编辑推荐
? 规范财务，让财务与业务对接。过去我们不用数字做管理，根源在于数字不准确，或者过于专业，晦涩难懂，要解决这个难题，我们要建好规范的财务系统，以此完成财务与业务的对接，让管理者看财务就等于看业务，爱上数字。
? 完善管理，让企业更赚钱。企业之所以不赚钱，关键是管理层没有管理好企业三驾马车，我们要通过驾驭三驾马车，找到提升股东回报率的路径与方法。
? 对接资本，让企业更值钱。不懂对接资本，即使企业赚钱了，在资本市场也不值钱。因此我们要围绕股东权益，做好股权投资，股权融资和股权激励。
? 三大体系，打造企业终极价值。充分运用大财务管控系统作为工具，终帮助企业实现股东价值的至大化。
作者简介
付小平
毕业于北京航空航天大学，工学硕士。财务模式课程导师，资本模式课程导师，行动基金联合创始人，中国注册会计师，任多家公司董事、财务顾问。曾任复星集团、天虹纺织和经纬置地集团财务总监，管理资产超过200亿元，亲眼见证并推动了复星集团上百起资本并购交易。
目录
大财务管控 1
——股东价值倍增系统 1
第一章 营销定大小 财务定生死 5
第一节 财务问题：80%的企业都在裸奔 5
1、业务向左，财务向右 5
2、给你一个小偷，你敢放在财务部吗？ 8
第二节 管理问题：企业本可逆转的4个死局 11
1、拖死：把自己的钱放在客户的口袋里，你却要承担42%的税金 11
2、压死：别问我你的钱在哪，它们都藏在库房里 14
3、猝死：银行抽贷等于釜底抽薪 16
4、乱死：一个踩在西瓜皮上经营企业的老板 18
第三节 资本问题：从赚钱到值钱，你还有一大步没有走 21
1、狼来了：被资本“吃掉”的创始人 21
2、从内生增长到外延增长，赚钱的门路不止一条 23
3、被激励跑的高管：金手铐变金跑鞋 26
本章要点回顾 29
第二章 破局之道：让大财务管控系统成为企业经营的方向盘 31
第一节 重新定义管理：从野蛮生长到精耕细作 31
1、管什么：一切管理要驱动ROE增长 31
2、怎么管：用新系统替换旧思维 32
第二节 升维思考：导入大财务管控系统DNA的3级阶梯 35
1、打地基：规范财务，透过报表看穿业务 35
2、开引擎：完善管理，让公司更赚钱 37
3、达目标：对接资本，让公司更值钱 38
本章要点回顾 41
第三章 规范财务，建立安全高效财务系统 43
第一节 厘清使命：价值最高，风险最低 43
1、双轨汇报制：从垂直结构升级到平行结构 43
工具：CFO的双轨制汇报 45
第二节 划定地盘：现金流+数据流 45
1、联签制：权利还是责任？ 45
2、ERP系统：保证业务与财务无缝对接 47
工具：财务系统的管理落地法 49
第三节 搭建团队：老板对财务部门的定位决定部门架构 49
1、CFO的三重境界：账房先生VS理财幕僚VS战略伙伴 49
工具：财务部门的定位金字塔 52
2、最科学的财务岗位模型 52
工具：财务部门职能架构图 55
第四节 统一频道：把财务语言切换为管理语言 56
本章要点回顾 58
第四章 完善管理1，建立三驾马车管理系统 60
第一节 管理者心中要有定海神针：一切管理围绕ROE增长 60
工具：三驾马车决策法 62
第二节 第一驾马车：盈利能力决定赚钱多不多 63
1、付式利润表解读： 4个关键数字决定经营成绩单 63
工具：付式利润表解读 64
2、找决策方向：利润管理三板斧 65
2. 1产品利润表：找尖刀产品 66
工具1：产品利润表 67
工具2：产品九宫格 67
2. 2员工利润表：找高效员工 68
工具：员工利润表 69
2. 3客户利润表：找优质客户 70
工具：客户利润表 70
3、驾驭第一驾马车：设计低成本方案 71
3.1设计成本创新：简单为王，源头取水 72
3.2采购成本创新：从双输到双赢，抱团取暖 75
3.3生产成本创新：转移生产基地，治标治本 77
第三节 第二驾马车：资产效率决定赚钱快不快 81
1、付式资产负债表解读： 4步轻松盘家底 81
工具：付式资产负债表解读 83
2、 看伤疤：揪出你的“有毒”资产 84
……
工具1：发货流程图 90
工具2：应收款账龄分析表 91
工具3： 3×3的信用管理流程图 93
2. 3库存有多少不重要，重要的是放了多久 94
工具1：库龄表 96
工具2：存货流程管理表 97
3、 驾驭第二驾马车：设计轻资产模式 97
3. 1重规模轻收益，不如重收益轻资产 97
第四节 第三驾马车：经营风险决定活得久不久 102
1、付式报表解读：管理现金流就是管理3大营运资产 102
1.1账上有利润不等于有钱 102
工具：付式现金流量表解读 103
1.2手头紧不紧，拼的是企业的造血能力 103
工具：造血能力表 105
2、投资现金流管理：反周期投资管理法 105
工具1：投资现金流反周期管理法 106
工具2：驾驭经营风险 109
3、融资现金流管理：负债率安全还是危险，取决于生命周期 109
工具：生命周期健康诊断——我在哪？ 110
