绩效管理入门(人力资源管理实战丛书) 7807284676

《绩效管理入门》中：一切准备停当，打开电脑，望着还是一片空白的屏幕和上面不断跳动的光标，我却有些迟疑。因为我要面对的读者，是那些即将或刚刚从事绩效管理工作的“新人”，他们热情洋溢且智慧超群。我在考虑，应该怎样才能使他们认识到：作为一个专业的人力资源管理的工作者，要将所在企业的绩效管理工作做好并非一件容易的事情。 《绩效管理入门》讲客观地说，对员工的考核很难做到精确无误，而当考核的结果要与员工的晋升、奖金发放直接挂钩时，则考核工作变得如履薄冰。而作者的经验是只要建立科学的绩效管理体系，并能规范运行，那么绩效管理工作赢得公司绝大多数员工的认可也不难做到。 书评 这套丛书实用却不失瑰丽，完整却不失条理。对于初入人力资源行业的 人来说，无疑是一把打开职业生涯的金钥匙。 ——方正集团IT软件事业部人力资源总监李海燕 专业的事应该由专业的人去解决，专业的人应该看专业的书，此套丛书 是适合HR专业人员的书。 ——阳光媒体集团行政人事总监王小燕 良好的性格特质和专业的理论知识，是从事人力资源管理工作的必要条 件。这套丛书由浅入深，简练实用，不失为HR的入门必读手册。相信你所选 择的这套书，更要相信你所选择的人力资源管理职业! ——北京移动纳维信息科技服务有限公司人力资源总监郝星涵 我们每一个人都是从呀呀学语开始了人生，作为一名人力资源从业者， 同样需要从最基础的工作做起。这套丛书给初入行的从业者一种方法，一套 工具，一个思路，一些思考，值得一读。 ——中纺集团人力资源部薪酬绩效主管朱侠舒 《中国劳动保障报》“HR诊室”专栏特约专家，曾在《人力资源管理与开发》等专业性刊物上发表多篇文章。现在上海某集团公司从事人力资源管理工作。 第一章绩效管理概述3 第一节绩效管理是什么／5 绩效管理并非无用／7 绩效管理≠绩效评估／7 第二节绩效管理流程／9 绩效计划／9 绩效实施／11 绩效评估／11 绩效反馈／11 绩效改进／12 笫三节绩效管理的角色分工／13 部门管理者是绩效管理的真正实施者／13 其他人在绩效管理中的责任／18 第二章绩效管理基础25 第一节绩效管理系统改善／28 绩效管理系统的内容／29 绩效管理系统的改善和史拖要点／30 绩效管理系统的配套支持体系／32 绩效管理系统的完善，需要全员参与／33 第二节编制绩效管理操作手册／36 第三节建立绩效指标词典／39 什么是绩效指标词典／39 绩效指标词典应具备的特征／40 为什么要建立绩效指标词典／41 绩效指标词典的编制步骤／42 第四节KPI的提取技术／50 什么是KPI／50 KPI的特点／50 KPI在组织中的作用／52 KPI的提取步骤／53 第三章绩效计划59 第一节绩效计划制定原则／62 绩效计划的含义／62 绩效计划制定的原则／63 第二节绩效计划的制定流程／65 员工绩效计划的要素／65 员工绩效计划的制定流程／67 第三节绩效计划的沟通技巧／72 沟通前的准备／73 沟通方式的选择／75 结构化沟通过程／76 上级主管与员工意见不一致时，怎么办／79 建立个人绩效合约／81 绩效计划的审定和确认阶段／83 第四章绩效实施87 第一节上级主管如何开展绩效辅导／89 辅导过程中，管理者需要做的几项工作／90 三种常用的辅导方式／90 辅导步骤／91 中期回顾／92 绩效计划的目标调整／93 第二节绩效辅导的几种重要沟通方式／94 书面报告／96 会议沟通／97 一对一面谈沟通／10HD 走动式管理／101 开放式办公／102 工作间歇时的沟通／102 非正式的会议／103 第三节收集和记录绩效信息／104 为什么要收集和记录员工的绩效信息／104 数据收集的程序／106 数据收集的角色分配／107 收集信息的三种方法／107 收集信息应注意的细节／108 KPI的数据收集方式／111 数据收集过程中应注意的问题／111 第五章绩效评估113 第一节谁来充当评估者／115 评估者候选人之一：直接上级／117 评估者候选人之二：同事／117 评估者候选人之三：下属／118 评估者候选人之四：客户／118 评估者候选人之五：被评估者自己／119 第二节减少绩效评估的误差／120 对评价标准的理解误差／124 光环效应误差／124 趋中误差／125 近期误差／125 个人偏见误差／125 压力误差／126 完美主义误差／126 自我比较误差／126 盲点误差／127 第三节绩效评估方法的比较和选择／127 比较法／128 行为法／128 结果法／129 排序法／129 强制分布法／130 成对比较法／132 关键事件法／132 行为锚定等级评价法／133 行为观察评价法／135 目标管理法／135 生产率衡量与评价系统法／136 第六章绩效反馈139 第一节绩效反馈面谈达到的目的／147 第二节面谈前需要做的准备／150 上级要做的准备项目／150 下级该做的准备项目／157 第三节面谈过程中的技巧应用／158 如何开个好头／158 面谈过程做到“六要”／159 以积极的方式结束面谈／161 面谈中的说话技巧／161 面谈中的倾听技巧／162 面谈中巧用肢体语言／163 第四节如何让批评的话好开口／164 管理者应保持客观公正的态度／164 运用汉堡法先扬后抑／167 运用BEST反馈法让批评容易接受／168 第五节面谈方式，因人而异／169 绩效评估结果优秀的员工／169 绩效评估成绩徘徊不前的员工／170 绩效评估结果较差的员工／170 有抵触心理的员工／171 自我感觉良好的员工／171 胆小、紧张、拘束的员工／172 资历或服务年限比自己长的员工／172 