编辑推荐
高绩效团队管理的全新技巧模板，迅速打造属于自己的铁血团队！
美国海军学院 高级领导力教官 多年研究经验总结，独创领导力发展系统，使得多家公司领导力岗位内部晋升率从40%提升到70%。
《一分钟经理人》作者肯?布兰佳、美国前驻华大使约瑟夫?普理赫、个人成长权威人士博恩?崔西赞誉推荐
名人推荐
肯?布兰佳（《一分钟经理人》作者）：
我的目标是有朝一日，所有领导者都能够以高水准进行领导，都能成为“情境领导者”。科里?鲍克的这本书能够帮助领导者们达到这一境界，书中的领导原则，是货真价实的成功领导理念。阅读本书，你将会达到更高的领导层次。
约瑟夫?普理赫（美国前驻华大使）：
科里?鲍克的《没有带不好的团队》注定是一本开创性著作。不管是菜鸟领导者还是资深领导者都能从本书中获得巨大的帮助和收益。
博恩?崔西（个人成长权威人士）：
这本书强大而实用，它向你展示了如何创造、领导、管理并且激励一个充满高绩效人才的团队——在任何商业领域内。
作者简介
科里?鲍克
毕业于美国海军学院，曾担任该院的高级领导力教官。
此外，他还组织了一个包含知名领导力教授和军队讲师的团队，进行高级领导力核心课程的内容编写与管理工作。离开美国海军学院之后，科里先后担任《财富》杂志300强企业美国磨坊食品公司、纽维尔集团和约翰逊?维尔香肠公司品牌管理和活动营销团队的负责人，在科里的管理下，这些企业的年净利润额的增长都超过了两倍。
他独创的内部领导力发展系统，使得这些公司领导岗位的内部晋升率从40%提升到70%。 此外，科里还担任过两届市议员，主持过多次联邦和州立法会议。
目录
引言/ I
第1章 如何打造优质员工
1. 创造团体目标，提升员工的追随力 / 2
2. 快速化解冲突，强化团队的忠诚度 / 11
3. 以身作则，打造高信任度的团队 / 18
4. 你的团队需要有执行力的员工 / 26
5. 专业性让你获得更多的声望 / 34
第二章 如何锻造领导力
1. 不了解员工，还想带团队？ / 48
2. 提升影响力，让团队追随你 / 54
3. 最好的领导者总是最后考虑自己 / 64
4. 敢于授权，你会有意想不到的收获 / 73
5. 领导力品牌让你更有魅力 / 83
6. 掌握招聘技能，好团队在向你招手 / 91
第三章 如何引导团队
1. 学会“先于自己竞争”，挑战自我 / 104
2. 成为学习型的领导者 / 113
3. 有意识的社交，建立自己的人脉圈 / 125
4. 巧用“六源“工具模型，激励自己和他人进行改变 / 132
5. 像老板的老板一样思考 / 143
第四章 如何成为团队需要的领导
1. 学培养学习氛围，做团队的好老师 / 150
2. 没有留不住的优质员工 / 160
3. 绩效谈话，越早越好 / 169
第五章 如何打造高绩效团队
1. 巧妙运用权力和影响力 / 182
2. 打造高绩效团队，你必须成为“高效分类者” / 194
3. 抓住关键时刻，让你的团队走得更远 / 204
结语 / 216
附录影响力地图：将你学习到的技巧转化为更出色的工作成果 / 224
致谢 / 229
序言
一切光荣都源自勇敢的开始。
——尤金? F.韦尔
真正的领导者不是制造跟随者，而是制造更多的领导者。
——汤姆?彼得斯
当为《从优秀到》一书搜集数据时，吉姆?柯林斯警告他的团队要小心一个领导力“陷阱”：回应一切事务。柯林斯的团队研究发现，所有在向“”过度的“优秀”公司都拥有非凡的领导力，这些强大的领导力技巧是那些业绩糟糕公司一直缺乏的。
身为一名领导者，你是否感觉力不从心，但却只能干等着别人发现这一点？
你的职业生涯是否停下了迅速前进的步伐，或者失去了正确的方向？
因为没能获得优秀的业绩，你的薪水数字很难看？
你是否渴望领导一个真正的高绩效团队？如果你真心渴望，那么这本书能够帮助你。
从我身为一名部队领导者的多年经历来看，所有的行动表现，无论大小都可以使用我称之为“领导力透视镜”（The Lens of Leadership)的系统进行评估。如果一个任务失败了，或者被敷衍地完成了，那么这就会被认为是领导的失败；如果军舰通道上的地板是脏的，或者通道两侧的铜制装饰品没有被擦得闪闪发亮，这也是领导的失败；如果军事基地餐厅提供的饭菜很糟糕，这依旧是领导的失败。当领导者们确实对结果负起责任之后，这些糟糕的情况便会得到全面而永久的改进。伟大的领导力寻求的是当责（全权负责、对结果负责）。
在军营之外，我还见到过许多商界、学院以及各种团体组织的领导者，他们总是将成功归功为“领导力”，但是却从不肯将失败也归因于“领导力”。我见到很多老板（有时候甚至是老板们的老板）逃避责任，他们会列出一长串问题并表示这些问题已经超过了自己的管理权限，以此来合理化自己的失败领导。以这样的方法进行领导管理，自然无法让公司变得更加优秀。
我最早的领导力技巧来源于一种有意为之的结构化方法，当然我认为这是世界上最好的领导力实验室：位于马里兰州安纳波利斯的美国海军学院。在这里，海军学院学员们要学习并实践那些最强大的领导力原则，他们的学习方法混合了理论学习、社会模范以及沉浸式体验等多种方式。学员们做的每件事情都是一个展示并发展自己领导力技巧的机会。
我在军队中学习到的这些原则是具有广泛适用性的，其与商界、娱乐界、非营利性组织的领导力原则也有着千丝万缕的联系。很多商业巨子，如《福布斯》杂志前总裁麦尔可姆?福布斯、温迪国际快餐连锁集团的戴维?托马斯、联邦快递的弗雷德?史密斯、宝洁公司的鲍勃?麦克唐纳和雷富礼、纽约杨基队前老板乔治?斯坦布伦纳、雅诗兰黛创始人里奥纳德?劳德以及沃尔玛创始人山姆?沃尔顿，都是在军队中学习并形成他们自己的领导力风格的。拥有相同经历的还有娱乐圈内的一些大佬，如克林特?伊斯特伍德、东尼?班尼顿以及比尔?科斯比。非凡的领导者们深刻地理解到，正是那些人性中最普遍的原则在驱动员工和团队前进。这种理念并不是非要在军队中才能学习到，但是身为一个领导者必须拥有这种理念，并把这种理念带入团队中，才能使整个团队获得成功。
在我的职业生涯中，我经历的身份有：海军学院毕业生兼海军学院前领导力教官、海军飞行军官、两家财富300强公司、一家私人控股公司的商业领袖，以及一名被选举出的政府官员。我的经验教会我要通过“领导力透视镜”去观察所有的任务和成果。这本书将会介绍给你关于领导力的全新观念、全新技巧和全新的自我发展工具。
