编辑推荐
《敏捷供应链管理:战略、运作与实施》可作为高等院校管理科学与工程、物流工程、工业工程、工商管理等专业研究生或高年级本科生的教材或参考资料，亦可供相关领域的企业和政府决策管理人员参考。
目录
第一篇敏捷供应链战略与决策
第1章敏捷供应链管理导论
1.1先进制造技术与管理模式的发展
1.2供应链的基本原理
1.2.1供应链的定义
1.2.2供应链管理
1.3基于价值链原理的供应链价值模型
1.4动态联盟与敏捷供应链
1.4.1动态联盟的含义
1.4.2敏捷供应链的本质
1.4.3敏捷供应链的分类
1.5敏捷供应链的组建过程
1.5.1敏捷供应链组建过程中的关键因素
1.5.2敏捷供应链组建过程模型
1.6敏捷供应链关键使能技术
1.7小结
第2章敏捷供应链合作关系对策
2.1引言
2.2敏捷供应链中企业间合作关系的建立
2.2.1敏捷供应链企业间的合作关系
2.2.2敏捷供应链合作关系建立过程及行为对策
2.3敏捷供应链企业间协商与谈判机制
2.3.1基本概念
2.3.2合作关系建立过程中的协商与谈判对策
2.4敏捷供应链合作关系建立过程中的拍卖机制
2.4.1拍卖的概念与类型
2.4.2合作关系建立过程中的拍卖机制模型
2.5敏捷供应链企业间合作关系的约束机制
2.5.1委托—代理理论的主要概念
2.5.2基于委托—代理机制的合作关系模型
2.6小结
第3章敏捷供应链风险管理与决策
3.1引言
3.2敏捷供应链风险概述
3.2.1风险的定义与风险管理过程
3.2.2敏捷供应链中潜在的风险
3.2.3敏捷供应链中的风险分类
3.2.4敏捷供应链中的风险分析
3.3敏捷供应链中的风险决策
3.3.1以交货期为中心的敏捷供应链风险决策
3.3.2敏捷供应链中产量风险决策
3.3.3敏捷供应链管理中的组合风险决策
3.4敏捷供应链中风险控制机制
3.4.1基于知识的敏捷供应链风险控制机制
3.4.2敏捷供应链风险控制过程模型
3.4.3敏捷供应链风险控制体系框架
3.5小结
第4章敏捷供应链利益分配策略
4.1引言
4.2敏捷供应链中的利益分配模式
4.3敏捷供应链中的利益分配方案
4.3.1敏捷供应链中影响利益分配的因素
4.3.2基于贡献与风险共担的利益分配模式
4.3.3基于贡献与风险共担的利益分配过程
4.4敏捷供应链利益分配的体系结构
4.5敏捷供应链管理中的最优激励方案
4.5.1信息对称情形时最优激励方案
4.5.2信息不对称情形时最优激励方案
4.6小结
第5章敏捷供应链绩效评价与决策
5.1引言
5.2敏捷供应链绩效评价的特点
5.3敏捷供应链绩效评价指标体系的建立
5.3.1敏捷供应链绩效评价指标体系
5.3.2几个关键绩效评价指标的确定
5.4敏捷供应链绩效评价的体系框架
5.4.1绩效评价标准与Benchmarking的实施
5.4.2Benchmarking与Scorecard的应用
5.4.3基于Benchmarking的绩效评价体系框架
5.5敏捷供应链运作绩效的评价方法
5.5.1基于FCE的敏捷供应链绩效评价方法
5.5.2综合评价示例及分析
5.6小结
第二篇敏捷供应链协同生产管理
第6章供应链协同生产管理理论
6.1引言
6.2协同的基础理论
6.2.1协同的基本概念
6.2.2协同的效用
6.2.3协同系统中的实用协作方法
6.3协同生产管理的基本原理
6.3.1协同生产的含义
6.3.2协同生产管理的概念
6.4协同生产管理理论体系结构的构造
6.4.1协同生产管理理论体系结构
6.4.2协同生产管理的理念——过程概念层
6.4.3协同生产管理的核心——理论方法层
6.4.4协同生产管理的实现保障——支撑技术层
6.5协同生产管理相关的重要使能技术
6.6小结
第7章供应链协同生产资源建模
7.1引言
7.2协同生产管理中生产资源建模的重要性
7.3协同生产管理的生产资源多层次模型
7.3.1协同生产管理生产资源模型的要求
7.3.2协同生产管理生产资源模型的分层结构
7.4协同生产管理生产资源多层次混合建模方法
7.4.1基于面向对象技术的生产资源建模方法
7.4.2生产资源建模方法中的多Agent技术
7.4.3生产资源建模方法中的业务流程重组方法
7.5小结
第8章协同生产计划模式与方法
8.1引言
8.2敏捷供应链协同生产计划模式及特点
8.2.1传统生产计划模式的不相适应性