4、驾驭第三驾马车：设计类金融模式 111
4. 1向客户融资的4条捷径 112
4. 2向经销商融资的3条路径 114
4. 3向供应商融资的2种模式 116
本章要点回顾 117
第五章 完善管理2，建立全面预算管理系统 119
第一节 好生意是算出来的：预算是经营的脚本 119
工具1：企业运营循环图 120
工具2：运营循环时间表 121
第二节 90%企业做的是预测，而不是预算 122
第三节 搭班子：三个一工程 125
1、建立一个预算委员会 125
2、找到一个预算管理员 128
3、 设立一个预算办公室 129
第四节 编预算：九步连贯预算编制法 130
工具：预算编制流程图 133
第五节 ……
1、预算要有弹性：10%以内的偏差率就是成功 133
2、预算支出与预算报告是一对孪生兄弟 136
工具：预算管控流程图 136
本章要点回顾 137
第六章 对接资本，建立股东价值倍增系统 138
第一节 要么主动对接资本，要么被资本收割 138
1、复星集团赚钱的逻辑和你不一样 138
2、企业家的思维需要迭代：从产品竞争到资本竞争 141
第二节 对接资本的核心是激活股权的价值 144
1、股权融资：给企业续航的动力 146
2、股权投资：开启利润倍增的加速器 151
3、股权激励：分得好是核电站 154
第三节 股权融资：给企业续航的动力 156
1、股权秘籍：卖点决定估值 156
工具：股权秘籍“九阴真经” 157
2、如何防住门口的野蛮人？ 160
2.1融资致死：股权是企业家的命根 160
工具：股权设计的3个关键节点 162
2.2融资过程中不得不防的3个大坑 163
工具：绕过投资意向书中的3个大坑 163
第四节 股权投资：开启利润倍增的加速器 165
1、“选企业就是选鲨鱼苗”：尽职调查三部曲 165
工具：尽职调查三部曲 165
2、并购一家企业，你需要做什么？ 168
工具：并购企业三部曲 170
3、风险控制：给股权投资上3道“保险杠” 172
工具：风险控制3道保险杆 172
第五节 股权激励：分得好是核电站，分不好是核炸弹 174
1、定对象：圆圈交叉法 176
工具：圆圈交叉法 179
2、定结构：激励结构决定高管寿命 180
工具：3种不同股权的结构设计 180
3、定数量：人人都能用的股权分配模型 182
工具：股权分配——九宫格定数法 184
4、定时机：取决于实股还是虚股 185
本章要点回顾 189
序言
自序
当下，中国经济面临增长缓慢、产能过剩、产业低端“三座大山”，民营企 业急需转型升级，实现突围……
在突围的过程中，如何拓展融资渠道，获得低成本优质资金，加大研发创 新投入，助力企业转型升级，成为中国企业家的当务之急。
越来越多的企业家已经意识到：对接资本不再是那些大企业的专利，更是 能让民营企业涅槃重生的方式！
据统计，新三板挂牌企业数量超过 1.1 万家，2017 年前 5 个月的 IPO 数量， 超过 2016 年全年总和。与此同时，证监会正加速新股发行审核速度，国家在大 力推动资本市场发展，帮助企业获得低成本的优质资金。
对于我们民营企业来说，谁能够快速抓住机遇，顺应趋势，对接资本市场， 谁就能够获得转型升级的资金保障，穿越新经济的“窄门”！
迄今为止，大财务管控模式这一课程已经走过了112 期。在这100 多期的 课程上，我见过数十万名想穿越这座“窄门”的企业家，他们都在为此奋力 一搏！
其中，一位企业家给我留下了深刻的印象。
2014 年 5 月，一位企业家在课程间隙，走进我的休息室。他兴奋地告诉我， 他的企业在努力探索转型之路，企业主营业务从传统家居转向高端定制服务。 这两年企业发展势头非常好，已经连续 3 年实现了 80% 的高增长。当地政府主 动提供了 230 万元的资金支持，鼓励他去挂牌新三板，抓住机遇做大做强。
非常遗憾的是，当券商进场调查以后，发现这家公司连一套规范的会计报 表都拿不出来，只能终止合作，这给了他很大的刺激。听了我的课，他才发现， 自己的财务观念根本就是一片空白，正是财务观念和财务系统的缺失，让他与资本市场擦肩而过。
所以，他聘请我担任他的财务顾问，帮助他们建立财务系统，进行合规化 改造，并帮助他实现对接资本的梦想。
我和团队进入他的企业，花了整整6 个月的时间，才为他的企业建立了规 范的财务管控系统和全面预算管理系统，并优化了这家企业的股权结构，设计 了持股平台，对核心经营层和骨干进行了股权激励。
当这套大财务系统完全导入这家企业以后，我为他对接了优秀的券商、会 计事务所和律师事务所，重新启动上市工作。
2015 年 8 月，历时15 个月，这家企业终于成功挂牌新三板。3 个月以后， 成功通过定向增发，获得了 3000 万元的融资。
这样的案例在我近几年来的培训和顾问工作中，发生过很多次。每成功帮 助一家企业，我内心就更多了一份责任感。
在我未曾踏上培训和顾问生涯之前，我从未想过，30 年来沉淀的财务专业 知识和实践经验，居然可以改变一家企业的命运，改变数十万人的人生！