全新观念
“领导力透视镜”是一种当责制观念，即所有的成功和失败都有其领导上的原因，而身处领导职位的人们都应该为他们的成功或者失败担负起相应的责任。非凡的领导者们并不畏惧使用“领导力透视镜”来检验他们的工作成果。
本书将会向你全面介绍这种并不寻常的观念。在这种观念下，你同时兼具追随者和领导者的双重身份，这一点非常重要。所有的工作意图、行动和产出都应该使用“领导力透视镜”来进行审查，并把注意力集中在领导者对工作结果的最终责任上。
全新技巧
在2010年5月，《哈佛商业评论》发表了一篇题为《如何留住你的顶尖人才》的文章，文章中企业领导力委员会的调查显示：高达70%的杰出工作表现者（也就是未来的专家们和领导者们）都缺乏获得未来成功所需的关键性技巧。
为了弥补这一空缺，这本书将会为你提供一系列强大的领导力技巧，其中包括打造一支高绩效团队的最有效工具。不管你身处什么类型的组织的什么层级，你都可以使用这些技巧。这些工具是可以直接实践的，而不是仅限于理论。你应该在学习到这些技巧工具之后立刻付诸使用，通过提高你和你团队的工作业绩来为你赢得名声和赞誉。
全新的自我发展工具
本书的定位是一本领导力发展自助手册。本书每一章节都包含了一个模板，你可以通过填写模板来创造自己的个人发展计划。这个计划应该成为你的承诺——对公司、对领导者、对团队以及对你自己的承诺。如果你能够坚守你自己的承诺，那么你的工作成绩将会提高，你的声望将会节节攀升，你的职业生涯将会迎来重大的改变。
对你来说，这本书将会是你的“长期资源”：一个人一次只能学习精通一到两种新的职业技能，而“一次”通常是指一个为期十二到十八个月的职业工作进程。这本书已经为你计划好整个职业生涯中的领导力发展课程。当你的技巧和责任都进一步提升之后，你可以选择更适合自己当下需求的章节进一步学习。
领导力的大规模缺失
人类有史以来，伟大的领导者们都是通过不断完善自己与激励他人来书写着我们的历史，未来的杰出领导者们也会做同样的事。但是现在，所有类型的组织中的“领导者”形象，都即将经历一次由人口老龄化“大海啸”引发的彻底变革：8000万“婴儿潮世代”（1946～1964年出生）开始退休，这一过程将持续10年至15年。“X世代”（1965～1980年出生）将会拥有10年至20年的时间来发展自己的领导力技巧并且证明自己，但是其5000万的数量并不足以填补婴儿潮世代留下的领导职位空缺。其结果是，一些更年轻且经验不足的X世代以及大量毫无经验的千禧世代（1981～1999年出生，也被称为“Y世代”）将会被快速推上领导岗位，直到他们的上司发现他们毫无身为领导者的准备。
到2014年，千禧世代将会占据全美一半的劳动力数量。他们有很多优秀的品质：天生就是合作者；从生下来就一直在使用高科技进行交流、学习和解决问题；好奇心旺盛，并且拥有持续学习的欲望。但是婴儿潮世代和早期的X世代们拥有几十年的职业发展、指导和经验，这是千禧世代无论如何都无法与之相比的。
当然，这并不是说千禧世代就不能做领导工作：实际上千禧世代已经占据了当今28%的管理岗位,已经超过了婴儿潮世代的23%管理岗位比例。因为婴儿潮世代的加速离开以及接替上阵的X世代人手严重不足，造成了千禧世代以前所未有的速度登上了高层职位。
虽然本书并不是以千禧世代为目标而作，但是领导力的原则是永恒不变的，并且能够应用于任何公司组织中的任何层级。除非你的公司已经认识到这些事实并且采取了相应对策，否则，大批即将被提拔到领导者岗位的那些人，并没有做好为员工和职位全权负责的准备。
在2011年风险评估报告中，为了研究评估商业风险因素，劳埃德保险采访了全球500强的CEO。在90个风险因素中，这些CEO认定“顾客流失”排名第1。第二名就是“人才和技巧的缺失”。风险因素名单中还有下列内容：恐怖主义（袭击）、原油及其他生产材料的供给中断、自然灾害、政局不稳定和政府干预。但是在这么多风险因素中，世界最大的500家公司一致认为对它们来说第二大的风险是：“领导者可能不具备打造或领导一支高绩效团队的能力。”
正是由于领导力人才的迅速流失，在2020年代能够占领统治地位的，将会是那些在各个层级都拥有高超技巧和丰富经验的领导者的公司组织，这些领导者的年龄将普遍处于20岁晚期到30岁早期。如果你想占据十年的先机，那么你需要加速强化X世代晚期和千禧世代的领导力技巧。如果你是一名拥有雄心壮志的X世代或者千禧世代，那么现在就是你书写明天历史的大好机会，你需要做的就是学会如何服务他人、培养发展自己的技巧、领导团队以及获得优异的工作成果。
高质量领导的重要性
为了培养未来的领导者，你的组织需要能够长时间地留住他们。美世咨询公司的一项研究表明，即使在现在这个经济普遍不景气的时期，千禧世代跳槽的概率也是其他年龄段的两倍。而那些精通领导管理的主管，其直属员工的业绩表现要高出平均值25%，其下属的保留率要高出40%，其员工敬业—投入度要高出29%。你现在需要做的，是拥有一批有能力留住千禧世代，并将他们培养成未来领导者的领导者们。
这些技巧能够帮助所有层级的领导者及他们的追随者。你要把他们打造成你所需要的干练员工，这样才能让你在接下来的10年到15年的时间内依旧保持竞争力。为什么非凡的领导者们会这么做
他们同时以领导者和追随者的双重身份进行工作活动，终其职业生涯都是如此。
每一天都以正确的言行要求自己，并且为自己设立了最严格的标准。
为领导团队获得成功而自豪，同时优雅地把功劳归功于团队中的每个人，除了他们自己。
为了帮助团队打破困难的壁垒，他们会坚定不移地站出来独自奋战。
遇到问题时，他们能够独自解决，而不是将问题推给团队。
这本书能够帮助你做到：
如果你是团队中的独立贡献者，这本书将会帮助你获得非凡的“追随力”，让你成为团队中的“业绩之星”。
如果你是一名新晋领导者，这本书将会教授给你身为领导者最基本、最关键的行为举止，让你在他人面前显得更加专业、可靠。
如果你是一名经验丰富的领导者，甚至是公司高层主管，这本书中包含的高级技巧将会在通往最高管理层的路上助你一臂之力。
如果你陷入困境，或者你的职业生涯已经脱离正轨，那么这本书将会教授你如何进行“职业修复”，包括如何真实可信地向他人传达你对追求和未来工作的承诺。
如果你晋升受阻，甚至失去了工作，这本书中的职业管理技巧将会帮助你应付这些巨大的变化，并帮助你寻找一条新的通往职业成功的道路。