8.2.2敏捷供应链环境下协同生产计划的特点
8.3基于协商的协同生产计划总体模型
8.3.1协同生产计划的多主体规划特性
8.3.2协同生产计划总体模型的内容
8.4基于协商的协同生产计划方法
8.4.1协同生产计划的订单决策过程
8.4.2协同生产计划的计划分解与任务分配
8.4.3协同生产计划的协商机制
8.4.4协同生产计划的缺口子能力调度问题
8.5小结
第9章供应链协同生产过程控制策略
9.1引言
9.2协同生产管理中生产进度的监控
9.3协同生产过程的保证与生产调度
9.3.1协同生产过程的保证策略
9.3—2生产调度与生产协调
9.4协同生产过程信息提取与集成机制
9.5基于工作流的协同生产过程控制总体模型
9.5.1基于工作流的协同生产过程控制总体模型
9.5.2协同生产过程控制的总线框架模型
9.6小结
第三篇敏捷供应链流程及架构
第10章敏捷供应链集成化建模方法
10.1引言
10.2敏捷供应链集成化建模的要求
10.3敏捷供应链集成化建模方法IASCMM
10.3.1基于适度递阶控制的ACM集成化模型
10.3.2敏捷供应链多视图模型
10.3.3IASCMM层次化建模过程
10.3.4IASCMM通用化建模过程
10.4基于事例的模型构件可重用设计
10.5小结
第11章敏捷供应链流程管理
11.1引言
11.2敏捷供应链的流程管理与控制
11.3流程本质及流程管理的形式化描述
11.3.1流程的本质
11.3.2流程管理的形式化描述
11.4工作流管理系统及其资源分配问题
11.4.1工作流管理系统原理
11.4.2基于银行家算法的WfMS资源分配问题
11.5敏捷供应链工作流管理系统框架
11.5.1工作流管理系统互操作问题
11.5.2敏捷供应链工作流管理系统框架
11.5.3基于Web和CORBA的WfMS解决方案
11.6基于Web服务的敏捷供应链流程管理
11.6.1Web服务
11.6.2基于Web服务的敏捷供应链流程管理框架
11.7小结
第12章基于MAS的供应链体系结构
12.1引言
12.2敏捷供应链中引入Agent的动因
12.3Agent基本原理
12.3.1Agent定义
12.3.2Agent基本结构
12.4敏捷供应链多Agent协同语言
12.4.1KQML语言
12.4.2ASCCL协同语言
12.5敏捷供应链多Agent系统组织结构
12.5.1Agent联邦
12.5.2中介Agent
12.6敏捷供应链多Agent系统模型
12.7小结
索引
文摘
第一篇敏捷供应链战略与决策 敏捷供应链管理强调企业间的合作与协同，企业间稳定的合作关系是敏捷供应链管理的基础。合作伙伴间公平合理的风险分担与利益共享机制有助于敏捷供应链运营绩效和整体效益的提高，但潜在的风险和不确定性对敏捷供应链的正常稳定运营构成威胁。为了管理者进行有效的决策分析并获得更大的整体竞争优势，有必要对敏捷供应链运营绩效进行评价。本篇在介绍敏捷供应链管理概念、理论和使能技术的基础上，围绕敏捷供应链管理过程中的这几个重要的战略决策问题，对敏捷供应链合作关系对策、风险决策与风险控制机制、利益分配策略、绩效评价与决策等进行了深入讨论。 第1章敏捷供应链管理导论 本章主要讨论有关敏捷供应链的一些基础问题，从先进制造技术和管理模式的发展过程出发，引出供应链管理出现的必然性；分析了供应链的本质，给出了供应链和相关概念的定义；在价值链原理的基础上，建立了一种供应链价值模型；讨论并分析了敏捷供应链的本质特征，并从不同的角度对敏捷供应链进行了分类；研究了敏捷供应链组建过程中的关键因素，建立了敏捷供应链组建过程模型；最后总结了敏捷供应链中的相关使能技术。1.1先进制造技术与管理模式的发展 20世纪90年代以来，随着世界范围内经济的显著增长和信息技术的迅速发展，企业的生存环境发生了巨大变化：一方面表现为客户需求日趋主体化、多样化和个性化；另一方面则表现为市场和制造的全球化、区域化。企业组织为了适应全球范围内基于时间的激烈竞争、快速变化和越来越难以预测的买方市场，也在相应地改革制造技术和经营管理的模式。 在先进制造技术与生产管理模式的探索中，发达国家一直走在前列。