《MT斯隆管理评论》以长期关注公司战略、荟萃前瞻思想而广受赞誉。本书围绕新经济的战略法则，该领域的顶级思想家从四个方面表达了他们的观点：战略和价值创造；在多变的环境中保持灵活；在不确定的情况下进行战略决策；在瞬息万变的市场里制定发展战略。本书向我们展示了成功战略的制定是一个不断地运用创造性思维提出问题和思考问题的无止境的过程。在本书的编写过程中，许多专家都做出了贡献。
导论
每一个成功企业的背后都有其成功的战略。管理者们通过正规分析、反复试验、感官直觉甚至是靠撞大运来制定战略。然而不管这些战略是怎样产生的，它们都是公司成功的基石。当然，公司要使战略成功也需要拥有相关方面的知识和技能。但是，在开始了解某些公司成功的奥秘之前，我们认为有必要首先了解一下其战略之所以成功的奥秘。
即便有些时候某个公司的战略成功主要是靠运气，我们也认为这其中依然有潜在逻辑上的合理性，或者说是一些规律。即便是有些经理勇于承认他们的战略成功完全是出于直觉，或者全凭预感做出了“正确的”选择，我们认为至少在回顾或反思的时候也是可以在其中找到成功背后的逻辑性。
毋庸置疑，战略制定对于任何组织都是至关重要的。但我们惊奇的发现，尽管经过多年学术研究，人们依然对什么战略、什么样的决定地程才能制定出好的战略存在明显分歧。不论是在学术界还是在商界，如果能找出好的战略的界定完全相同的人来，简直可以说是奇迹。对于一些诸如“战略在于定位”、“战略即远见”的定义，务界人士更是自圆其说争执不下，远未达成共识。这种情形为一些妖艳和时髦的词句和术语打开了方便之门，使得本来就混乱的战略定义载发模糊不清。边就难怪在近期的《经济学家》中有一篇评论说“没有人确切地知道什么是战略了”。
对于制定好经营战略的过程也存在着同样的分歧和混乱。我们在鉴定公司是否制定了好的战略方面是专家，但我们对这些好的战略制定过程以及其他公司如何也能系统地制定出成功而又富有创意的战略却不甚了解。比方说，20年来一直争论不休的是，公司究竟是通过“理性”的计划，还是通过一系列的试验过程来制定战略。
更糟糕的是，专家和顾问的建议也时常是自相矛盾或截然相反的。例如，基于《追求》一书的轰动，许多专家建议公司“专注于本行”。2然而不到4年，该公司的另一名顾问在对技术革新的研究中，建议公司最不应当做的就是墨守成规于一个已经成熟的行业。3在技术变革、日新月异的时代，只专注于本行将会很快导致破产。无独有偶，1960年，哈佛教授特德·莱维特(Ted Lcvitt)在他颇有影响的文章“营销近视病”中讲到公司，应该广义地给它们的行业下定义——不是根据它们所销售的产品，而是根据产品中潜在的功能。4然而另一位著名的教授赫尔曼·西蒙(Herman Simon)在他研究德国的成功案例——《潜在优胜者》时发现，这些公司之所以成功，正是因为它们时刻警惕，不去宽泛地定义它们的市场而只专注于狭义的市场(由它们销售的产品来决定)，并进而占领全球市场。5再举一例，一句市场营销的格言说，公司应接近顾客，倾听他们的意见。“顾客永远没错”这样的话我们已经听过不知多少遍了。然而，《哈佛商业评论》中一篇在1995年获麦肯锡奖的文章说，在技术革新的年代，公司太过注重现有顾客群就会走向失败。6经理们该相信谁的呢?
这些例子说明，无论哪种建议，无论多么合理实用，无论何时何地都不会适用于所有的公司。公司所作所为应立足于自己特定的环境，因为它决定了公司发展的进程。战略建议如果脱离了公司的历史和特定环境，将是危险的。
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| ISBN | 7508029208 |
|---|---|
| 出版社 | 华夏出版社 |
| 尺寸 | 32 |