所以，近几年来，我越来越喜欢深入这些民营企业，像一位医生一样，把 自己的专业当作一把手术刀，切开企业财务管控中的毒瘤，帮助企业家和管理 者重新认识财务系统的价值，并帮助他们导入维持企业健康的大财务管控系统。
我和这些民营企业越亲密接触，越能深刻地感知到这些企业切实存在的痛 点，80% 以上的民营企业都存在以下三大问题：
第一， 财务问题。
公司报表不准确，报表数据与实际业务两层皮。没有真实数据，业务问题 “深藏不露”，管理层“束手无策”。
第二， 管理问题。
公司不赚钱，现金流岌岌可危。典型症状就是应收账款居高不下，积压库 存堆积成山，企业该花的钱不花，不该花的钱一通乱花。
第三， 资本问题。
公司不值钱，不少公司即使成功挂牌新三板，也沦为“僵尸股”，钱和时间 都花了，却根本融不到资，得不到资本市场的认可。
更重要的是，大多数企业只要出现某种“症状”，就“头痛医头，脚痛医 脚”，不懂得从根上解决问题。结果解决了一个问题，又冒出新的问题，问题层 出不穷，耗尽心力，却于事无补。
事实上，正是这一个个小问题，导致企业无法通过资本市场融资，转型升 级也就成了无源之水，难以为继，这是大多数企业无法转型成功真正的掣肘 所在。
因此，近3 年来，我在辅导企业的过程中，逐渐将这些问题的解决方案总 结成一套简单可行的系统。这套系统中，容纳了数百家企业实践成功的经验， 总结了我 30 年职业生涯中的精髓和要点，最终按照我一向提倡的“复杂的问题 简单化，简单的问题条理化”的原则，将问题的解决方案简化为以下三步：
第一步：规范财务。
规范财务是导入大财务管控的基础。规范财务能够帮助企业家和管理者直 观地从会计报表中看到业务问题，找到管理决策方向。
第二步：完善管理。
股东投资企业要的是回报，要的是股东价值 ROE。如何让企业的每一个管 理动作都能够提升 ROE，这考验的就是企业的管理能力。
通过我多年的实践，研发出两套子系统：一套是“三驾马车”管理系统，驱 动 ROE 最大化；另一套是全面预算管理系统，帮助企业家提前一年将“三驾马 车”落地，优化企业资源配置，让每一分钱都能够提升 ROE。
第三步：对接资本。
大财务管控的终极目标，是帮助企业顺利对接资本，而对接资本的核心， 在于激活股权的价值。
如何通过股权融资解决资本瓶颈？如何通过股权投资实现外延扩张？如何 使用股权激励筑巢引凤？这些你都能从本书中找到答案。
由于本书写作的初衷，是解决企业家和管理者的问题，这个群体中大多数 人没有学习过专业的财务和金融知识。因此，在本书的语言风格上，我们过滤 了那些空洞的理论，只用管理者熟悉的语言和思维方式，结合我辅导过的真实 案例，给出符合企业情景的实用工具和解决方案。这些实效的工具，一看就明 白，拿来即可用，一用就见效。比如，“九步连贯预算法”帮助企业快速建立制 定预算目标、编制业务预算，平衡财务预算的流程和工具，大大提高了资源配 置的效率。又如，“兼并收购三部曲”吹糠见米，直击要害，把晦涩难懂的资本 运作写得简单明了，人人皆可上手。
当然，为了保护这些企业的隐私，我们对这些真实案例做了一些变形。尤 其是对于行业信息、业务数字及人物经历都做了调整，请各位切勿对号入座。
在本书的写作过程中，得到了雷娟女士的大力支持；在本书的出版发行上， 我们探索了全新的众筹模式，得到了一众客户的大力支持；好书互联团队和张 全全先生对本书的出版发行提供了诸多帮助；管理大师、行动教育董事长李践 先生更是给予了鼓励、指导和帮助，在此一并表示感谢！当然，最要感谢的是 我太太，她是支持我走向讲台，分享传播的天使！
2017 年 6 月 13 日于上海
文摘
2015年，在我的《财务管控模式》课堂上，来了一位不苟言笑的企业家。3天的课堂上，我从未看到他露出过笑脸。等到课程结束，他想请我做规范财务的辅导落地顾问，我这才知道了他眉头紧锁的缘由。
这是一家从事制造行业的企业，老总为人非常强势，一手把一个三线小城市的小作坊打造成为了行业内小有名气的企业。过去5年来，这家企业的收入规模一直保持50%的增长势头。
一位做券商的朋友慕名而来，愿意帮他挂牌新三板，一起到资本市场赚大钱。可是，当券商进场3周以后，最终只能摇头离去，朋友告诉他，“算了，这个钱我不挣了，实在是太乱了。”
正因为这个原因，他才在朋友的推荐下，走进了我的《财务管控模式》课堂。
3天的课听下来，这位老总更是心惊肉跳，这才知道，自己的财务系统完全处于裸奔的状态，也才明白了那位券商朋友为什么弃他而去了！
当我的团队下到他的企业以后，首先对业务团队和财务团队进行了为期3天的访谈。访谈之下，发现这家企业犯了非常典型的错误：财务向左，业务向右。
每个月8号，他想给整个业务团队开一个经营管理会议，但是财务系统根本无法为他提供想要的数据，要么要数据根本要不到，财务部十五号才能出报表。即使他拿到了数据，却发现数据和实际业务状况完全不符。久而久之，业务系统干脆自己来统计数据，财务部门则逐渐沦落为一个管钱和报税的后勤部门。
