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梦华编著的这本《给你一个队伍看你怎么带》从如何带好队伍为出发点，分别从团队组织、团队战略、团队学习、团队激励、团队用人、领导团队、团队考核和自我管理等方面介绍了管理者所应对的事务，内容全面、系统、丰富，兼具实用性和指导性，帮助管理者打造出一个高效运作、良性发展的优秀团队。同时，本书也为中层领导和普通员工的自我提升和成长提供了可以借鉴和学习的素材，员工可以通过学习书中先进的管理理念和管理方法，优化自己的思维方式和知识结构，改变自己的工作方法，提高自身素质，为以后的发展与壮大奠定基础，继而成为公司不可多得的管理型人才。不管怎样，只要你仔细阅读并认真思考了，本书一定能为你从普通员工升为主管、主管升为经理助一臂之力，帮助你从员工见了就躲的“寡人”领导变为员工又敬又爱的“良师益友”型领导。
目录
1 主管的价值在于领导和整合
首要身份是完成团队使命的领导者
黏合各个分子创造1+1>2的效益
组织那些具有知识的人发挥效用
要学会“指导”下属而非“指挥”
2 团队氛围就是不让成员仅凭感觉判断事务
告诉下属你是什么样的风格
调节团队中各种负荷的“过”与“不及”
以身作则传递正能量
以敢于担当覆盖推诿
3 制度的软硬度
为你的团队划出行为的边界
不要伤害制度的情感精神
例外的事情要被认可后方能办理
不是制度僵硬而是人僵硬
4 每个人知道未来的目标，而且知道如何实现
引导下属奔向共同目的
目标激励是最大的激励
清晰列出每个人应达到的绩效
帮下属确定工作目标
5 有一份短期业绩。又有规划未来的现实计划
将部门目标像切蛋糕那样分割
工作目标的大小由其能力决定
为团队找到阶段性的目标栏
你要回答你这样做的目的是什么
6 让下属知道你尊重并珍惜他们的才华和努力
明确表示一直为他们提供发展的指导
请告诉下属你对他的期待
将下属提升到未来高级管理层的候选人中
满足下属的工作成就感
7 即使没有责任，也会做好负责的准备
有承担责任的能力和立场
用催化机制调动下属的责任感
“积极主动负责”才是真正有责任感
认错从上级开始，表功从下级启动
8 大多数决策既合理又及时
他人意见是你决策的保险
有效决策需要有不同意见
以任务结果来衡量决策有效性
群体决策既有好处也有弊端
9 采取令人信服的交流方式
采用目标策略传递管理信息
动嘴巴之前先要发动耳朵
要弄明白下属希望你说什么
你应该为下属的怨气负责
10 做好时间管理的表率
确信你把时间用在正确的地方
有些资料或文件是不必看的
以任务目标引领时间最节时
不要让昨天的任务占用今天
11 任务和能力相匹配是激励员工的基础
发挥工作本身的激励作用
确定每个人的“热键”并对其匹配
准确解读下属的能力密码
“巧夺天工”地使用下属性情
12 对员工更注重内在的激励
赞赏是零成本的激励
让每个下属都觉得他最“受宠”
激励要与下属的期望同步
以成就动机激发下属热情
13 深入第一线
灵感大多来自于一线信息
主管执行力需要在一线上锤炼
“干着指挥”产生神圣的领导力
解决问题的方法是“带头往下跳”
14 成功的领导都是政治高手
将下属培养成你的信徒
让你的命令藏于磋商之中
要“望之俨然”“温而厉”
不好的消息一定要传达好
15 确定个人影响力
提升影响力来增强命令的有效性
严格要求自己甚于要求下属
以身教为下属树立榜样
人格魅力能使下属心甘情愿
16 传达你的角色
主管应是领跑团队的狮子
成为激发下属战斗力的推手
领导是球队的守门员
管理者要做企业文化的推广者
17 抑制过度乐观
以竞争释放员工积极性
生于忧患的危机激励
在危机感中生存才能避免危机
谨慎原则必须时时坚持
18 建立一个多元化的一流团队
允许任何个性的人融入
以优势组合获得团队最大效益
像狼一样建立互补性团队
选人时千万不要克隆你自己
19 把共同利益摆在第一位
不能做以私害公的糊涂事
无私的思考方式引导成功
培养下属“我为人人”的胸怀
强化下属对集体荣誉的尊重
20 协作，不要假协作
协调和合作成为最重要的能力
协作代表的意义是每人知道自己的作用
假协作的真面目：人多力量小
促使团队坚持严格的工作标准
21 避免悲剧性信任
沟通不良往往来自“简问”
用人不疑不一定就是对的
以高度信任激发团队能量
促使下属彼此成为思想伙伴
22 高效工作的奖赏
高效做不需要做的事最无效
做正确的事，再正确地做事
不要去做对结果没有影响的工作
23 打破团队效率低下的瓶颈
莫让等级观念杀死团队
莫让下属觉得你是个菜鸟