你将学到什么
你将会学习到领导力的第1要素：追随力。不管你的职位角色是什么，我们所有人都是追随者。如果你已经是一名领导者，你必须持续展示并应用你非凡的追随力技巧，因为身为领导者的同时你也是一名追随者。你还会学习到如何从追随者过渡到领导者角色；如何在保持服务者心态的同时，通过领导他人来获得更多更好的工作业绩。
你将会学习到如何通过管理你的职业生涯来进一步管理你领导力的自我发展。不管你身处职业生涯的哪一阶段，自我发展的技巧都是同样重要的。你还会通过学习，获得培养他人所必需的能力及资源。
你将会学习到如何通过激励你的下属，让他们投身于高尚的事业，并以此打造一支高绩效团队。你还会学习到如何让他们及你自己做好准备，准备好去面对那些重新定义你们事业和人生的重大时刻。
如何使用本书
这本书是以实用工作手册模式编写的。本书提供的领导力工具箱将会帮助你将这些知识应用到你的日常工作中，帮助你提高你的工作表现和业绩。
本书提供的第1个工具叫作“影响力地图”，是由密歇根大学荣誉退休教授罗伯特?布林克霍夫博士（他还是世界知名的培训评估和效率领域作家、领袖）创造的。他的影响力地图流程和工具可以同时为学习者和学习者的主管所用。学习者及其主管可以通过影响力地图建立一个小小的联盟，在这里他们可以通过课程、研讨会或者阅读等形式来进行学习，从而提高学习者在工作中的表现。
“影响力地图”同时还包含了能够提高个人和团队业绩的行为活动，这些行为对个人和团队业绩造成的积极影响，以及与整个组织目标的关系。
“影响力地图”中的那些学习活动只是新教程的开始，同时还必须要有能够锻炼和应用这些学习内容的机会。
本书第二个工具是每章最后的“总结和练习”部分。
“章节重点”总结了这一章的重点。
“重点应用”解释了“章节重点”的用途和作用。
“个人计划”这一部分，你要写下你自己的个人发展计划，包括更多的正式学习，你能够从同事、团队成员、导师那里获得社交经验以及将你所学知识转化为更高工作表现所需的经历体验。
让我们现在就出发吧！
为什么你要与我共度这段旅程？因为我以培养打造新手领导者为生，而且我已经成功地规划并打造出许多人（包括我自己）的职业生涯，并在诸多差异非常巨大的状况下都成功地进行了领导工作。另外，我还有关于领导力的商业战略经验以及在超大型企业培训高层领导者的教学经验。
每个人都需要支持者和导师。我希望我能成为你的导师。
领导力发展是一个漫长的路程，让我们现在就出发吧！
文摘
快速化解冲突，强化团队的忠诚度
致我的祖国：愿她永远正确。但不管她正确与否，她都是我的祖国。
—— 斯蒂芬?德凯特,海军少将
很多人对幸福的认识是错误的，获得幸福的方法不是自我满足，而是对自己所负使命的忠诚。
——海伦?凯勒
忠诚，是你的工作角色中能够注入的最持久的元素；换句话说，忠诚是你最强大的工具。对领导者来说，忠诚是最值得去赢取的；对追随者来说，忠诚是最值得去证明的。忠诚应该是你对自己的要求和期望，是领导者对整个团队的要求和期望。在最优秀的团队中，忠诚是一个自我监控的过程：所有团队成员不仅自己要做到忠诚，还要要求并保证他人也做到这一点。
忠诚是把自己的利益放到最后。针对忠诚最频繁也是最重要的考验是：当你的个人意见与领导者不一致时，你是否依然能够严格执行领导者的计划，并且向其他工作伙伴进行命令传达。能否做到这一点将是你职业生涯的分水岭。
我认为，忠诚就是对领导者决策的坚决执行，哪怕这个决策根本不合你的心思。一名训练有素、备受推崇的领导人是不会在决策时讲民主的；而且，来自一名追随者的异见，也并不会受到领导者的欢迎。在世界上绝大部分优秀高效的团队中，所有的团队成员都有诉说自己看法和建议的权利，但是最终决策却由不得他们。一个团队中有且只能有一个决策者，他要独自扛起整个决策结果的重担。
斯图尔特?兰兹曼有一个非常棒的领导力小故事——《该死的大副》。这是一个发生在海军战舰上关于决策和忠诚的故事：
基于天气状况，舰长做出了让船员更换制服的决定，并且交由大副（船上的二把手，相当于公司的首席运营官）去执行。但是这个决定并不受船员们的欢迎，因为改换的制服会给他们的行动带来不便。
舰上的一名军官收到了大副的命令，可是这名军官并不想因为这个命令带来的不便受到船员们的指责，所以他在向船员传达命令时使用了这样的措辞：“大副要求你们穿上！”很快地，这个被称为“该死的大副的脑残命令”传遍了这个军官领导的整个下属团队。
不久，舰长无意间听到了船员在抱怨“该死的大副的脑残命令”。这时，他很清楚地知道：在他的军舰上出现了忠诚性问题。随后，他集合手下的军官们并且给他们上了一课。他告诉他们，想要知道忠诚性问题发生在命令传达的哪一个环节，是件非常容易的事：“该死的大副”背负着所有的指责，意味着忠诚问题就出现在大副的下一级命令传达者（军官）之中。
虽然这是个军队故事，但是其中的寓意和教训对所有公司组织来说都非常重要：一旦决策被制定，所有等级的领导者都必须像自己做出的决策一样忠实地向他人传达。如果员工中出现了“该死的生产部经理命令”这样的抱怨，那么生产部的大老板就会知道，至少有一个不忠诚的人是从生产部经理那里接受命令的。
令我十分惊讶的是，居然有那么多的领导者或追随者在传达不受欢迎的命令时，要带上命令发布者的信息。其实他们这是在肆意践踏自己的影响力，肆意践踏下属团队对自己的尊重。如果你持续不断地使用这样的句式传达命令：“某某某和某某某决定我们要……”那么最终你的团队成员会产生这样的想法：“为什么我们需要这么一个跳梁小丑？决策中的问题这么多，他为什么不能说服大老板改变一二呢？他得有多废物啊！如果我是整个小组的领导，我会干得比他强得多！”然后，你在整个团队中的影响力就会逐渐消失殆尽。
退休上将科林?鲍威尔对此给出了他的解答：“当我们争辩一件事时，忠诚意味着你要给我你最诚实的想法，不管你认为我是否会喜欢它。在这一阶段，不同的意见将帮助我进行思考。但是，一旦决策被制定，争论就应该立刻结束。从这一刻开始，忠诚意味着你能够严格执行决策命令，不管你赞同还是不赞同。”
为了避免降低你的公信力，降低团队成员对你的领导力和忠诚的敬意，你需要像你自己的决策一样传达每个命令。“接下来我们要做的是……”这是一个传达命令的好句式。如果你的团队对命令产生了抱怨，你则需要将这种态势扼杀在萌芽之中，你可以使用这样的表达方式：“这当然不是条容易走的路，这需要我们每个人的努力才能获得成功。现在我们来交流一下，看看如何做我们才能实现它。”如果在对话阶段，你的建议没能改变团队的悲观态度，那么下次你需要带着更完善更具说服力的论据卷土重来。