在理论上初具体系、实践中初见成效的主要有精益生产(lean production，LP)、柔性制造(flexible manufacturing，FM)、计算机集成制造(computer integrated manufacturing，CIM)、敏捷制造(agile manufacturing，AM)等。这些技术的应用，在提高产品质量、赢得供货时间等方面取得了很大成效。 在先进制造技术的发展过程中，早期的研究者试图从企业内部制造技术的改进和管理方法的创新方面来解决企业所面临的问题。具体的，就是利用计算机技术广泛应用所提供的有利契机，以某种先进技术作为工具或手段来实现降低生产成本、提高产品质量和赢得供货时间等目的。然而企业在响应市场的灵活性方面并没有实质性的改进，巨额的投资与实际效果之间形成了强烈的反差。人们意识到，除了具体单项制造技术和管理方法的改进外，还需要充分利用现代科学技术成果，特别是信息技术和计算机技术的成果。从企业经营模式上、运营过程的全局上进行变革，才能适应新的市场竞争环境。 另一方面，从管理模式上看，企业出于对生产过程直接控制的需要，采取了扩大自身规模，或参股到供应商企业中，形成了一种所谓的“纵向一体化”(vertical integration)管理模式。在这种模式下，企业组织臃肿，在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中间大、两头小的“橄榄形”结构，致使企业无法快速响应客户需求［1］。 从生产计划与控制机制看，企业生产管理系统在不同时期有不同的需求和侧重点。20世纪60年代以来，从早先通过确定经济生产批量、安全库存和订货点来保证生产的稳定性，到物料需求计划(material requirements planning，MRP Ⅰ)、制造资源计划(manufacturing resources planning，MRP Ⅱ)和企业资源计划(enterprise resource planning，ERP)等生产管理方式的出现，为企业组织提高整体效益和竞争能力发挥了重要作用。 MRP Ⅱ考虑的是企业内部制造资源的利用问题，一切的优化工作均着眼于本企业内部资源的优化、协调和利用。在21世纪的市场环境中要达到快速响应客户需求的目的，仅依靠一个企业所拥有的资源是不够的。20世纪90年代初，美国著名的咨询顾问公司Gartner Group在总结MRP Ⅱ发展趋势时，结合技术的发展提出了ERP的概念。在初期，ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能。其核心是企业内部集成化管理的效率问题，强调集成化的计划和控制，主要考虑在制造资源优化、生产能力平衡的基础上，降低成本，提高质量，快速满足客户需求并提高企业反应能力。随着先进制造技术的发展，ERP的内涵和功能也在发生着变革。 今天，全球市场竞争日益激烈，在给众多企业组织带来许多机遇的同时也带来了挑战。虽然各种先进制造技术与管理模式的应用在一定程度上可以提高效率、给企业组织带来活力，但我们也注意到，企业组织的生产率和自动化程度已经被提高到一个相当高的程度，产品加工过程本身的技术手段对提高整个产品生产率潜力的作用在相对减少。企业要想在竞争中取得优势，必须要在提高客户服务水平，提高市场响应速度的同时努力降低运营成本和减少运营风险。特别是在网络技术的支撑下，可以将资源的利用、配置和优化范围扩展到企业以外的任何地方，借助全球分工实现价值增值最大化。这就使得企业组织不仅要协调生产计划、采购、制造、销售等环节，还要与包括供应商、分销商等在内的所有上下游企业紧密配合。在这种背景下，出现了供应链的概念与供应链管理技术。 1.2供应链的基本原理 1.2.1供应链的定义 供应链管理(supply chain management，SCM)出现的时间不算太长，一直受到人们广泛的关注。国际上一些著名的企业如HP、IBM、DELL等在供应链实践中取得的巨大成绩，使人更加坚信供应链是21世纪企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业研究和实践供应链管理。 关于供应链，目前并没有形成统一的定义。许多学者从不同的角度给出了不同的定义［1-6］。