第六节反馈面谈不要犯的错误／173 以自我为中心／173 先入为主，持有偏见／174 碍于面子，或抱有同情心理，不敢批评／174 对人不对事／175 使用不信任的语言／175 夸大其词，言过其实／175 诱导性的谈话／176 第七节毋忘检查反馈面谈效果／176 了解被评估者的反馈／177 部门经理自检效果／177 了解面谈结果实施情况／178 第七章绩效改进1 79 第一节绩效改进计划的操作步骤／181 步骤1确定绩效差距／181 步骤2分析绩效不好的原因／182 步骤3决定是否采取改进措施／184 步骤4找出可能的改进办法／185 步骤5制定绩效改进计划／186 步骤6实施、检查、制定新的改进计划／189 第二节绩效改进中应注意的问题／189 第三节如何帮助低绩效员工／191 第一步主动及时地沟通／191 第二步分析问题，找出原因／192 第三步制定适当措施／192 第四步提供必要帮助／193 第五步检查结果／193 第八章绩效管理实战195 第一节销售部门绩效指标的确定／197 单一考核指标的危害／198 解决办法／200 第二节顺利实施新的绩效方案／201 部门经理为什么不配合／202 建立跟踪监控措施／203 第三节如何避免考核结果趋中／207 采用差额分布法避免趋中结果／209 第四节绩效结果的有效应用／214 绩效考评结果如何与薪资分配挂钩／215 绩效评估结果的其他应用／221 附录一 指标分解矩阵表／225 附录二 员工绩效管理工作规范／231 附录三 员工绩效考核手册／241 附录四 绩效契约书／249 参考文献／254 一家美国公司的设备出了故障，严重影响生产，请了许多工程师都没解决这个问题，老板非常焦急。这时，来了一位年轻的工程师，测试了不到5分钟，把设备上一个线圈的铜线剪掉一小段，然后再安装上。一试机，设备正常运转了。老板十分高兴，感谢之余，谈到了报酬问题。年轻的工程师开价：1000美元。老板惊呼：“您只看了5分钟，剪掉了这么一段铜线，这可是我见到的最贵的铜线了!”工程师回答：“您说得不对，这段铜丝最多也就值10美元，但是我发现了这段铜线，而且知道在哪里下剪刀和剪掉多少，这些值990美元。” 这就是所谓的“核心能力”。在今天这个竞争激烈的社会里，有了这套“己有他人无的本事”便可叱咤职场。 那么人力资源管理者的“核心能力”是什么?这些能力怎样获得?这是在培训中许多学员问我最多的两个问题，特别是那些人力资源管理的新入行者，他们希望尽快掌握这些能力，以赢得职场优势。 有专家曾将人力资源管理者的“核心能力”总结了达20项之多，诸如沟通、谈判、协调、策略性思维等。然而现实中，我想可能还不止这些，因为企业里有着纷繁复杂的管理情境，这就需要人力资源管理者具备熟练运用专业知识和技能解决问题的综合素质和能力。这些综合素质和能力的获得并非一朝一夕，必定要经过长期的学习和实践。在这个过程中，如果能有一套好书，或者一些好老师，那么无疑是对这些人力资源管理者有益的帮助。 近年来，在人力资源管理“很火”的状态下，出版界也出了不少人力资源管理类的书籍，其中自然不乏好书，但是综观之，集系统性、针对性、实战性、自我演练性等特点，旨在帮助新入行者提高自己专业能力方面的书几乎没有。于是，在两年前，当广东经济出版社的赵世平编辑说要策划这样一套书时，我成了积极的拥趸和执行者。 在策划这套丛书的过程中，我们首先将之定位为人力资源管理的入门读本。我们希望，对那些刚入行的人力资源专业工作者来说，它是提高自己专业能力的操作指南；对其他部门的管理者来说，它则是可读性极强的人力资源管理普及读物。 丛书各分册在具体的编写过程中，基本上都遵循以下几个原则： 一是通过一个完整的案例展示了企业人力资源管理各职能模块的实施流程和制度完善过程。 二是着重探讨了在实际工作中所碰到的重点和难点问题的解决之道。 三是通过真实的工作场景再现，力图使读者通过本书的学习，掌握人力资源管理工作的基本要领。 本丛书的几位作者，不仅是在企业里从基层做起的管理者，有着丰富的实战经验，而且他们又几乎都是自国内开办人力资源管理研究生教育以来最早的一批“回炉者”，不乏管理新知。 在此，我要感谢这些作者，他们牺牲了很多个人休息以及与家人共享天伦之乐的时光；还要感谢广东经济出版社的赵世平编辑及他的同事们，因为他们的努力工作，本丛书得以如期顺利出版。 最后，还想埋个伏笔：本丛书是人力资源管理系列丛书的第一套丛书。今后，我们还将根据读者的需求陆续出版人力资源管理领域的其他系列丛书。欢迎广大读者提出宝贵意见和建议，也诚邀有识之士参与进来，与我们共同策划、编写和出版。 刘磊 2006年1O月 书摘 辅导者 绩效口标制定以后，部门经理要做的工作就是如何帮助员工实现目标的 问题。在员工实现目标的过程中，部门经理应做好辅导员，与员工保持及时 、真诚的沟通，持续不断地帮助员工提升业绩。业绩辅导的过程就是部门经 理管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。 由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现不可预 料的调整，随之变化的是员上绩效日标的调整。所有的这些都需要部门经理 与员工一起努力，部门经理帮助员工改进业绩、提升水平。这个叫‘候，部 门经理就要发挥自己的作用和影u向力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助 ，与员工做好沟通，不断辅导员工，改进和提高业绩。