更可怕的是，由于业务部门的人统计数据上不够专业，统计出来的数据根本不准确，反而还误导了管理层做决策，最后让企业很多问题上都一团糟。譬如说，由于成本计算不专业，他们大力推广的金牌产品实际上是一款亏损产品；企业大量的应收款收不回来，导致企业现金流极其紧张，只能靠贷款度日，可老板还以为是由于自己做大以后资金需求加大的原因。
当我们团队梳理这家企业的财务部门架构，发现这些财务人员居然都是管理层的亲戚朋友推荐过来的，最高只有中专学历，甚至没有一个真正的会计师。而那个名片上印着财务总监头衔的人，根本连一个账房先生都算不上，因为他连热销产品的成本都没有核算准确。
这位老总只看到了生产线上的红红火火，仓库天天在发货，压根没想到由于成本核算不准确，实际上，他是卖得越多亏得越多。每年50%的收入增长，不过是自己用亏本换来的！
这时候，他才恍然大悟，为什么企业收入增长这么多，自己却一直要靠贷款支撑！
看完这家企业的各种乱象，我只得深叹一口气：哎，怎一个乱字了得！
我们经常讲，营销决定大小，财务决定生死。
这家企业营销做得非常好，却根本没有财务系统。两条线各搞各的，业务归业务，财务归财务，没有往来。如果不是问题偶然暴露出来，迟早会把这家企业拉入万劫不复的深渊。
不少企业家都有类似的体验：一年辛辛苦苦忙到头，业绩增长喜人，口袋里却穷得叮当响，有苦难言。这就是典型的财务系统没建好，导致财务向左，业务向右。管理者只见到生产线的轰轰烈烈，却根本不知道企业不赚钱。
是什么造成了这种错位？根本原因在于财务与业务脱节，财务无法反映出业务的真实状况。作为管理者，如果拿不到真实的会计报表，在管理决策时就只能是盲人摸象，缺乏对全局的把控。
好的财务系统是一把解剖刀，管理者能够用这把刀，检查业务系统的各个环节健康与否，哪里比较健康？哪里有病灶？有问题及时调整，这就是决策的基本逻辑。如果无法从财务数字中看到业务，那么决策就是无源之水，主观臆测。你以为你知道，但事实上，你根本就不知道。
既然财务的价值如此之大，那为什么管理者还讨厌看数字？原因不外乎就是这3个：
1、不懂数字决策的意义，没有财务的概念。
成长型中小企业普遍存在的问题是：老板作为一把手，根本没有财务的概念。
在很多老板看来，财务是后勤部门，为业务提供报销、付款和报税的后勤服务。这种错误认知是烂在根上，把财务当作会计，当作统计员。然而，财务本质上是管理，是帮助管理层做决策的工具。
如果你不懂这一点，企业规模越大，你为此付出的代价就会越大。当企业规模还小，客户不多，业务量不大的情况下，老板对业务状况还比较了解，做起决策来得心应手。随着企业规模越来越大，业务越来越复杂，老板不可能记得住每一笔交易，最后，你会连企业赚不赚钱都一无所知，一切都在自己的感觉当中。这个时候就会出现，一年到头鸡叫忙到狗叫，结果到年底却依然入不敷出的状况。
不懂“财务就是管理”，根本没想到用数字做决策，这是第一种老板。
2、数字不准确，无法反映真实业务。
稍微好一点的老板，会请一个专职会计做报表。但是，报表不是自己看的，而是给税务局看的。大部分时候，这个报表与企业真实的业务经营基本不符，所以老板看了也是白看，对于指导企业的经营决策毫无用处。一旦不慎用错误的数据做决策，反而还会带来更大的风险！
财务系统没有建好，导致数据不准确，反而误导管理决策，这是第二种老板。
3、数字太专业，没有转化为业务语言，根本看不懂。
还有一种老板，懵懵懂懂知道财务的重要性，因此高薪从大企业挖了一个专业的财务总监。但是，财务总监一张嘴,就有很多数据、很多术语让管理者听不懂。每个月提交给老板的报表太专业，密密麻麻的数字，老板根本看不懂，顿时心生畏惧，何谈用它来指导经营，完善管理，简直是天方夜谭！这是第三种老板。
这3种老板对财务的态度，基本囊括了中国80%以上的企业家。毫不夸张地说，由于对财务的错误认知，导致了中国80%以上的企业在财务管理上，都处于裸奔的状态！
这个问题的根源在哪里？出在企业家的认知上。大多数企业家来自于业务线，都有一种重业务轻财务的惯性思维。他们之所以不重视财务，是因为没有真正认识到财务与业务之间的关系是什么？
首先，财务是业务的仪表盘。
如果把企业的运营比喻为开车，那么财务就是仪表盘。它会将开车过程中的每一个关键数据，传导到仪表盘上。管理者作为运营企业的司机，能够通过仪表盘判断是否安全，判断应该如何决策。
形象地说，业务和财务应该是两条平行线，业务上每发生一笔交易，都应该在财务报表中体现出来。根本上讲，财务和业务是一体的。看财务就是在看业务，如果管理者能认识到这一点，那么看见数字的时候，心态就会不一样：以前是害怕甚至厌恶，现在就会很兴奋，因为你能够从中找到企业的问题和决策方向。
过去，业务团队拿不到准确的财务数字，对各种数据只能是“毛估估”，对运营过程中存在的问题肯定不敏感，决策时只能拍脑袋凭感觉，这是必然的。因此，财务部门不是后勤部门，而应该是支持部门，它能够给业务部门提供数据参考和决策依据。