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和接收的零部件，通过生产的转换和吸收等过程传递到制造业客户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来，供应链的概念才开始注意与其他企业或组织的联系，关注供应链的外部环境，偏向于将其定义为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品并销售给最终客户的转换过程。它是一个范围更大、更系统的概念。 美国著名管理专家Stevens教授认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到客户的客户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”也有一些学者认为供应链就是通过计划、采购、存储、分销、服务等一系列活动，在客户和供应商之间形成的一种衔接，从而满足企业内部和外部客户的需求。近年来，供应链的概念更加注重围绕主导企业的网链关系。如Robert教授将供应链定义为［7］：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将产品销售到客户的功能网络。”供应链虽然未形成统一的定义，但有一点可以肯定，供应链不仅是一条连接供应商到客户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值。 在研究分析的基础上，结合各种观点，我们给出供应链的定义： 【定义1-1】供应链是围绕主导企业，由多个具有供需关系的企业构成的网络化系统，通过各企业之间的协作，完成产品或服务从原始供应商经过制造、分销等环节，直到最终客户的增值过程。 根据以上供应链的定义，其结构可以表示为图1-1所示的模型。图1-1一个典型的供应链结构模型从图1-1的结构模型中可以看出，供应链是一个网链结构。一个企业是供应链中的一个节点，节点与节点之间是一种需求与供应的关系。在整个供应链上以物流为基础，同时伴随着信息流和资金流的流动。结合上图，可以总结出供应链的主要特征： 1.结构复杂性 供应链节点企业组成的跨度通常很大，一个供应链往往由多个、多类型(如图1-1中的企业C和H为制造型企业，而企业 J则为商业企业)甚至不同国家的企业组成。其构成关系非常复杂，如主导企业 H既可以通过下游商业企业销售产品，也可能直接面向最终客户提供产品或服务。企业的供应商可能既是一级的供应商，也有可能是更上一级或几级的供应商，如企业E与H以及B与H的关系。供应链拓扑关系呈不规则的网链结构，因此供应链的结构模式比一般单个企业的结构复杂得多，也使得对供应链进行管理要比传统企业所涉及的范围要大得多、复杂得多。 2.动态性 由于企业战略目标的改变和市场的不断变化，处于供应链节点上的企业可能会经常发生变动，企业在供应链中所处的位置会不断更新，尤其是随着敏捷制造思想的引入，这种趋势会越来越明显。 3.角色多样性 事实上，企业往往是同时处在多个供应链网络之中的，在供应链中同时承担着供应和需求的角色。众多供应链形成交叉结构以及身兼多种角色，增加了企业协调的难度。 4.层次性 供应链通常分为外部供应链和内部供应链两种。外部供应链主要涉及企业间的协调、合作。相对于外部供应链，内部供应链处于其下层，主要是指企业内部的各种活动。根据管理对象的不同，采用的管理方法也不完全相同。 5.围绕主导企业 就供应链而言，一般是围绕着某个主导企业而展开的［7，8］，如图1-1中的企业H。实践证明，供应链运行的好坏以及整条供应链竞争力的大小，很大程度上取决于供应链中主导企业的影响力。 主导企业通常是供应链的信息交换枢纽和物流的集散中心，同时主导企业担负着组建供应链并协调各企业间关系的使命。由于企业可以参与多条供应链，因此主导企业本身是一相对概念，企业是否处于主导企业的位置视其在供应链中所处地位而定。 1.2.2供应链管理 供应链管理使物流、资金流和信息流在供应链上合理流动、优化配置，因此供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹管理整个供应链的各个功能。相应的，供应链管理也有许多不同的定义和相类似的称呼，如有效客户响应(efficient consumer response，ECR)、快速响应(quick response，QR)、虚拟物流(virtual logistics ，VL)或