如果争论升级了，那么尽可能地在最初的阶段解决掉它。当公司员工都卷入了“我的老板比你的老板更强”这一游戏中时，没有人是赢家。这纯粹在浪费时间，它让争论双方看起来都很愚蠢、软弱，毫无团队合作能力。遇到这种情况时，你需要做的是将你所掌握的情况摆上桌面，向所有下属团队成员展示，并且向他们传递你的心声：整个组织的大收益是你真正的目标。
作为一名品牌经理和项目领导人，面对那些拖项目后腿或者不与项目保持高度一致的工作伙伴时，我曾无数次地想搬出我老板的头衔来教训打压对方。不过幸运的是，我从马克?克莱门特（现波音公司高级主管）那里学习到的东西让我的职业生涯和工作人际关系受益匪浅。曾经有一次，当我和来自另一个团队的一名同事产生冲突之后，马克对我说道：“科里，你要知道，没有任何借口可以让你陷入这种‘我们对抗他们’的模式中。即使你身处一个等级制度森严的组织中，一旦你的职位上升一级，就没有‘他们’这么一说了，有的只有‘我们’！当你具有足够的职业成熟度以及组织层面的领悟力，并且能够将这种精神带入对话时，你必须永远占据这个道德制高点。”
坚持信念
如果你发现自己对一系列决策命令持有不同意见，并因此挣扎在忠诚与不忠二者之间时；或者因为缺少足够的领悟力及远见来判断你执行的决策是否正确时，请坚持信念。
恐怕没有人没听过“坚持信念”这个短语，但是如果对它没有足够深刻全面的理解，那么它将会给你带来负面想法，甚至是愤世嫉俗的心态。我是在“战俘训练”中学到了“坚持信念”蕴藏的真正力量，那是在我获得海军飞行员资格之后。
美国《士兵行为准则》第四章中提示我们：“如果我成为一名战俘，我会坚持我对战俘同伴的信念。我不会吐露任何可能会伤害到战友的信息，不会参与任何可能会伤害到战友的行动。”我们的“战浮训练”第一课是坐在教室中，陆军士兵、海军士兵、空军士兵和海军陆战队队员们大家一起学习记忆《士兵行为准则》。我从进入海军学院的第一年就熟记《士兵行为准则》，到现在还能够倒背如流、一字不差。但是对我冲击的还是实战训练的课程。
忠诚是一种非常强大的力量。它能够使你获得尊重，提高你在组织内部的声望，并且随时间推移逐渐扩大你的影响力。但是不管怎样，忠诚都不应该排在正直和良知之前。一个公司或组织雇佣你和你的团队成员，其不仅仅是需要你们的工作能力，还需要你们的道德分辨力和判断力。无论怎样，你都不应该盲从。我们会在下一章探讨这其中的潜在矛盾。
在“战俘训练”训练课程中，“躲避”阶段之后，是模拟你被“逮捕”后的情形。在你经历各种各样的“严刑逼供”之后，你会在一间小小的冰冷牢房内度过一段时间，这段时间会让你觉得漫长得没有尽头。这是为了让你练习抵抗技巧，以防你在战争中真被敌方俘虏。对我来说，在被审问的过程中最让我沮丧痛苦的时刻，是一张张照片摆在我面前，而照片中是我在军事学院的同学们。他们不论男女，都具有鲜明的性格、勇于献身的精神、强大的精神力以及训练有素的身手。而他们照片的出现无疑是要我怀疑他们已经叛变。在照片中，他们有的坐在一锅滚烫的肥皂液前，有的举着一张承认自己是“战犯”的签名认罪书，有的则坐在温暖的营火前与敌方的指挥官促膝而谈。这些画面多么令人崩溃啊！这就是我在训练中最脆弱的时刻：当他们毫无疑问都放弃的时候，我又有什么能力承诺我能继续忍受身体上的痛苦并且坚持下去呢？幸运的是，《士兵行为准则》第四章如泉涌般从我疲惫的心灵深处冒了出来，提醒着我“坚持我对战俘同伴的信念”。
在接下来的一次“审讯”中，我发现了事情的真相：在脑袋被布袋蒙着的情况下，我被带出牢房，进入另一个小房间，我的身体被固定在椅子上，双手则被固定在我的身前。突然间，我的头套被扯了下来，同时一道刺眼的强光让我失去了视力，紧接着头套又罩在了我的头上。没有威逼，也没有利诱，就这么结束了。我不知道刚刚发生了什么，但我知道这不是我经历过的最糟糕的“审讯”。或许，军营里出现了什么状况，需要他们立刻将我送回牢房，以便他们集中精力优先解决？
这个谜，直到我刮干净了胡子，美美地睡了一大觉，然后返回课堂之后才被解开。在我的一对一任务报告中，一张照片展示在我的面前：照片中我的双手静静地放在一张承认我是“战犯”的签名认罪书上。这张照片是用来瓦解那些在我之后进入这一流程的同学的心理防线的。
多年来，当我质疑领导者的决策时，或者在我缺乏足够相关信息却又怀疑某位同事的动机时，这段经历帮助我渡过了这些难关。当你想要以他人名义传达命令时，或者开始怀疑为什么他们和你同一层级，却能了解你无从知晓的业务的实际情况时，请记住“坚持信念”。你要保持对决策者的忠诚，搜集更多更完整的信息来更好地理解整体情况。即使在搜集足够多的信息后你依然感到不满，你也要继续对你的老板和同事保持忠诚。如果你能够做到这些，那么你的影响力将会随之增长，直到有一天你将会获得能够让自己制定决策的机会。
一个团队有着高忠诚度，意味着这个团队内的领导者和团队成员全体能够互相监督并确保他人在坚持着对忠诚的责任。如果你所处团队中的成员缺乏对决策者的忠诚，冲突升级很快，或者对其他人的技能及良好意愿缺乏信念，那么你需要站出来，向整个团队或你的领导者建议使用“领导力透视镜”来对团队进行一次评估审查。
总结和练习
章节重点：对追随者来说，忠诚是最有力的手段和工具之一。它能让团队成员们像对待自己的决策一样传达决策命令。你需要将冲突尽可能在低层级化解，这样做同样能够强化团队忠诚度。
重点应用：你必须检验你的团队的忠诚状态。如果决策命令被以“该死的领导”形式传达，团队成员将冲突上升到领导者层面，或者出现了对团队成员能力或者意图的讥讽，这说明你的团队忠诚度出现了很大问题，你必须立刻开展对话讨论，来面对并化解这种有害状况。通过提高团队成员们的忠诚度，你可以成功地提高整个团队的工作业绩。
个人计划：
为了学习更多关于忠诚力量的知识，我会学习/阅读/研究。
为了得到更多的专业见解、指导和建议，我会与进行联系。
我会要求来监督我，帮助我保持对的责任。
为了获取那些我尚未完全掌握的要素/能力的相关经验，我会在(日期)之前去做。
高绩效团队管理的全新技巧模板，迅速打造属于自己的铁血团队！