真正健康的企业，管理就是在管数字。它的每一个业务数据都会准确真实地体现在财务系统当中。你能从财务数字中看出来，企业经营的优势在哪里，集中一切资源去放大优势。同样也能发现业务的问题在哪里，想办法去解决问题，去规避风险。
其次，财务是业务的报警器。
在我做辅导的过程中，我发现很多企业，到了快发不出工资，才发现钱花完了。这种企业，一定是财务系统没有建好，因为它缺乏一个好的预警机制。
好的财务部门不仅仅是仪表盘，还应该设有报警器，当业务系统运营过程中发现快没有油了，就应该立刻预警，及时采取措施。尤其是在现金流问题上，要守好企业的生死线。
各位企业家，如果想企业活下去，活得好，一定要检查一下，自己的财务系统是否在裸奔，是否起到了仪表盘和报警器的作用？
? 规范财务，让财务与业务对接。过去我们不用数字做管理，根源在于数字不准确，或者过于专业，晦涩难懂，要解决这个难题，我们要建好规范的财务系统，以此完成财务与业务的对接，让管理者看财务就等于看业务，爱上数字。
? 完善管理，让企业更赚钱。企业之所以不赚钱，关键是管理层没有管理好企业三驾马车，我们要通过驾驭三驾马车，找到提升股东回报率的路径与方法。
? 对接资本，让企业更值钱。不懂对接资本，即使企业赚钱了，在资本市场也不值钱。因此我们要围绕股东权益，做好股权投资，股权融资和股权激励。
? 三大体系，打造企业终极价值。充分运用大财务管控系统作为工具，终帮助企业实现股东价值的至大化。
作者简介
付小平
毕业于北京航空航天大学，工学硕士。财务模式课程导师，资本模式课程导师，行动基金联合创始人，中国注册会计师，任多家公司董事、财务顾问。曾任复星集团、天虹纺织和经纬置地集团财务总监，管理资产超过200亿元，亲眼见证并推动了复星集团上百起资本并购交易。
目录
大财务管控 1
——股东价值倍增系统 1
第一章 营销定大小 财务定生死 5
第一节 财务问题：80%的企业都在裸奔 5
1、业务向左，财务向右 5
2、给你一个小偷，你敢放在财务部吗？ 8
第二节 管理问题：企业本可逆转的4个死局 11
1、拖死：把自己的钱放在客户的口袋里，你却要承担42%的税金 11
2、压死：别问我你的钱在哪，它们都藏在库房里 14
3、猝死：银行抽贷等于釜底抽薪 16
4、乱死：一个踩在西瓜皮上经营企业的老板 18
第三节 资本问题：从赚钱到值钱，你还有一大步没有走 21
1、狼来了：被资本“吃掉”的创始人 21
2、从内生增长到外延增长，赚钱的门路不止一条 23
3、被激励跑的高管：金手铐变金跑鞋 26
本章要点回顾 29
第二章 破局之道：让大财务管控系统成为企业经营的方向盘 31
第一节 重新定义管理：从野蛮生长到精耕细作 31
1、管什么：一切管理要驱动ROE增长 31
2、怎么管：用新系统替换旧思维 32
第二节 升维思考：导入大财务管控系统DNA的3级阶梯 35
1、打地基：规范财务，透过报表看穿业务 35
2、开引擎：完善管理，让公司更赚钱 37
3、达目标：对接资本，让公司更值钱 38
本章要点回顾 41
第三章 规范财务，建立安全高效财务系统 43
第一节 厘清使命：价值最高，风险最低 43
1、双轨汇报制：从垂直结构升级到平行结构 43
工具：CFO的双轨制汇报 45
第二节 划定地盘：现金流+数据流 45
1、联签制：权利还是责任？ 45
2、ERP系统：保证业务与财务无缝对接 47
工具：财务系统的管理落地法 49
第三节 搭建团队：老板对财务部门的定位决定部门架构 49
1、CFO的三重境界：账房先生VS理财幕僚VS战略伙伴 49
工具：财务部门的定位金字塔 52
2、最科学的财务岗位模型 52
工具：财务部门职能架构图 55
第四节 统一频道：把财务语言切换为管理语言 56
本章要点回顾 58
第四章 完善管理1，建立三驾马车管理系统 60
第一节 管理者心中要有定海神针：一切管理围绕ROE增长 60
工具：三驾马车决策法 62
第二节 第一驾马车：盈利能力决定赚钱多不多 63
1、付式利润表解读： 4个关键数字决定经营成绩单 63
工具：付式利润表解读 64
2、找决策方向：利润管理三板斧 65
2. 1产品利润表：找尖刀产品 66
工具1：产品利润表 67
工具2：产品九宫格 67
2. 2员工利润表：找高效员工 68
工具：员工利润表 69
2. 3客户利润表：找优质客户 70
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3、驾驭第一驾马车：设计低成本方案 71
3.1设计成本创新：简单为王，源头取水 72
3.2采购成本创新：从双输到双赢，抱团取暖 75
3.3生产成本创新：转移生产基地，治标治本 77
第三节 第二驾马车：资产效率决定赚钱快不快 81
1、付式资产负债表解读： 4步轻松盘家底 81
工具：付式资产负债表解读 83
2、 看伤疤：揪出你的“有毒”资产 84
……
工具1：发货流程图 90
工具2：应收款账龄分析表 91