信息流通不畅会扼杀团队效率
搭建特别利于沟通的组织架构
24 将管理不善降低到最低程度
在稍纵即逝的机遇面前麻木漠然
没有根据地假想其他人会赞同
给他权力的同时用线牵住他
别让个别人破坏了团队规矩
25 率先抵挡来自负面的病菌
在失败中汲取营养
管理者自御的意义
自御的五个原则
26 整体着眼，关注有意义的细节
好运是可以管理的
善于换一种方式去思考
有意义的细节是无价之宝
在细节中发现创新的种子
27 不说“巧妙的废话”
废话令人不悦且有危害性
把复杂问题简化到一张纸上
要做指挥家而非传话筒
高明地泄露隐私以示坦诚
28 彻底解放员工想象力
以参与决策来激发激情
不要将自己的方法强加给下属
通过授权创造一种普遍的责任感
不能搞“扶上马，不撒缰”
29 比起改变员工，更关注改变环境
培植造就优秀人才的土壤
员工的怒气扼杀90％的业绩
创造有助于提高员工幸福度的环境
30 依靠全员解决而非专家
认为下属的智慧微不足道是大错特错
团队领导绝不能搞个人英雄主义
建立协同个人贡献的群体机制
以“卷入”策略刺激员工参与感
序言
带队伍是一门理论与实践相结合的艺术，考验的是管理者的综合能力。你可能正在带一个团队，也可能立志要做一名管理者……无论什么情况，你都要意识到，团队管理没有想象得那样简单。然而，人虽没有猛兽的尖牙利齿，没有飞禽的翅膀，但人类却可以改变世界，这是因为人类对团队管理有深入持续的能动性研究和积极的实践运用。可以说，团队是事业兴盛的基础，没有了团队，事业就失去了存在与发展的根基。在企业中，任何一个项目的完成，都有赖于一支能征善战的团队。能够带出一支坚强有力的团队，是企业实现一系列目标的必备条件。
看看周围的世界，你会发现这样的现象：有的管理者，虽然意气风发地提出了团队未来几年的远大目标，但团队成员缺乏对目标的明确认识，劲儿总是不能使到一处；有的管理者，虽然耗时、耗力制定了严格的规章制度，却因为自己的一时心软导致制度被束之高阁；还有的管理者，抱着“有钱能使鬼推磨”的观点，设置了名目繁多的奖励措施，却没能换来员工的感激和尽心尽力地工作……让管理者头疼的情况简直不胜枚举。在团队管理中，什么是最重要的，怎么样才能让团队发挥出最大的功效？这是无数管理者仍在不懈探索的问题。团队的作用，包括正反两个方面，即：如果能够高效地管理团队，那么，团队就如一艘轮船，可以在海洋中纵横驰骋，到达目标的彼岸；如果不能有效地管理团队，那么，这艘行驶在海洋中的轮船，就可能会触碰冰山而沉没海底。任何一个团队，不管是成功还是失败，都是有原因的，关键看你如何带这个队伍。
一个成功的管理者，不仅要关注团队业绩的提升，还应该能够通过引导员工的行为，从根本上提升整个团队的综合实力。那么，给你一个队伍，你应该怎么做，才能将其打造成一支优秀的团队呢？
一般来讲，作为团队的管理者，一定要志存高远，有目标。这个目标是一个导向，能使团队少走很多的弯路。在市场竞争中，为了使企业处于有利地位，更好地增加利润，保持企业旺盛的生命力，团队必须不断地设定更高的发展目标。当然这个目标并不是高不可攀，而是需要得到团队同仁的理解和认可，激励整个团队去努力奋斗，以利于企业的生存和发展。
没有完美的个人，但可以有完美的团队。一个人的智慧总有晦暗的时候，但团队却可以通过取长补短、集众人之智与众人之力，从而做出尽可能正确的决策，并付出卓有成效的努力。现代社会的发展越来越复杂，团队管理者的眼光要远，眼界要宽，看问题、办事情要有前瞻性、预见性，尤其要对自己的员工及企业的现状、发展走势、外部环境有十分清醒的认识。只有这样，工作的主动性才能增强，才能沉着应对可能出现的各种情况，达到趋利避害的目的。现在一些团队管理者都能意识到危机几乎是不可避免的，在面对危机时也能从容应对，最大限度地避免企业受损。有了危机意识，团队管理者就能更冷静、清醒地面对现状，预测下一步的计划。同时，面对现实社会激烈的竞争环境，一旦懈怠，退步也会接踵而来。只有团队整体保持对同类竞争与社会发展的高度敏感性，才不会降低团队的效率，才能让团队一直处于高效运转的状态，时刻保持旺盛的生命力。
对于团队管理者来说，如何带好队伍要有艺术。能否成为一个成功的管理者，一方面要有的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的技巧，使每一个下属都人尽其才，才尽其用。很多企业强调公正、公平和支持的管理原则。其实，公正、公平和支持的原则非常适用，它是员工监督管理者的有效手段。大度容才就是说管理者要有容才纳贤的气魄和度量。只有具备宽容的气度，才能有团结众人的力量，最大限度地发挥人才的效能。宽容是激励的一种方式，也是带队伍的一种方式。管理者的宽容品质能带给员工良好的心理影响，使员工感到亲切、温暖和友好，获得心理上的安全感。