《敏捷供应链管理:战略、运作与实施》可作为高等院校管理科学与工程、物流工程、工业工程、工商管理等专业研究生或高年级本科生的教材或参考资料，亦可供相关领域的企业和政府决策管理人员参考。
目录
第一篇敏捷供应链战略与决策
第1章敏捷供应链管理导论
1.1先进制造技术与管理模式的发展
1.2供应链的基本原理
1.2.1供应链的定义
1.2.2供应链管理
1.3基于价值链原理的供应链价值模型
1.4动态联盟与敏捷供应链
1.4.1动态联盟的含义
1.4.2敏捷供应链的本质
1.4.3敏捷供应链的分类
1.5敏捷供应链的组建过程
1.5.1敏捷供应链组建过程中的关键因素
1.5.2敏捷供应链组建过程模型
1.6敏捷供应链关键使能技术
1.7小结
第2章敏捷供应链合作关系对策
2.1引言
2.2敏捷供应链中企业间合作关系的建立
2.2.1敏捷供应链企业间的合作关系
2.2.2敏捷供应链合作关系建立过程及行为对策
2.3敏捷供应链企业间协商与谈判机制
2.3.1基本概念
2.3.2合作关系建立过程中的协商与谈判对策
2.4敏捷供应链合作关系建立过程中的拍卖机制
2.4.1拍卖的概念与类型
2.4.2合作关系建立过程中的拍卖机制模型
2.5敏捷供应链企业间合作关系的约束机制
2.5.1委托—代理理论的主要概念
2.5.2基于委托—代理机制的合作关系模型
2.6小结
第3章敏捷供应链风险管理与决策
3.1引言
3.2敏捷供应链风险概述
3.2.1风险的定义与风险管理过程
3.2.2敏捷供应链中潜在的风险
3.2.3敏捷供应链中的风险分类
3.2.4敏捷供应链中的风险分析
3.3敏捷供应链中的风险决策
3.3.1以交货期为中心的敏捷供应链风险决策
3.3.2敏捷供应链中产量风险决策
3.3.3敏捷供应链管理中的组合风险决策
3.4敏捷供应链中风险控制机制
3.4.1基于知识的敏捷供应链风险控制机制
3.4.2敏捷供应链风险控制过程模型
3.4.3敏捷供应链风险控制体系框架
3.5小结
第4章敏捷供应链利益分配策略
4.1引言
4.2敏捷供应链中的利益分配模式
4.3敏捷供应链中的利益分配方案
4.3.1敏捷供应链中影响利益分配的因素
4.3.2基于贡献与风险共担的利益分配模式
4.3.3基于贡献与风险共担的利益分配过程
4.4敏捷供应链利益分配的体系结构
4.5敏捷供应链管理中的最优激励方案
4.5.1信息对称情形时最优激励方案
4.5.2信息不对称情形时最优激励方案
4.6小结
第5章敏捷供应链绩效评价与决策
5.1引言
5.2敏捷供应链绩效评价的特点
5.3敏捷供应链绩效评价指标体系的建立
5.3.1敏捷供应链绩效评价指标体系
5.3.2几个关键绩效评价指标的确定
5.4敏捷供应链绩效评价的体系框架
5.4.1绩效评价标准与Benchmarking的实施
5.4.2Benchmarking与Scorecard的应用
5.4.3基于Benchmarking的绩效评价体系框架
5.5敏捷供应链运作绩效的评价方法
5.5.1基于FCE的敏捷供应链绩效评价方法
5.5.2综合评价示例及分析
5.6小结
第二篇敏捷供应链协同生产管理
第6章供应链协同生产管理理论
6.1引言
6.2协同的基础理论
6.2.1协同的基本概念
6.2.2协同的效用
6.2.3协同系统中的实用协作方法
6.3协同生产管理的基本原理
6.3.1协同生产的含义
6.3.2协同生产管理的概念
6.4协同生产管理理论体系结构的构造
6.4.1协同生产管理理论体系结构
6.4.2协同生产管理的理念——过程概念层
6.4.3协同生产管理的核心——理论方法层
6.4.4协同生产管理的实现保障——支撑技术层
6.5协同生产管理相关的重要使能技术
6.6小结
第7章供应链协同生产资源建模
7.1引言
7.2协同生产管理中生产资源建模的重要性
7.3协同生产管理的生产资源多层次模型
7.3.1协同生产管理生产资源模型的要求
7.3.2协同生产管理生产资源模型的分层结构
7.4协同生产管理生产资源多层次混合建模方法
7.4.1基于面向对象技术的生产资源建模方法
7.4.2生产资源建模方法中的多Agent技术
7.4.3生产资源建模方法中的业务流程重组方法
7.5小结
第8章协同生产计划模式与方法
8.1引言
8.2敏捷供应链协同生产计划模式及特点
8.2.1传统生产计划模式的不相适应性
8.2.2敏捷供应链环境下协同生产计划的特点