帮助员工获得完成丁 作所必需的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。 需要注意的是，沟通不足仅仪发生在开始，也不仅仅是在结束时，而是 贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是 贯穿整个绩效目标达成的始终。这对部门经理来说，可能是一个挑战，可能 不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代部门经理的必备修 养和职业的道德。当然它更是一种责任，一个优秀的部门经理首先是一个负 责任的人。 记录者 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，部门经 理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的 ，部门经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。 争议是令部门经理比较头疼的一个问题，也是许多部门经理回避绩效、 回避评估与反馈的一个重要原因。为什么会出现争议?因为缺乏有说服力的 真凭实据。试问，不做记录，有哪一个部门经理可以清楚说出一个员工一年 总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的?恐怕没有。因为没有， 员工才敢于理直气壮地和你争论。为了避免这种情况的出现，为了使绩效管 理变得更加自然和谐，部门经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录 员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考 核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。 作好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方 进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切 身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。这样一个绩 效周期下来，部门经理就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，评估 也更加公平公正。 评估者 绩效管理中的一个很重要的环节是绩效评估——把员工在一定考核期内 的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出结论。绩效 评估绝对不只是填写绩效考核的表格，绩效评估是部门经理和下属之问一个 绝好的沟通机会。通过沟通，部门经理才可以最终确定下属的考核结果。 建议者 在绩效管理体系中，部门经理的建议者的角色是至关重要的一环。部门 经理的这个角色的执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的效果。 绩效管理的目的是通过绩效考核来促进公司整体业绩的提升和公司员工 业绩与能力的提升。而部门经理在绩效考核结束之后的建议者的角色，可以 让员工明确自己的优点和缺点，明确自己需要提高的方向、需要参加的培训 、在公司可能的职业发展机会。通过部门经理的建议，员工能够有计划地提 升自己的能力。最终整个公司的业绩得以提升。 转变部门经理观念是实现部门经理在绩效管理过程中的作用的关键。 顾鸣鸣边做笔记边在心里想，去年年底，做绩效考核评估时，还就这个 问题跟销售部的杨经理争执过，杨经理责怪人力资源部把得罪人的工作都推 给各部门做。这次回去碰到杨经理，要跟他讲讲这个道理。有老师的讲义作 证，不怕杨经理不服。想到杨经理到时候可能会尴尬，顾呜呜情不自禁地笑 了……其他人在绩效管理中的责任 “虽然说部门主管在绩效管理中扮演者重要的角色，但不能只是他们在 发挥作用，绩效管理是所有人共同的责任。那么其他人在绩效管理中的责任 是什么?”说着汪博士又打出几张幻灯片…… 绩效管理中高层管理者的责任： ◇确立并沟通公司的愿景和战略； ◇倡导并沟通公司文化及价值观； ◇确定绩效管理的总体原则； ◇让人们知道绩效管理对个人和组织的意义： ◇在执行绩效管理系统时率先垂范； ◇协调各方面在绩效管理过程中的努力。 员工在绩效管理中的责任： ◇理解自己应该为组织做出怎样的贡献； 令了解组织对自己的期望； 令认识到自己应该在多大程度上满足这些期望； ◇不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应组织未来发展的要求； ◇制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； ◇员工在绩效管理中的角色； ◇主动从主管、同事处寻求绩效反馈。 人力资源部在绩效管理中的责任： ◇开发绩效管理系统； ◇提供系统实施的技术培训； ◇帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题； ◇监督和评估绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统； ◇将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系起来。 P16-19

ISBN	7807284676
出版社	广东经济出版社
作者	刘伟
尺寸	32