工具3： 3×3的信用管理流程图 93
2. 3库存有多少不重要，重要的是放了多久 94
工具1：库龄表 96
工具2：存货流程管理表 97
3、 驾驭第二驾马车：设计轻资产模式 97
3. 1重规模轻收益，不如重收益轻资产 97
第四节 第三驾马车：经营风险决定活得久不久 102
1、付式报表解读：管理现金流就是管理3大营运资产 102
1.1账上有利润不等于有钱 102
工具：付式现金流量表解读 103
1.2手头紧不紧，拼的是企业的造血能力 103
工具：造血能力表 105
2、投资现金流管理：反周期投资管理法 105
工具1：投资现金流反周期管理法 106
工具2：驾驭经营风险 109
3、融资现金流管理：负债率安全还是危险，取决于生命周期 109
工具：生命周期健康诊断——我在哪？ 110
4、驾驭第三驾马车：设计类金融模式 111
4. 1向客户融资的4条捷径 112
4. 2向经销商融资的3条路径 114
4. 3向供应商融资的2种模式 116
本章要点回顾 117
第五章 完善管理2，建立全面预算管理系统 119
第一节 好生意是算出来的：预算是经营的脚本 119
工具1：企业运营循环图 120
工具2：运营循环时间表 121
第二节 90%企业做的是预测，而不是预算 122
第三节 搭班子：三个一工程 125
1、建立一个预算委员会 125
2、找到一个预算管理员 128
3、 设立一个预算办公室 129
第四节 编预算：九步连贯预算编制法 130
工具：预算编制流程图 133
第五节 ……
1、预算要有弹性：10%以内的偏差率就是成功 133
2、预算支出与预算报告是一对孪生兄弟 136
工具：预算管控流程图 136
本章要点回顾 137
第六章 对接资本，建立股东价值倍增系统 138
第一节 要么主动对接资本，要么被资本收割 138
1、复星集团赚钱的逻辑和你不一样 138
2、企业家的思维需要迭代：从产品竞争到资本竞争 141
第二节 对接资本的核心是激活股权的价值 144
1、股权融资：给企业续航的动力 146
2、股权投资：开启利润倍增的加速器 151
3、股权激励：分得好是核电站 154
第三节 股权融资：给企业续航的动力 156
1、股权秘籍：卖点决定估值 156
工具：股权秘籍“九阴真经” 157
2、如何防住门口的野蛮人？ 160
2.1融资致死：股权是企业家的命根 160
工具：股权设计的3个关键节点 162
2.2融资过程中不得不防的3个大坑 163
工具：绕过投资意向书中的3个大坑 163
第四节 股权投资：开启利润倍增的加速器 165
1、“选企业就是选鲨鱼苗”：尽职调查三部曲 165
工具：尽职调查三部曲 165
2、并购一家企业，你需要做什么？ 168
工具：并购企业三部曲 170
3、风险控制：给股权投资上3道“保险杠” 172
工具：风险控制3道保险杆 172
第五节 股权激励：分得好是核电站，分不好是核炸弹 174
1、定对象：圆圈交叉法 176
工具：圆圈交叉法 179
2、定结构：激励结构决定高管寿命 180
工具：3种不同股权的结构设计 180
3、定数量：人人都能用的股权分配模型 182
工具：股权分配——九宫格定数法 184
4、定时机：取决于实股还是虚股 185
本章要点回顾 189
序言
自序
当下，中国经济面临增长缓慢、产能过剩、产业低端“三座大山”，民营企 业急需转型升级，实现突围……
在突围的过程中，如何拓展融资渠道，获得低成本优质资金，加大研发创 新投入，助力企业转型升级，成为中国企业家的当务之急。
越来越多的企业家已经意识到：对接资本不再是那些大企业的专利，更是 能让民营企业涅槃重生的方式！
据统计，新三板挂牌企业数量超过 1.1 万家，2017 年前 5 个月的 IPO 数量， 超过 2016 年全年总和。与此同时，证监会正加速新股发行审核速度，国家在大 力推动资本市场发展，帮助企业获得低成本的优质资金。
对于我们民营企业来说，谁能够快速抓住机遇，顺应趋势，对接资本市场， 谁就能够获得转型升级的资金保障，穿越新经济的“窄门”！
迄今为止，大财务管控模式这一课程已经走过了112 期。在这100 多期的 课程上，我见过数十万名想穿越这座“窄门”的企业家，他们都在为此奋力 一搏！
其中，一位企业家给我留下了深刻的印象。
2014 年 5 月，一位企业家在课程间隙，走进我的休息室。他兴奋地告诉我， 他的企业在努力探索转型之路，企业主营业务从传统家居转向高端定制服务。 这两年企业发展势头非常好，已经连续 3 年实现了 80% 的高增长。当地政府主 动提供了 230 万元的资金支持，鼓励他去挂牌新三板，抓住机遇做大做强。
非常遗憾的是，当券商进场调查以后，发现这家公司连一套规范的会计报 表都拿不出来，只能终止合作，这给了他很大的刺激。听了我的课，他才发现， 自己的财务观念根本就是一片空白，正是财务观念和财务系统的缺失，让他与资本市场擦肩而过。