8.3基于协商的协同生产计划总体模型
8.3.1协同生产计划的多主体规划特性
8.3.2协同生产计划总体模型的内容
8.4基于协商的协同生产计划方法
8.4.1协同生产计划的订单决策过程
8.4.2协同生产计划的计划分解与任务分配
8.4.3协同生产计划的协商机制
8.4.4协同生产计划的缺口子能力调度问题
8.5小结
第9章供应链协同生产过程控制策略
9.1引言
9.2协同生产管理中生产进度的监控
9.3协同生产过程的保证与生产调度
9.3.1协同生产过程的保证策略
9.3—2生产调度与生产协调
9.4协同生产过程信息提取与集成机制
9.5基于工作流的协同生产过程控制总体模型
9.5.1基于工作流的协同生产过程控制总体模型
9.5.2协同生产过程控制的总线框架模型
9.6小结
第三篇敏捷供应链流程及架构
第10章敏捷供应链集成化建模方法
10.1引言
10.2敏捷供应链集成化建模的要求
10.3敏捷供应链集成化建模方法IASCMM
10.3.1基于适度递阶控制的ACM集成化模型
10.3.2敏捷供应链多视图模型
10.3.3IASCMM层次化建模过程
10.3.4IASCMM通用化建模过程
10.4基于事例的模型构件可重用设计
10.5小结
第11章敏捷供应链流程管理
11.1引言
11.2敏捷供应链的流程管理与控制
11.3流程本质及流程管理的形式化描述
11.3.1流程的本质
11.3.2流程管理的形式化描述
11.4工作流管理系统及其资源分配问题
11.4.1工作流管理系统原理
11.4.2基于银行家算法的WfMS资源分配问题
11.5敏捷供应链工作流管理系统框架
11.5.1工作流管理系统互操作问题
11.5.2敏捷供应链工作流管理系统框架
11.5.3基于Web和CORBA的WfMS解决方案
11.6基于Web服务的敏捷供应链流程管理
11.6.1Web服务
11.6.2基于Web服务的敏捷供应链流程管理框架
11.7小结
第12章基于MAS的供应链体系结构
12.1引言
12.2敏捷供应链中引入Agent的动因
12.3Agent基本原理
12.3.1Agent定义
12.3.2Agent基本结构
12.4敏捷供应链多Agent协同语言
12.4.1KQML语言
12.4.2ASCCL协同语言
12.5敏捷供应链多Agent系统组织结构
12.5.1Agent联邦
12.5.2中介Agent
12.6敏捷供应链多Agent系统模型
12.7小结
索引
文摘
第一篇敏捷供应链战略与决策 敏捷供应链管理强调企业间的合作与协同，企业间稳定的合作关系是敏捷供应链管理的基础。合作伙伴间公平合理的风险分担与利益共享机制有助于敏捷供应链运营绩效和整体效益的提高，但潜在的风险和不确定性对敏捷供应链的正常稳定运营构成威胁。为了管理者进行有效的决策分析并获得更大的整体竞争优势，有必要对敏捷供应链运营绩效进行评价。本篇在介绍敏捷供应链管理概念、理论和使能技术的基础上，围绕敏捷供应链管理过程中的这几个重要的战略决策问题，对敏捷供应链合作关系对策、风险决策与风险控制机制、利益分配策略、绩效评价与决策等进行了深入讨论。 第1章敏捷供应链管理导论 本章主要讨论有关敏捷供应链的一些基础问题，从先进制造技术和管理模式的发展过程出发，引出供应链管理出现的必然性；分析了供应链的本质，给出了供应链和相关概念的定义；在价值链原理的基础上，建立了一种供应链价值模型；讨论并分析了敏捷供应链的本质特征，并从不同的角度对敏捷供应链进行了分类；研究了敏捷供应链组建过程中的关键因素，建立了敏捷供应链组建过程模型；最后总结了敏捷供应链中的相关使能技术。1.1先进制造技术与管理模式的发展 20世纪90年代以来，随着世界范围内经济的显著增长和信息技术的迅速发展，企业的生存环境发生了巨大变化：一方面表现为客户需求日趋主体化、多样化和个性化；另一方面则表现为市场和制造的全球化、区域化。企业组织为了适应全球范围内基于时间的激烈竞争、快速变化和越来越难以预测的买方市场，也在相应地改革制造技术和经营管理的模式。 在先进制造技术与生产管理模式的探索中，发达国家一直走在前列。在理论上初具体系、实践中初见成效的主要有精益生产(lean production，LP)、柔性制造(flexible manufacturing，FM)、计算机集成制造(computer integrated manufacturing，CIM)、敏捷制造(agile manufacturing，AM)等。