总之，带好一个队伍并非一朝一夕的事情，而是需要管理者的智慧、才情和心血，还有全体同仁的齐心协力与精诚团结，方能使团队保持旺盛的生命力和持久的战斗力。
给你一个队伍，你能带好吗？作为团队的管理者，如何更好地领导下属和管理员工？如何建立优秀的团队？如何做到知人善任、人尽其才？带好一个团队将面临各种各样的问题和挑战，当你面对这些问题时，你是否会产生困惑或有力不从心之感？是否需要用新的管理知识和技能武装自己的头脑？是否想进一步提升自己的管理技能，以便更好地应对管理过程中出现的各种难题和挑战？作为一名中层领导和普通员工，如何通过自我修炼来提高当前的工作业绩？如何在工作和实践中提升自我？如果有一天你被任命为团队的管理者，你知道该做什么，不该做什么吗？如果将你从普通员工提升为中层管理者，你如何走好第一步？你具备管理者的基本素质和能力吗？为帮助读者掌握最切合实际的管理方法，使读者在管理过程中少走弯路，使管理更顺畅，从而游刃有余地开展工作，成为卓有成效的管理者，我们精心编写了这部《给你一个队伍看你怎么带》。
本书从如何带好队伍为出发点，分别从团队组织、团队战略、团队学习、团队激励、团队用人、领导团队、团队考核和自我管理等方面介绍了管理者所应对的事务，内容全面、系统、丰富，兼具实用性和指导性，帮助管理者打造出一个高效运作、良性发展的优秀团队。同时，本书也为中层领导和普通员工的自我提升和成长提供了可以借鉴和学习的素材，员工可以通过学习书中先进的管理理念和管理方法，优化自己的思维方式和知识结构，改变自己的工作方法，提高自身素质，为以后的发展与壮大奠定基础，继而成为公司不可多得的管理型人才。不管怎样，只要你仔细阅读并认真思考了，本书一定能为你从普通员工升为主管、主管升为经理助一臂之力，帮助你从员工见了就躲的“寡人”领导变为员工又敬又爱的“良师益友”型领导。
文摘
组织那些具有知识的人发挥效用
管理大师德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中写道：“在20世纪，管理机制所做的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产效率提高了50倍；在21世纪，管理机制需要做出的更为重要的贡献是使知识型员工的生产效率得到同样的提高。”
“知识型员工”是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识型员工来实现。企业要赢得知识型员工的追随，就必须向他们证明，组织会给他们发挥运用知识的机会。
但是存在的客观难题是，真正才华横溢的人，往往又是充满个性而难于驾驭的人。对于这个管理难题，德鲁克有着清醒的认知，他说：“知识工作者不能被有效地管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”
知识型员工之所以难以管理，由其群体特点决定的。知识型员工不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与普通工人相比，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，更强调工作中的自我引导，更渴望获得在工作场所、工作时间方面更大的自由限度。
知识型员工从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的创意，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。这就决定了在很多时候，知识型员工会在管理的权限之外进行决策，从而造成客观上“不服从管理”印象的产生。
知识型员工具有较强的成就动机，与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性的事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
知识型员工高度重视成就激励和精神激励，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