所以，他聘请我担任他的财务顾问，帮助他们建立财务系统，进行合规化 改造，并帮助他实现对接资本的梦想。
我和团队进入他的企业，花了整整6 个月的时间，才为他的企业建立了规 范的财务管控系统和全面预算管理系统，并优化了这家企业的股权结构，设计 了持股平台，对核心经营层和骨干进行了股权激励。
当这套大财务系统完全导入这家企业以后，我为他对接了优秀的券商、会 计事务所和律师事务所，重新启动上市工作。
2015 年 8 月，历时15 个月，这家企业终于成功挂牌新三板。3 个月以后， 成功通过定向增发，获得了 3000 万元的融资。
这样的案例在我近几年来的培训和顾问工作中，发生过很多次。每成功帮 助一家企业，我内心就更多了一份责任感。
在我未曾踏上培训和顾问生涯之前，我从未想过，30 年来沉淀的财务专业 知识和实践经验，居然可以改变一家企业的命运，改变数十万人的人生！
所以，近几年来，我越来越喜欢深入这些民营企业，像一位医生一样，把 自己的专业当作一把手术刀，切开企业财务管控中的毒瘤，帮助企业家和管理 者重新认识财务系统的价值，并帮助他们导入维持企业健康的大财务管控系统。
我和这些民营企业越亲密接触，越能深刻地感知到这些企业切实存在的痛 点，80% 以上的民营企业都存在以下三大问题：
第一， 财务问题。
公司报表不准确，报表数据与实际业务两层皮。没有真实数据，业务问题 “深藏不露”，管理层“束手无策”。
第二， 管理问题。
公司不赚钱，现金流岌岌可危。典型症状就是应收账款居高不下，积压库 存堆积成山，企业该花的钱不花，不该花的钱一通乱花。
第三， 资本问题。
公司不值钱，不少公司即使成功挂牌新三板，也沦为“僵尸股”，钱和时间 都花了，却根本融不到资，得不到资本市场的认可。
更重要的是，大多数企业只要出现某种“症状”，就“头痛医头，脚痛医 脚”，不懂得从根上解决问题。结果解决了一个问题，又冒出新的问题，问题层 出不穷，耗尽心力，却于事无补。
事实上，正是这一个个小问题，导致企业无法通过资本市场融资，转型升 级也就成了无源之水，难以为继，这是大多数企业无法转型成功真正的掣肘 所在。
因此，近3 年来，我在辅导企业的过程中，逐渐将这些问题的解决方案总 结成一套简单可行的系统。这套系统中，容纳了数百家企业实践成功的经验， 总结了我 30 年职业生涯中的精髓和要点，最终按照我一向提倡的“复杂的问题 简单化，简单的问题条理化”的原则，将问题的解决方案简化为以下三步：
第一步：规范财务。
规范财务是导入大财务管控的基础。规范财务能够帮助企业家和管理者直 观地从会计报表中看到业务问题，找到管理决策方向。
第二步：完善管理。
股东投资企业要的是回报，要的是股东价值 ROE。如何让企业的每一个管 理动作都能够提升 ROE，这考验的就是企业的管理能力。
通过我多年的实践，研发出两套子系统：一套是“三驾马车”管理系统，驱 动 ROE 最大化；另一套是全面预算管理系统，帮助企业家提前一年将“三驾马 车”落地，优化企业资源配置，让每一分钱都能够提升 ROE。
第三步：对接资本。
大财务管控的终极目标，是帮助企业顺利对接资本，而对接资本的核心， 在于激活股权的价值。
如何通过股权融资解决资本瓶颈？如何通过股权投资实现外延扩张？如何 使用股权激励筑巢引凤？这些你都能从本书中找到答案。
由于本书写作的初衷，是解决企业家和管理者的问题，这个群体中大多数 人没有学习过专业的财务和金融知识。因此，在本书的语言风格上，我们过滤 了那些空洞的理论，只用管理者熟悉的语言和思维方式，结合我辅导过的真实 案例，给出符合企业情景的实用工具和解决方案。这些实效的工具，一看就明 白，拿来即可用，一用就见效。比如，“九步连贯预算法”帮助企业快速建立制 定预算目标、编制业务预算，平衡财务预算的流程和工具，大大提高了资源配 置的效率。又如，“兼并收购三部曲”吹糠见米，直击要害，把晦涩难懂的资本 运作写得简单明了，人人皆可上手。
当然，为了保护这些企业的隐私，我们对这些真实案例做了一些变形。尤 其是对于行业信息、业务数字及人物经历都做了调整，请各位切勿对号入座。
在本书的写作过程中，得到了雷娟女士的大力支持；在本书的出版发行上， 我们探索了全新的众筹模式，得到了一众客户的大力支持；好书互联团队和张 全全先生对本书的出版发行提供了诸多帮助；管理大师、行动教育董事长李践 先生更是给予了鼓励、指导和帮助，在此一并表示感谢！当然，最要感谢的是 我太太，她是支持我走向讲台，分享传播的天使！
2017 年 6 月 13 日于上海
文摘
2015年，在我的《财务管控模式》课堂上，来了一位不苟言笑的企业家。3天的课堂上，我从未看到他露出过笑脸。等到课程结束，他想请我做规范财务的辅导落地顾问，我这才知道了他眉头紧锁的缘由。
这是一家从事制造行业的企业，老总为人非常强势，一手把一个三线小城市的小作坊打造成为了行业内小有名气的企业。过去5年来，这家企业的收入规模一直保持50%的增长势头。