这些技术的应用，在提高产品质量、赢得供货时间等方面取得了很大成效。 在先进制造技术的发展过程中，早期的研究者试图从企业内部制造技术的改进和管理方法的创新方面来解决企业所面临的问题。具体的，就是利用计算机技术广泛应用所提供的有利契机，以某种先进技术作为工具或手段来实现降低生产成本、提高产品质量和赢得供货时间等目的。然而企业在响应市场的灵活性方面并没有实质性的改进，巨额的投资与实际效果之间形成了强烈的反差。人们意识到，除了具体单项制造技术和管理方法的改进外，还需要充分利用现代科学技术成果，特别是信息技术和计算机技术的成果。从企业经营模式上、运营过程的全局上进行变革，才能适应新的市场竞争环境。 另一方面，从管理模式上看，企业出于对生产过程直接控制的需要，采取了扩大自身规模，或参股到供应商企业中，形成了一种所谓的“纵向一体化”(vertical integration)管理模式。在这种模式下，企业组织臃肿，在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中间大、两头小的“橄榄形”结构，致使企业无法快速响应客户需求［1］。 从生产计划与控制机制看，企业生产管理系统在不同时期有不同的需求和侧重点。20世纪60年代以来，从早先通过确定经济生产批量、安全库存和订货点来保证生产的稳定性，到物料需求计划(material requirements planning，MRP Ⅰ)、制造资源计划(manufacturing resources planning，MRP Ⅱ)和企业资源计划(enterprise resource planning，ERP)等生产管理方式的出现，为企业组织提高整体效益和竞争能力发挥了重要作用。 MRP Ⅱ考虑的是企业内部制造资源的利用问题，一切的优化工作均着眼于本企业内部资源的优化、协调和利用。在21世纪的市场环境中要达到快速响应客户需求的目的，仅依靠一个企业所拥有的资源是不够的。20世纪90年代初，美国著名的咨询顾问公司Gartner Group在总结MRP Ⅱ发展趋势时，结合技术的发展提出了ERP的概念。在初期，ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能。其核心是企业内部集成化管理的效率问题，强调集成化的计划和控制，主要考虑在制造资源优化、生产能力平衡的基础上，降低成本，提高质量，快速满足客户需求并提高企业反应能力。随着先进制造技术的发展，ERP的内涵和功能也在发生着变革。 今天，全球市场竞争日益激烈，在给众多企业组织带来许多机遇的同时也带来了挑战。虽然各种先进制造技术与管理模式的应用在一定程度上可以提高效率、给企业组织带来活力，但我们也注意到，企业组织的生产率和自动化程度已经被提高到一个相当高的程度，产品加工过程本身的技术手段对提高整个产品生产率潜力的作用在相对减少。企业要想在竞争中取得优势，必须要在提高客户服务水平，提高市场响应速度的同时努力降低运营成本和减少运营风险。特别是在网络技术的支撑下，可以将资源的利用、配置和优化范围扩展到企业以外的任何地方，借助全球分工实现价值增值最大化。这就使得企业组织不仅要协调生产计划、采购、制造、销售等环节，还要与包括供应商、分销商等在内的所有上下游企业紧密配合。在这种背景下，出现了供应链的概念与供应链管理技术。 1.2供应链的基本原理 1.2.1供应链的定义 供应链管理(supply chain management，SCM)出现的时间不算太长，一直受到人们广泛的关注。国际上一些著名的企业如HP、IBM、DELL等在供应链实践中取得的巨大成绩，使人更加坚信供应链是21世纪企业适应全球竞争的一种有效途径，因而吸引了许多学者和企业研究和实践供应链管理。 关于供应链，目前并没有形成统一的定义。许多学者从不同的角度给出了不同的定义［1-6］。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和接收的零部件，通过生产的转换和吸收等过程传递到制造业客户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来，供应链的概念才开始注意与其他企业或组织的联系，关注供应链的外部环境，偏向于将其定义为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品并销售给最终客户的转换过程。