知识型员工的劳动价值高，这决定了知识型员工对薪酬的要求更高。近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系，让员工切实感到自己是企业实实在在的“主人”而非“过客”，甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中，借此实现共同愿景、共同参与、共同发展、共同分享的“企业利益共同体”。
知识工作者的管理是未来管理者的挑战。管理知识型员工，要做到以下几点：
第一，要给知识型员工以充分实现个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。企业管理者要在人事安排上多费心思，力求做到尽善尽美；要充分考虑员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到，他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作——而不是停在那里，对他们的际遇自怨自艾。
第二，企业管理者要充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为最好的工作方法；另一方面要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
第三，企业管理者要不拘一格，招贤纳士。具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造型人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特·麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。
第四，提供有市场竞争力的薪酬，并提供培训机会，为员工设立能力不断提升的“梯级”。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应让教育与培训贯穿员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定、可靠的人才资源。
P4-6
梦华编著的这本《给你一个队伍看你怎么带》从如何带好队伍为出发点，分别从团队组织、团队战略、团队学习、团队激励、团队用人、领导团队、团队考核和自我管理等方面介绍了管理者所应对的事务，内容全面、系统、丰富，兼具实用性和指导性，帮助管理者打造出一个高效运作、良性发展的优秀团队。同时，本书也为中层领导和普通员工的自我提升和成长提供了可以借鉴和学习的素材，员工可以通过学习书中先进的管理理念和管理方法，优化自己的思维方式和知识结构，改变自己的工作方法，提高自身素质，为以后的发展与壮大奠定基础，继而成为公司不可多得的管理型人才。不管怎样，只要你仔细阅读并认真思考了，本书一定能为你从普通员工升为主管、主管升为经理助一臂之力，帮助你从员工见了就躲的“寡人”领导变为员工又敬又爱的“良师益友”型领导。
目录
1 主管的价值在于领导和整合
首要身份是完成团队使命的领导者
黏合各个分子创造1+1>2的效益
组织那些具有知识的人发挥效用
要学会“指导”下属而非“指挥”
2 团队氛围就是不让成员仅凭感觉判断事务
告诉下属你是什么样的风格
调节团队中各种负荷的“过”与“不及”
以身作则传递正能量
以敢于担当覆盖推诿
3 制度的软硬度
为你的团队划出行为的边界
不要伤害制度的情感精神
例外的事情要被认可后方能办理
不是制度僵硬而是人僵硬
4 每个人知道未来的目标，而且知道如何实现
引导下属奔向共同目的
目标激励是最大的激励
清晰列出每个人应达到的绩效
帮下属确定工作目标
5 有一份短期业绩。又有规划未来的现实计划
将部门目标像切蛋糕那样分割
工作目标的大小由其能力决定
为团队找到阶段性的目标栏
你要回答你这样做的目的是什么
6 让下属知道你尊重并珍惜他们的才华和努力
明确表示一直为他们提供发展的指导
请告诉下属你对他的期待
将下属提升到未来高级管理层的候选人中
满足下属的工作成就感
7 即使没有责任，也会做好负责的准备
有承担责任的能力和立场
用催化机制调动下属的责任感
“积极主动负责”才是真正有责任感
认错从上级开始，表功从下级启动
8 大多数决策既合理又及时
他人意见是你决策的保险
有效决策需要有不同意见
以任务结果来衡量决策有效性
群体决策既有好处也有弊端
9 采取令人信服的交流方式
采用目标策略传递管理信息
动嘴巴之前先要发动耳朵
要弄明白下属希望你说什么
你应该为下属的怨气负责