美国海军学院 高级领导力教官 多年研究经验总结，独创领导力发展系统，使得多家公司领导力岗位内部晋升率从40%提升到70%。
《一分钟经理人》作者肯?布兰佳、美国前驻华大使约瑟夫?普理赫、个人成长权威人士博恩?崔西赞誉推荐
名人推荐
肯?布兰佳（《一分钟经理人》作者）：
我的目标是有朝一日，所有领导者都能够以高水准进行领导，都能成为“情境领导者”。科里?鲍克的这本书能够帮助领导者们达到这一境界，书中的领导原则，是货真价实的成功领导理念。阅读本书，你将会达到更高的领导层次。
约瑟夫?普理赫（美国前驻华大使）：
科里?鲍克的《没有带不好的团队》注定是一本开创性著作。不管是菜鸟领导者还是资深领导者都能从本书中获得巨大的帮助和收益。
博恩?崔西（个人成长权威人士）：
这本书强大而实用，它向你展示了如何创造、领导、管理并且激励一个充满高绩效人才的团队——在任何商业领域内。
作者简介
科里?鲍克
毕业于美国海军学院，曾担任该院的高级领导力教官。
此外，他还组织了一个包含知名领导力教授和军队讲师的团队，进行高级领导力核心课程的内容编写与管理工作。离开美国海军学院之后，科里先后担任《财富》杂志300强企业美国磨坊食品公司、纽维尔集团和约翰逊?维尔香肠公司品牌管理和活动营销团队的负责人，在科里的管理下，这些企业的年净利润额的增长都超过了两倍。
他独创的内部领导力发展系统，使得这些公司领导岗位的内部晋升率从40%提升到70%。 此外，科里还担任过两届市议员，主持过多次联邦和州立法会议。
目录
引言/ I
第1章 如何打造优质员工
1. 创造团体目标，提升员工的追随力 / 2
2. 快速化解冲突，强化团队的忠诚度 / 11
3. 以身作则，打造高信任度的团队 / 18
4. 你的团队需要有执行力的员工 / 26
5. 专业性让你获得更多的声望 / 34
第二章 如何锻造领导力
1. 不了解员工，还想带团队？ / 48
2. 提升影响力，让团队追随你 / 54
3. 最好的领导者总是最后考虑自己 / 64
4. 敢于授权，你会有意想不到的收获 / 73
5. 领导力品牌让你更有魅力 / 83
6. 掌握招聘技能，好团队在向你招手 / 91
第三章 如何引导团队
1. 学会“先于自己竞争”，挑战自我 / 104
2. 成为学习型的领导者 / 113
3. 有意识的社交，建立自己的人脉圈 / 125
4. 巧用“六源“工具模型，激励自己和他人进行改变 / 132
5. 像老板的老板一样思考 / 143
第四章 如何成为团队需要的领导
1. 学培养学习氛围，做团队的好老师 / 150
2. 没有留不住的优质员工 / 160
3. 绩效谈话，越早越好 / 169
第五章 如何打造高绩效团队
1. 巧妙运用权力和影响力 / 182
2. 打造高绩效团队，你必须成为“高效分类者” / 194
3. 抓住关键时刻，让你的团队走得更远 / 204
结语 / 216
附录影响力地图：将你学习到的技巧转化为更出色的工作成果 / 224
致谢 / 229
序言
一切光荣都源自勇敢的开始。
——尤金? F.韦尔
真正的领导者不是制造跟随者，而是制造更多的领导者。
——汤姆?彼得斯
当为《从优秀到》一书搜集数据时，吉姆?柯林斯警告他的团队要小心一个领导力“陷阱”：回应一切事务。柯林斯的团队研究发现，所有在向“”过度的“优秀”公司都拥有非凡的领导力，这些强大的领导力技巧是那些业绩糟糕公司一直缺乏的。
身为一名领导者，你是否感觉力不从心，但却只能干等着别人发现这一点？
你的职业生涯是否停下了迅速前进的步伐，或者失去了正确的方向？
因为没能获得优秀的业绩，你的薪水数字很难看？
你是否渴望领导一个真正的高绩效团队？如果你真心渴望，那么这本书能够帮助你。
从我身为一名部队领导者的多年经历来看，所有的行动表现，无论大小都可以使用我称之为“领导力透视镜”（The Lens of Leadership)的系统进行评估。如果一个任务失败了，或者被敷衍地完成了，那么这就会被认为是领导的失败；如果军舰通道上的地板是脏的，或者通道两侧的铜制装饰品没有被擦得闪闪发亮，这也是领导的失败；如果军事基地餐厅提供的饭菜很糟糕，这依旧是领导的失败。当领导者们确实对结果负起责任之后，这些糟糕的情况便会得到全面而永久的改进。伟大的领导力寻求的是当责（全权负责、对结果负责）。
在军营之外，我还见到过许多商界、学院以及各种团体组织的领导者，他们总是将成功归功为“领导力”，但是却从不肯将失败也归因于“领导力”。我见到很多老板（有时候甚至是老板们的老板）逃避责任，他们会列出一长串问题并表示这些问题已经超过了自己的管理权限，以此来合理化自己的失败领导。以这样的方法进行领导管理，自然无法让公司变得更加优秀。
我最早的领导力技巧来源于一种有意为之的结构化方法，当然我认为这是世界上最好的领导力实验室：位于马里兰州安纳波利斯的美国海军学院。在这里，海军学院学员们要学习并实践那些最强大的领导力原则，他们的学习方法混合了理论学习、社会模范以及沉浸式体验等多种方式。学员们做的每件事情都是一个展示并发展自己领导力技巧的机会。
我在军队中学习到的这些原则是具有广泛适用性的，其与商界、娱乐界、非营利性组织的领导力原则也有着千丝万缕的联系。很多商业巨子，如《福布斯》杂志前总裁麦尔可姆?福布斯、温迪国际快餐连锁集团的戴维?托马斯、联邦快递的弗雷德?史密斯、宝洁公司的鲍勃?麦克唐纳和雷富礼、纽约杨基队前老板乔治?斯坦布伦纳、雅诗兰黛创始人里奥纳德?劳德以及沃尔玛创始人山姆?沃尔顿，都是在军队中学习并形成他们自己的领导力风格的。拥有相同经历的还有娱乐圈内的一些大佬，如克林特?伊斯特伍德、东尼?班尼顿以及比尔?科斯比。非凡的领导者们深刻地理解到，正是那些人性中最普遍的原则在驱动员工和团队前进。这种理念并不是非要在军队中才能学习到，但是身为一个领导者必须拥有这种理念，并把这种理念带入团队中，才能使整个团队获得成功。
在我的职业生涯中，我经历的身份有：海军学院毕业生兼海军学院前领导力教官、海军飞行军官、两家财富300强公司、一家私人控股公司的商业领袖，以及一名被选举出的政府官员。我的经验教会我要通过“领导力透视镜”去观察所有的任务和成果。这本书将会介绍给你关于领导力的全新观念、全新技巧和全新的自我发展工具。
全新观念