它是一个范围更大、更系统的概念。 美国著名管理专家Stevens教授认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到客户的客户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”也有一些学者认为供应链就是通过计划、采购、存储、分销、服务等一系列活动，在客户和供应商之间形成的一种衔接，从而满足企业内部和外部客户的需求。近年来，供应链的概念更加注重围绕主导企业的网链关系。如Robert教授将供应链定义为［7］：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将产品销售到客户的功能网络。”供应链虽然未形成统一的定义，但有一点可以肯定，供应链不仅是一条连接供应商到客户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值。 在研究分析的基础上，结合各种观点，我们给出供应链的定义： 【定义1-1】供应链是围绕主导企业，由多个具有供需关系的企业构成的网络化系统，通过各企业之间的协作，完成产品或服务从原始供应商经过制造、分销等环节，直到最终客户的增值过程。 根据以上供应链的定义，其结构可以表示为图1-1所示的模型。图1-1一个典型的供应链结构模型从图1-1的结构模型中可以看出，供应链是一个网链结构。一个企业是供应链中的一个节点，节点与节点之间是一种需求与供应的关系。在整个供应链上以物流为基础，同时伴随着信息流和资金流的流动。结合上图，可以总结出供应链的主要特征： 1.结构复杂性 供应链节点企业组成的跨度通常很大，一个供应链往往由多个、多类型(如图1-1中的企业C和H为制造型企业，而企业 J则为商业企业)甚至不同国家的企业组成。其构成关系非常复杂，如主导企业 H既可以通过下游商业企业销售产品，也可能直接面向最终客户提供产品或服务。企业的供应商可能既是一级的供应商，也有可能是更上一级或几级的供应商，如企业E与H以及B与H的关系。供应链拓扑关系呈不规则的网链结构，因此供应链的结构模式比一般单个企业的结构复杂得多，也使得对供应链进行管理要比传统企业所涉及的范围要大得多、复杂得多。 2.动态性 由于企业战略目标的改变和市场的不断变化，处于供应链节点上的企业可能会经常发生变动，企业在供应链中所处的位置会不断更新，尤其是随着敏捷制造思想的引入，这种趋势会越来越明显。 3.角色多样性 事实上，企业往往是同时处在多个供应链网络之中的，在供应链中同时承担着供应和需求的角色。众多供应链形成交叉结构以及身兼多种角色，增加了企业协调的难度。 4.层次性 供应链通常分为外部供应链和内部供应链两种。外部供应链主要涉及企业间的协调、合作。相对于外部供应链，内部供应链处于其下层，主要是指企业内部的各种活动。根据管理对象的不同，采用的管理方法也不完全相同。 5.围绕主导企业 就供应链而言，一般是围绕着某个主导企业而展开的［7，8］，如图1-1中的企业H。实践证明，供应链运行的好坏以及整条供应链竞争力的大小，很大程度上取决于供应链中主导企业的影响力。 主导企业通常是供应链的信息交换枢纽和物流的集散中心，同时主导企业担负着组建供应链并协调各企业间关系的使命。由于企业可以参与多条供应链，因此主导企业本身是一相对概念，企业是否处于主导企业的位置视其在供应链中所处地位而定。 1.2.2供应链管理 供应链管理使物流、资金流和信息流在供应链上合理流动、优化配置，因此供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹管理整个供应链的各个功能。相应的，供应链管理也有许多不同的定义和相类似的称呼，如有效客户响应(efficient consumer response，ECR)、快速响应(quick response，QR)、虚拟物流(virtual logistics ，VL)或
| ISBN | 9787030419651 |
|---|---|
| 出版社 | 科学出版社 |
| 作者 | 綦方中 |
| 尺寸 | 16 |