10 做好时间管理的表率
确信你把时间用在正确的地方
有些资料或文件是不必看的
以任务目标引领时间最节时
不要让昨天的任务占用今天
11 任务和能力相匹配是激励员工的基础
发挥工作本身的激励作用
确定每个人的“热键”并对其匹配
准确解读下属的能力密码
“巧夺天工”地使用下属性情
12 对员工更注重内在的激励
赞赏是零成本的激励
让每个下属都觉得他最“受宠”
激励要与下属的期望同步
以成就动机激发下属热情
13 深入第一线
灵感大多来自于一线信息
主管执行力需要在一线上锤炼
“干着指挥”产生神圣的领导力
解决问题的方法是“带头往下跳”
14 成功的领导都是政治高手
将下属培养成你的信徒
让你的命令藏于磋商之中
要“望之俨然”“温而厉”
不好的消息一定要传达好
15 确定个人影响力
提升影响力来增强命令的有效性
严格要求自己甚于要求下属
以身教为下属树立榜样
人格魅力能使下属心甘情愿
16 传达你的角色
主管应是领跑团队的狮子
成为激发下属战斗力的推手
领导是球队的守门员
管理者要做企业文化的推广者
17 抑制过度乐观
以竞争释放员工积极性
生于忧患的危机激励
在危机感中生存才能避免危机
谨慎原则必须时时坚持
18 建立一个多元化的一流团队
允许任何个性的人融入
以优势组合获得团队最大效益
像狼一样建立互补性团队
选人时千万不要克隆你自己
19 把共同利益摆在第一位
不能做以私害公的糊涂事
无私的思考方式引导成功
培养下属“我为人人”的胸怀
强化下属对集体荣誉的尊重
20 协作，不要假协作
协调和合作成为最重要的能力
协作代表的意义是每人知道自己的作用
假协作的真面目：人多力量小
促使团队坚持严格的工作标准
21 避免悲剧性信任
沟通不良往往来自“简问”
用人不疑不一定就是对的
以高度信任激发团队能量
促使下属彼此成为思想伙伴
22 高效工作的奖赏
高效做不需要做的事最无效
做正确的事，再正确地做事
不要去做对结果没有影响的工作
23 打破团队效率低下的瓶颈
莫让等级观念杀死团队
莫让下属觉得你是个菜鸟
信息流通不畅会扼杀团队效率
搭建特别利于沟通的组织架构
24 将管理不善降低到最低程度
在稍纵即逝的机遇面前麻木漠然
没有根据地假想其他人会赞同
给他权力的同时用线牵住他
别让个别人破坏了团队规矩
25 率先抵挡来自负面的病菌
在失败中汲取营养
管理者自御的意义
自御的五个原则
26 整体着眼，关注有意义的细节
好运是可以管理的
善于换一种方式去思考
有意义的细节是无价之宝
在细节中发现创新的种子
27 不说“巧妙的废话”
废话令人不悦且有危害性
把复杂问题简化到一张纸上
要做指挥家而非传话筒
高明地泄露隐私以示坦诚
28 彻底解放员工想象力
以参与决策来激发激情
不要将自己的方法强加给下属
通过授权创造一种普遍的责任感
不能搞“扶上马，不撒缰”
29 比起改变员工，更关注改变环境
培植造就优秀人才的土壤
员工的怒气扼杀90％的业绩
创造有助于提高员工幸福度的环境
30 依靠全员解决而非专家
认为下属的智慧微不足道是大错特错
团队领导绝不能搞个人英雄主义
建立协同个人贡献的群体机制
以“卷入”策略刺激员工参与感
序言
带队伍是一门理论与实践相结合的艺术，考验的是管理者的综合能力。你可能正在带一个团队，也可能立志要做一名管理者……无论什么情况，你都要意识到，团队管理没有想象得那样简单。然而，人虽没有猛兽的尖牙利齿，没有飞禽的翅膀，但人类却可以改变世界，这是因为人类对团队管理有深入持续的能动性研究和积极的实践运用。可以说，团队是事业兴盛的基础，没有了团队，事业就失去了存在与发展的根基。在企业中，任何一个项目的完成，都有赖于一支能征善战的团队。能够带出一支坚强有力的团队，是企业实现一系列目标的必备条件。
看看周围的世界，你会发现这样的现象：有的管理者，虽然意气风发地提出了团队未来几年的远大目标，但团队成员缺乏对目标的明确认识，劲儿总是不能使到一处；有的管理者，虽然耗时、耗力制定了严格的规章制度，却因为自己的一时心软导致制度被束之高阁；还有的管理者，抱着“有钱能使鬼推磨”的观点，设置了名目繁多的奖励措施，却没能换来员工的感激和尽心尽力地工作……让管理者头疼的情况简直不胜枚举。在团队管理中，什么是最重要的，怎么样才能让团队发挥出最大的功效？这是无数管理者仍在不懈探索的问题。团队的作用，包括正反两个方面，即：如果能够高效地管理团队，那么，团队就如一艘轮船，可以在海洋中纵横驰骋，到达目标的彼岸；如果不能有效地管理团队，那么，这艘行驶在海洋中的轮船，就可能会触碰冰山而沉没海底。任何一个团队，不管是成功还是失败，都是有原因的，关键看你如何带这个队伍。
