有效果。
关键词4 ：套路。领导者给精英下属充分的授权，决意让他们在工作中找到足够的成就感，那么，随之而来的是要让他们在工作中掌握做事的方法和套路。遇到问题，一时半会儿没有答案并不要紧，要紧的是我们应该知道用什么方法和套路去寻找答案。我一向认为方法技能是组织智慧的核心，GE 之所以能够批量“生产”领导者，与他们重视方法技能的培养关系很大。而在组织中，培养和普及方法套路的最好策略不是培训，而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题，在工作中持续强化和固化方法套路，让下属成为有套路的人，才是充分授权的前提和保障。方法技能是与具体的应用场景做了一定抽离的、解决某一类问题的流程和工具的集合。业务场景是复杂多变的，而方法套路则相对稳定，解决现实问题的关键是把具体、多变的业务场景装入恰当的方法和套路中，有套路的行为才是可复制的行为。本书每一章内容都包含着方法套路和实用工具，细心的读者也许会发现，这些方法和工具完全可以灵活搭配用于不同的场合。
关键词5 ：迭代。互联网时代已经不能容忍先做需求分析，再做总体设计和详细设计，而后开发和测试的工程化思想。取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想。在开发产品时要先做出一个简单的原型，称之为最小化可行性产品（Minimum Viable Product, MVP），然后把MVP 当作与用户沟通和寻求反馈的工具，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。我认为，这种敏捷迭代的思想可以泛化应用，且作为赋能领导者的重要理念和做事方法。事情没必要也不可能设计到位再开工，而是有一点想法就快速付诸行动，行动见效果就快速复盘和反思，采取必要的纠正措施并再融入一些新的想法，就这样慢慢地从丑小鸭演变成白天鹅。而我坚持认为，在每一次迭代中，业务本身要有成长，每一个参与的员工也要有成长，领导者本人更要有成长，一切都在迭代中发展和成长才符合自然法则。也正因为如此，赋能领导者才能真正做到：塑造员工的同时，员工也在塑造领导者；成就下属的同时，下属也在成就领导者；推进业务的同时，也在业务中磨练人。
我想这5 个关键词还是可以概括本书的绝大部分内容的，当然赋能领导力的概念本身也应该与时俱进地迭代下去，持续迭代是生命力旺盛的标志。
| ISBN | 7213098,9787213095 |
|---|---|
| 出版社 | 浙江人民出版社 |
| 作者 | 田俊国 |
| 尺寸 | 16 |