“领导力透视镜”是一种当责制观念，即所有的成功和失败都有其领导上的原因，而身处领导职位的人们都应该为他们的成功或者失败担负起相应的责任。非凡的领导者们并不畏惧使用“领导力透视镜”来检验他们的工作成果。
本书将会向你全面介绍这种并不寻常的观念。在这种观念下，你同时兼具追随者和领导者的双重身份，这一点非常重要。所有的工作意图、行动和产出都应该使用“领导力透视镜”来进行审查，并把注意力集中在领导者对工作结果的最终责任上。
全新技巧
在2010年5月，《哈佛商业评论》发表了一篇题为《如何留住你的顶尖人才》的文章，文章中企业领导力委员会的调查显示：高达70%的杰出工作表现者（也就是未来的专家们和领导者们）都缺乏获得未来成功所需的关键性技巧。
为了弥补这一空缺，这本书将会为你提供一系列强大的领导力技巧，其中包括打造一支高绩效团队的最有效工具。不管你身处什么类型的组织的什么层级，你都可以使用这些技巧。这些工具是可以直接实践的，而不是仅限于理论。你应该在学习到这些技巧工具之后立刻付诸使用，通过提高你和你团队的工作业绩来为你赢得名声和赞誉。
全新的自我发展工具
本书的定位是一本领导力发展自助手册。本书每一章节都包含了一个模板，你可以通过填写模板来创造自己的个人发展计划。这个计划应该成为你的承诺——对公司、对领导者、对团队以及对你自己的承诺。如果你能够坚守你自己的承诺，那么你的工作成绩将会提高，你的声望将会节节攀升，你的职业生涯将会迎来重大的改变。
对你来说，这本书将会是你的“长期资源”：一个人一次只能学习精通一到两种新的职业技能，而“一次”通常是指一个为期十二到十八个月的职业工作进程。这本书已经为你计划好整个职业生涯中的领导力发展课程。当你的技巧和责任都进一步提升之后，你可以选择更适合自己当下需求的章节进一步学习。
领导力的大规模缺失
人类有史以来，伟大的领导者们都是通过不断完善自己与激励他人来书写着我们的历史，未来的杰出领导者们也会做同样的事。但是现在，所有类型的组织中的“领导者”形象，都即将经历一次由人口老龄化“大海啸”引发的彻底变革：8000万“婴儿潮世代”（1946～1964年出生）开始退休，这一过程将持续10年至15年。“X世代”（1965～1980年出生）将会拥有10年至20年的时间来发展自己的领导力技巧并且证明自己，但是其5000万的数量并不足以填补婴儿潮世代留下的领导职位空缺。其结果是，一些更年轻且经验不足的X世代以及大量毫无经验的千禧世代（1981～1999年出生，也被称为“Y世代”）将会被快速推上领导岗位，直到他们的上司发现他们毫无身为领导者的准备。
到2014年，千禧世代将会占据全美一半的劳动力数量。他们有很多优秀的品质：天生就是合作者；从生下来就一直在使用高科技进行交流、学习和解决问题；好奇心旺盛，并且拥有持续学习的欲望。但是婴儿潮世代和早期的X世代们拥有几十年的职业发展、指导和经验，这是千禧世代无论如何都无法与之相比的。
当然，这并不是说千禧世代就不能做领导工作：实际上千禧世代已经占据了当今28%的管理岗位,已经超过了婴儿潮世代的23%管理岗位比例。因为婴儿潮世代的加速离开以及接替上阵的X世代人手严重不足，造成了千禧世代以前所未有的速度登上了高层职位。
虽然本书并不是以千禧世代为目标而作，但是领导力的原则是永恒不变的，并且能够应用于任何公司组织中的任何层级。除非你的公司已经认识到这些事实并且采取了相应对策，否则，大批即将被提拔到领导者岗位的那些人，并没有做好为员工和职位全权负责的准备。
在2011年风险评估报告中，为了研究评估商业风险因素，劳埃德保险采访了全球500强的CEO。在90个风险因素中，这些CEO认定“顾客流失”排名第1。第二名就是“人才和技巧的缺失”。风险因素名单中还有下列内容：恐怖主义（袭击）、原油及其他生产材料的供给中断、自然灾害、政局不稳定和政府干预。但是在这么多风险因素中，世界最大的500家公司一致认为对它们来说第二大的风险是：“领导者可能不具备打造或领导一支高绩效团队的能力。”
正是由于领导力人才的迅速流失，在2020年代能够占领统治地位的，将会是那些在各个层级都拥有高超技巧和丰富经验的领导者的公司组织，这些领导者的年龄将普遍处于20岁晚期到30岁早期。如果你想占据十年的先机，那么你需要加速强化X世代晚期和千禧世代的领导力技巧。如果你是一名拥有雄心壮志的X世代或者千禧世代，那么现在就是你书写明天历史的大好机会，你需要做的就是学会如何服务他人、培养发展自己的技巧、领导团队以及获得优异的工作成果。
高质量领导的重要性
为了培养未来的领导者，你的组织需要能够长时间地留住他们。美世咨询公司的一项研究表明，即使在现在这个经济普遍不景气的时期，千禧世代跳槽的概率也是其他年龄段的两倍。而那些精通领导管理的主管，其直属员工的业绩表现要高出平均值25%，其下属的保留率要高出40%，其员工敬业—投入度要高出29%。你现在需要做的，是拥有一批有能力留住千禧世代，并将他们培养成未来领导者的领导者们。
这些技巧能够帮助所有层级的领导者及他们的追随者。你要把他们打造成你所需要的干练员工，这样才能让你在接下来的10年到15年的时间内依旧保持竞争力。为什么非凡的领导者们会这么做
他们同时以领导者和追随者的双重身份进行工作活动，终其职业生涯都是如此。
每一天都以正确的言行要求自己，并且为自己设立了最严格的标准。
为领导团队获得成功而自豪，同时优雅地把功劳归功于团队中的每个人，除了他们自己。
为了帮助团队打破困难的壁垒，他们会坚定不移地站出来独自奋战。
遇到问题时，他们能够独自解决，而不是将问题推给团队。
这本书能够帮助你做到：
如果你是团队中的独立贡献者，这本书将会帮助你获得非凡的“追随力”，让你成为团队中的“业绩之星”。
如果你是一名新晋领导者，这本书将会教授给你身为领导者最基本、最关键的行为举止，让你在他人面前显得更加专业、可靠。
如果你是一名经验丰富的领导者，甚至是公司高层主管，这本书中包含的高级技巧将会在通往最高管理层的路上助你一臂之力。
如果你陷入困境，或者你的职业生涯已经脱离正轨，那么这本书将会教授你如何进行“职业修复”，包括如何真实可信地向他人传达你对追求和未来工作的承诺。
如果你晋升受阻，甚至失去了工作，这本书中的职业管理技巧将会帮助你应付这些巨大的变化，并帮助你寻找一条新的通往职业成功的道路。
你将学到什么