一个成功的管理者，不仅要关注团队业绩的提升，还应该能够通过引导员工的行为，从根本上提升整个团队的综合实力。那么，给你一个队伍，你应该怎么做，才能将其打造成一支优秀的团队呢？
一般来讲，作为团队的管理者，一定要志存高远，有目标。这个目标是一个导向，能使团队少走很多的弯路。在市场竞争中，为了使企业处于有利地位，更好地增加利润，保持企业旺盛的生命力，团队必须不断地设定更高的发展目标。当然这个目标并不是高不可攀，而是需要得到团队同仁的理解和认可，激励整个团队去努力奋斗，以利于企业的生存和发展。
没有完美的个人，但可以有完美的团队。一个人的智慧总有晦暗的时候，但团队却可以通过取长补短、集众人之智与众人之力，从而做出尽可能正确的决策，并付出卓有成效的努力。现代社会的发展越来越复杂，团队管理者的眼光要远，眼界要宽，看问题、办事情要有前瞻性、预见性，尤其要对自己的员工及企业的现状、发展走势、外部环境有十分清醒的认识。只有这样，工作的主动性才能增强，才能沉着应对可能出现的各种情况，达到趋利避害的目的。现在一些团队管理者都能意识到危机几乎是不可避免的，在面对危机时也能从容应对，最大限度地避免企业受损。有了危机意识，团队管理者就能更冷静、清醒地面对现状，预测下一步的计划。同时，面对现实社会激烈的竞争环境，一旦懈怠，退步也会接踵而来。只有团队整体保持对同类竞争与社会发展的高度敏感性，才不会降低团队的效率，才能让团队一直处于高效运转的状态，时刻保持旺盛的生命力。
对于团队管理者来说，如何带好队伍要有艺术。能否成为一个成功的管理者，一方面要有的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的技巧，使每一个下属都人尽其才，才尽其用。很多企业强调公正、公平和支持的管理原则。其实，公正、公平和支持的原则非常适用，它是员工监督管理者的有效手段。大度容才就是说管理者要有容才纳贤的气魄和度量。只有具备宽容的气度，才能有团结众人的力量，最大限度地发挥人才的效能。宽容是激励的一种方式，也是带队伍的一种方式。管理者的宽容品质能带给员工良好的心理影响，使员工感到亲切、温暖和友好，获得心理上的安全感。
总之，带好一个队伍并非一朝一夕的事情，而是需要管理者的智慧、才情和心血，还有全体同仁的齐心协力与精诚团结，方能使团队保持旺盛的生命力和持久的战斗力。
给你一个队伍，你能带好吗？作为团队的管理者，如何更好地领导下属和管理员工？如何建立优秀的团队？如何做到知人善任、人尽其才？带好一个团队将面临各种各样的问题和挑战，当你面对这些问题时，你是否会产生困惑或有力不从心之感？是否需要用新的管理知识和技能武装自己的头脑？是否想进一步提升自己的管理技能，以便更好地应对管理过程中出现的各种难题和挑战？作为一名中层领导和普通员工，如何通过自我修炼来提高当前的工作业绩？如何在工作和实践中提升自我？如果有一天你被任命为团队的管理者，你知道该做什么，不该做什么吗？如果将你从普通员工提升为中层管理者，你如何走好第一步？你具备管理者的基本素质和能力吗？为帮助读者掌握最切合实际的管理方法，使读者在管理过程中少走弯路，使管理更顺畅，从而游刃有余地开展工作，成为卓有成效的管理者，我们精心编写了这部《给你一个队伍看你怎么带》。
本书从如何带好队伍为出发点，分别从团队组织、团队战略、团队学习、团队激励、团队用人、领导团队、团队考核和自我管理等方面介绍了管理者所应对的事务，内容全面、系统、丰富，兼具实用性和指导性，帮助管理者打造出一个高效运作、良性发展的优秀团队。同时，本书也为中层领导和普通员工的自我提升和成长提供了可以借鉴和学习的素材，员工可以通过学习书中先进的管理理念和管理方法，优化自己的思维方式和知识结构，改变自己的工作方法，提高自身素质，为以后的发展与壮大奠定基础，继而成为公司不可多得的管理型人才。不管怎样，只要你仔细阅读并认真思考了，本书一定能为你从普通员工升为主管、主管升为经理助一臂之力，帮助你从员工见了就躲的“寡人”领导变为员工又敬又爱的“良师益友”型领导。
文摘
组织那些具有知识的人发挥效用
管理大师德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中写道：“在20世纪，管理机制所做的最重要也是唯一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产效率提高了50倍；在21世纪，管理机制需要做出的更为重要的贡献是使知识型员工的生产效率得到同样的提高。”
“知识型员工”是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识型员工来实现。企业要赢得知识型员工的追随，就必须向他们证明，组织会给他们发挥运用知识的机会。
但是存在的客观难题是，真正才华横溢的人，往往又是充满个性而难于驾驭的人。对于这个管理难题，德鲁克有着清醒的认知，他说：“知识工作者不能被有效地管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”
知识型员工之所以难以管理，由其群体特点决定的。知识型员工不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与普通工人相比，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，更强调工作中的自我引导，更渴望获得在工作场所、工作时间方面更大的自由限度。
知识型员工从事的不是简单重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的创意，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。这就决定了在很多时候，知识型员工会在管理的权限之外进行决策，从而造成客观上“不服从管理”印象的产生。
知识型员工具有较强的成就动机，与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性的事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
知识型员工高度重视成就激励和精神激励，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
知识型员工的劳动价值高，这决定了知识型员工对薪酬的要求更高。近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系，让员工切实感到自己是企业实实在在的“主人”而非“过客”，甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中，借此实现共同愿景、共同参与、共同发展、共同分享的“企业利益共同体”。
知识工作者的管理是未来管理者的挑战。管理知识型员工，要做到以下几点：
第一，要给知识型员工以充分实现个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。企业管理者要在人事安排上多费心思，力求做到尽善尽美；要充分考虑员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到，他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作——而不是停在那里，对他们的际遇自怨自艾。
第二，企业管理者要充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为最好的工作方法；另一方面要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
第三，企业管理者要不拘一格，招贤纳士。具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造型人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特·麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。
第四，提供有市场竞争力的薪酬，并提供培训机会，为员工设立能力不断提升的“梯级”。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应让教育与培训贯穿员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定、可靠的人才资源。
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| ISBN | 9787547240571 |
|---|---|
| 出版社 | 吉林文史出版社 |
| 作者 | 梦华 |
| 尺寸 | 16 |