你将会学习到领导力的第1要素：追随力。不管你的职位角色是什么，我们所有人都是追随者。如果你已经是一名领导者，你必须持续展示并应用你非凡的追随力技巧，因为身为领导者的同时你也是一名追随者。你还会学习到如何从追随者过渡到领导者角色；如何在保持服务者心态的同时，通过领导他人来获得更多更好的工作业绩。
你将会学习到如何通过管理你的职业生涯来进一步管理你领导力的自我发展。不管你身处职业生涯的哪一阶段，自我发展的技巧都是同样重要的。你还会通过学习，获得培养他人所必需的能力及资源。
你将会学习到如何通过激励你的下属，让他们投身于高尚的事业，并以此打造一支高绩效团队。你还会学习到如何让他们及你自己做好准备，准备好去面对那些重新定义你们事业和人生的重大时刻。
如何使用本书
这本书是以实用工作手册模式编写的。本书提供的领导力工具箱将会帮助你将这些知识应用到你的日常工作中，帮助你提高你的工作表现和业绩。
本书提供的第1个工具叫作“影响力地图”，是由密歇根大学荣誉退休教授罗伯特?布林克霍夫博士（他还是世界知名的培训评估和效率领域作家、领袖）创造的。他的影响力地图流程和工具可以同时为学习者和学习者的主管所用。学习者及其主管可以通过影响力地图建立一个小小的联盟，在这里他们可以通过课程、研讨会或者阅读等形式来进行学习，从而提高学习者在工作中的表现。
“影响力地图”同时还包含了能够提高个人和团队业绩的行为活动，这些行为对个人和团队业绩造成的积极影响，以及与整个组织目标的关系。
“影响力地图”中的那些学习活动只是新教程的开始，同时还必须要有能够锻炼和应用这些学习内容的机会。
本书第二个工具是每章最后的“总结和练习”部分。
“章节重点”总结了这一章的重点。
“重点应用”解释了“章节重点”的用途和作用。
“个人计划”这一部分，你要写下你自己的个人发展计划，包括更多的正式学习，你能够从同事、团队成员、导师那里获得社交经验以及将你所学知识转化为更高工作表现所需的经历体验。
让我们现在就出发吧！
为什么你要与我共度这段旅程？因为我以培养打造新手领导者为生，而且我已经成功地规划并打造出许多人（包括我自己）的职业生涯，并在诸多差异非常巨大的状况下都成功地进行了领导工作。另外，我还有关于领导力的商业战略经验以及在超大型企业培训高层领导者的教学经验。
每个人都需要支持者和导师。我希望我能成为你的导师。
领导力发展是一个漫长的路程，让我们现在就出发吧！
文摘
快速化解冲突，强化团队的忠诚度
致我的祖国：愿她永远正确。但不管她正确与否，她都是我的祖国。
—— 斯蒂芬?德凯特,海军少将
很多人对幸福的认识是错误的，获得幸福的方法不是自我满足，而是对自己所负使命的忠诚。
——海伦?凯勒
忠诚，是你的工作角色中能够注入的最持久的元素；换句话说，忠诚是你最强大的工具。对领导者来说，忠诚是最值得去赢取的；对追随者来说，忠诚是最值得去证明的。忠诚应该是你对自己的要求和期望，是领导者对整个团队的要求和期望。在最优秀的团队中，忠诚是一个自我监控的过程：所有团队成员不仅自己要做到忠诚，还要要求并保证他人也做到这一点。
忠诚是把自己的利益放到最后。针对忠诚最频繁也是最重要的考验是：当你的个人意见与领导者不一致时，你是否依然能够严格执行领导者的计划，并且向其他工作伙伴进行命令传达。能否做到这一点将是你职业生涯的分水岭。
我认为，忠诚就是对领导者决策的坚决执行，哪怕这个决策根本不合你的心思。一名训练有素、备受推崇的领导人是不会在决策时讲民主的；而且，来自一名追随者的异见，也并不会受到领导者的欢迎。在世界上绝大部分优秀高效的团队中，所有的团队成员都有诉说自己看法和建议的权利，但是最终决策却由不得他们。一个团队中有且只能有一个决策者，他要独自扛起整个决策结果的重担。
斯图尔特?兰兹曼有一个非常棒的领导力小故事——《该死的大副》。这是一个发生在海军战舰上关于决策和忠诚的故事：
基于天气状况，舰长做出了让船员更换制服的决定，并且交由大副（船上的二把手，相当于公司的首席运营官）去执行。但是这个决定并不受船员们的欢迎，因为改换的制服会给他们的行动带来不便。
舰上的一名军官收到了大副的命令，可是这名军官并不想因为这个命令带来的不便受到船员们的指责，所以他在向船员传达命令时使用了这样的措辞：“大副要求你们穿上！”很快地，这个被称为“该死的大副的脑残命令”传遍了这个军官领导的整个下属团队。
不久，舰长无意间听到了船员在抱怨“该死的大副的脑残命令”。这时，他很清楚地知道：在他的军舰上出现了忠诚性问题。随后，他集合手下的军官们并且给他们上了一课。他告诉他们，想要知道忠诚性问题发生在命令传达的哪一个环节，是件非常容易的事：“该死的大副”背负着所有的指责，意味着忠诚问题就出现在大副的下一级命令传达者（军官）之中。
虽然这是个军队故事，但是其中的寓意和教训对所有公司组织来说都非常重要：一旦决策被制定，所有等级的领导者都必须像自己做出的决策一样忠实地向他人传达。如果员工中出现了“该死的生产部经理命令”这样的抱怨，那么生产部的大老板就会知道，至少有一个不忠诚的人是从生产部经理那里接受命令的。
令我十分惊讶的是，居然有那么多的领导者或追随者在传达不受欢迎的命令时，要带上命令发布者的信息。其实他们这是在肆意践踏自己的影响力，肆意践踏下属团队对自己的尊重。如果你持续不断地使用这样的句式传达命令：“某某某和某某某决定我们要……”那么最终你的团队成员会产生这样的想法：“为什么我们需要这么一个跳梁小丑？决策中的问题这么多，他为什么不能说服大老板改变一二呢？他得有多废物啊！如果我是整个小组的领导，我会干得比他强得多！”然后，你在整个团队中的影响力就会逐渐消失殆尽。
退休上将科林?鲍威尔对此给出了他的解答：“当我们争辩一件事时，忠诚意味着你要给我你最诚实的想法，不管你认为我是否会喜欢它。在这一阶段，不同的意见将帮助我进行思考。但是，一旦决策被制定，争论就应该立刻结束。从这一刻开始，忠诚意味着你能够严格执行决策命令，不管你赞同还是不赞同。”
为了避免降低你的公信力，降低团队成员对你的领导力和忠诚的敬意，你需要像你自己的决策一样传达每个命令。“接下来我们要做的是……”这是一个传达命令的好句式。如果你的团队对命令产生了抱怨，你则需要将这种态势扼杀在萌芽之中，你可以使用这样的表达方式：“这当然不是条容易走的路，这需要我们每个人的努力才能获得成功。现在我们来交流一下，看看如何做我们才能实现它。”如果在对话阶段，你的建议没能改变团队的悲观态度，那么下次你需要带着更完善更具说服力的论据卷土重来。
如果争论升级了，那么尽可能地在最初的阶段解决掉它。当公司员工都卷入了“我的老板比你的老板更强”这一游戏中时，没有人是赢家。这纯粹在浪费时间，它让争论双方看起来都很愚蠢、软弱，毫无团队合作能力。遇到这种情况时，你需要做的是将你所掌握的情况摆上桌面，向所有下属团队成员展示，并且向他们传递你的心声：整个组织的大收益是你真正的目标。
作为一名品牌经理和项目领导人，面对那些拖项目后腿或者不与项目保持高度一致的工作伙伴时，我曾无数次地想搬出我老板的头衔来教训打压对方。不过幸运的是，我从马克?克莱门特（现波音公司高级主管）那里学习到的东西让我的职业生涯和工作人际关系受益匪浅。曾经有一次，当我和来自另一个团队的一名同事产生冲突之后，马克对我说道：“科里，你要知道，没有任何借口可以让你陷入这种‘我们对抗他们’的模式中。即使你身处一个等级制度森严的组织中，一旦你的职位上升一级，就没有‘他们’这么一说了，有的只有‘我们’！当你具有足够的职业成熟度以及组织层面的领悟力，并且能够将这种精神带入对话时，你必须永远占据这个道德制高点。”
坚持信念
如果你发现自己对一系列决策命令持有不同意见，并因此挣扎在忠诚与不忠二者之间时；或者因为缺少足够的领悟力及远见来判断你执行的决策是否正确时，请坚持信念。
恐怕没有人没听过“坚持信念”这个短语，但是如果对它没有足够深刻全面的理解，那么它将会给你带来负面想法，甚至是愤世嫉俗的心态。我是在“战俘训练”中学到了“坚持信念”蕴藏的真正力量，那是在我获得海军飞行员资格之后。
美国《士兵行为准则》第四章中提示我们：“如果我成为一名战俘，我会坚持我对战俘同伴的信念。我不会吐露任何可能会伤害到战友的信息，不会参与任何可能会伤害到战友的行动。”我们的“战浮训练”第一课是坐在教室中，陆军士兵、海军士兵、空军士兵和海军陆战队队员们大家一起学习记忆《士兵行为准则》。我从进入海军学院的第一年就熟记《士兵行为准则》，到现在还能够倒背如流、一字不差。但是对我冲击的还是实战训练的课程。
忠诚是一种非常强大的力量。它能够使你获得尊重，提高你在组织内部的声望，并且随时间推移逐渐扩大你的影响力。但是不管怎样，忠诚都不应该排在正直和良知之前。一个公司或组织雇佣你和你的团队成员，其不仅仅是需要你们的工作能力，还需要你们的道德分辨力和判断力。无论怎样，你都不应该盲从。我们会在下一章探讨这其中的潜在矛盾。
在“战俘训练”训练课程中，“躲避”阶段之后，是模拟你被“逮捕”后的情形。在你经历各种各样的“严刑逼供”之后，你会在一间小小的冰冷牢房内度过一段时间，这段时间会让你觉得漫长得没有尽头。这是为了让你练习抵抗技巧，以防你在战争中真被敌方俘虏。对我来说，在被审问的过程中最让我沮丧痛苦的时刻，是一张张照片摆在我面前，而照片中是我在军事学院的同学们。他们不论男女，都具有鲜明的性格、勇于献身的精神、强大的精神力以及训练有素的身手。而他们照片的出现无疑是要我怀疑他们已经叛变。在照片中，他们有的坐在一锅滚烫的肥皂液前，有的举着一张承认自己是“战犯”的签名认罪书，有的则坐在温暖的营火前与敌方的指挥官促膝而谈。这些画面多么令人崩溃啊！这就是我在训练中最脆弱的时刻：当他们毫无疑问都放弃的时候，我又有什么能力承诺我能继续忍受身体上的痛苦并且坚持下去呢？幸运的是，《士兵行为准则》第四章如泉涌般从我疲惫的心灵深处冒了出来，提醒着我“坚持我对战俘同伴的信念”。
在接下来的一次“审讯”中，我发现了事情的真相：在脑袋被布袋蒙着的情况下，我被带出牢房，进入另一个小房间，我的身体被固定在椅子上，双手则被固定在我的身前。突然间，我的头套被扯了下来，同时一道刺眼的强光让我失去了视力，紧接着头套又罩在了我的头上。没有威逼，也没有利诱，就这么结束了。我不知道刚刚发生了什么，但我知道这不是我经历过的最糟糕的“审讯”。或许，军营里出现了什么状况，需要他们立刻将我送回牢房，以便他们集中精力优先解决？
这个谜，直到我刮干净了胡子，美美地睡了一大觉，然后返回课堂之后才被解开。在我的一对一任务报告中，一张照片展示在我的面前：照片中我的双手静静地放在一张承认我是“战犯”的签名认罪书上。这张照片是用来瓦解那些在我之后进入这一流程的同学的心理防线的。
多年来，当我质疑领导者的决策时，或者在我缺乏足够相关信息却又怀疑某位同事的动机时，这段经历帮助我渡过了这些难关。当你想要以他人名义传达命令时，或者开始怀疑为什么他们和你同一层级，却能了解你无从知晓的业务的实际情况时，请记住“坚持信念”。你要保持对决策者的忠诚，搜集更多更完整的信息来更好地理解整体情况。即使在搜集足够多的信息后你依然感到不满，你也要继续对你的老板和同事保持忠诚。如果你能够做到这些，那么你的影响力将会随之增长，直到有一天你将会获得能够让自己制定决策的机会。
一个团队有着高忠诚度，意味着这个团队内的领导者和团队成员全体能够互相监督并确保他人在坚持着对忠诚的责任。如果你所处团队中的成员缺乏对决策者的忠诚，冲突升级很快，或者对其他人的技能及良好意愿缺乏信念，那么你需要站出来，向整个团队或你的领导者建议使用“领导力透视镜”来对团队进行一次评估审查。
总结和练习
章节重点：对追随者来说，忠诚是最有力的手段和工具之一。它能让团队成员们像对待自己的决策一样传达决策命令。你需要将冲突尽可能在低层级化解，这样做同样能够强化团队忠诚度。
重点应用：你必须检验你的团队的忠诚状态。如果决策命令被以“该死的领导”形式传达，团队成员将冲突上升到领导者层面，或者出现了对团队成员能力或者意图的讥讽，这说明你的团队忠诚度出现了很大问题，你必须立刻开展对话讨论，来面对并化解这种有害状况。通过提高团队成员们的忠诚度，你可以成功地提高整个团队的工作业绩。
个人计划：
为了学习更多关于忠诚力量的知识，我会学习/阅读/研究。
为了得到更多的专业见解、指导和建议，我会与进行联系。
我会要求来监督我，帮助我保持对的责任。
为了获取那些我尚未完全掌握的要素/能力的相关经验，我会在(日期)之前去做。
| ISBN | 9787505740709 |
|---|---|
| 出版社 | 中国友谊出版公司 |
| 作者 | 科里?鲍克 |
| 尺寸 | 16 |