一位做券商的朋友慕名而来，愿意帮他挂牌新三板，一起到资本市场赚大钱。可是，当券商进场3周以后，最终只能摇头离去，朋友告诉他，“算了，这个钱我不挣了，实在是太乱了。”
正因为这个原因，他才在朋友的推荐下，走进了我的《财务管控模式》课堂。
3天的课听下来，这位老总更是心惊肉跳，这才知道，自己的财务系统完全处于裸奔的状态，也才明白了那位券商朋友为什么弃他而去了！
当我的团队下到他的企业以后，首先对业务团队和财务团队进行了为期3天的访谈。访谈之下，发现这家企业犯了非常典型的错误：财务向左，业务向右。
每个月8号，他想给整个业务团队开一个经营管理会议，但是财务系统根本无法为他提供想要的数据，要么要数据根本要不到，财务部十五号才能出报表。即使他拿到了数据，却发现数据和实际业务状况完全不符。久而久之，业务系统干脆自己来统计数据，财务部门则逐渐沦落为一个管钱和报税的后勤部门。
更可怕的是，由于业务部门的人统计数据上不够专业，统计出来的数据根本不准确，反而还误导了管理层做决策，最后让企业很多问题上都一团糟。譬如说，由于成本计算不专业，他们大力推广的金牌产品实际上是一款亏损产品；企业大量的应收款收不回来，导致企业现金流极其紧张，只能靠贷款度日，可老板还以为是由于自己做大以后资金需求加大的原因。
当我们团队梳理这家企业的财务部门架构，发现这些财务人员居然都是管理层的亲戚朋友推荐过来的，最高只有中专学历，甚至没有一个真正的会计师。而那个名片上印着财务总监头衔的人，根本连一个账房先生都算不上，因为他连热销产品的成本都没有核算准确。
这位老总只看到了生产线上的红红火火，仓库天天在发货，压根没想到由于成本核算不准确，实际上，他是卖得越多亏得越多。每年50%的收入增长，不过是自己用亏本换来的！
这时候，他才恍然大悟，为什么企业收入增长这么多，自己却一直要靠贷款支撑！
看完这家企业的各种乱象，我只得深叹一口气：哎，怎一个乱字了得！
我们经常讲，营销决定大小，财务决定生死。
这家企业营销做得非常好，却根本没有财务系统。两条线各搞各的，业务归业务，财务归财务，没有往来。如果不是问题偶然暴露出来，迟早会把这家企业拉入万劫不复的深渊。
不少企业家都有类似的体验：一年辛辛苦苦忙到头，业绩增长喜人，口袋里却穷得叮当响，有苦难言。这就是典型的财务系统没建好，导致财务向左，业务向右。管理者只见到生产线的轰轰烈烈，却根本不知道企业不赚钱。
是什么造成了这种错位？根本原因在于财务与业务脱节，财务无法反映出业务的真实状况。作为管理者，如果拿不到真实的会计报表，在管理决策时就只能是盲人摸象，缺乏对全局的把控。
好的财务系统是一把解剖刀，管理者能够用这把刀，检查业务系统的各个环节健康与否，哪里比较健康？哪里有病灶？有问题及时调整，这就是决策的基本逻辑。如果无法从财务数字中看到业务，那么决策就是无源之水，主观臆测。你以为你知道，但事实上，你根本就不知道。
既然财务的价值如此之大，那为什么管理者还讨厌看数字？原因不外乎就是这3个：
1、不懂数字决策的意义，没有财务的概念。
成长型中小企业普遍存在的问题是：老板作为一把手，根本没有财务的概念。
在很多老板看来，财务是后勤部门，为业务提供报销、付款和报税的后勤服务。这种错误认知是烂在根上，把财务当作会计，当作统计员。然而，财务本质上是管理，是帮助管理层做决策的工具。
如果你不懂这一点，企业规模越大，你为此付出的代价就会越大。当企业规模还小，客户不多，业务量不大的情况下，老板对业务状况还比较了解，做起决策来得心应手。随着企业规模越来越大，业务越来越复杂，老板不可能记得住每一笔交易，最后，你会连企业赚不赚钱都一无所知，一切都在自己的感觉当中。这个时候就会出现，一年到头鸡叫忙到狗叫，结果到年底却依然入不敷出的状况。
不懂“财务就是管理”，根本没想到用数字做决策，这是第一种老板。
2、数字不准确，无法反映真实业务。
稍微好一点的老板，会请一个专职会计做报表。但是，报表不是自己看的，而是给税务局看的。大部分时候，这个报表与企业真实的业务经营基本不符，所以老板看了也是白看，对于指导企业的经营决策毫无用处。一旦不慎用错误的数据做决策，反而还会带来更大的风险！
财务系统没有建好，导致数据不准确，反而误导管理决策，这是第二种老板。
3、数字太专业，没有转化为业务语言，根本看不懂。
还有一种老板，懵懵懂懂知道财务的重要性，因此高薪从大企业挖了一个专业的财务总监。但是，财务总监一张嘴,就有很多数据、很多术语让管理者听不懂。每个月提交给老板的报表太专业，密密麻麻的数字，老板根本看不懂，顿时心生畏惧，何谈用它来指导经营，完善管理，简直是天方夜谭！这是第三种老板。
这3种老板对财务的态度，基本囊括了中国80%以上的企业家。毫不夸张地说，由于对财务的错误认知，导致了中国80%以上的企业在财务管理上，都处于裸奔的状态！
这个问题的根源在哪里？出在企业家的认知上。大多数企业家来自于业务线，都有一种重业务轻财务的惯性思维。他们之所以不重视财务，是因为没有真正认识到财务与业务之间的关系是什么？
首先，财务是业务的仪表盘。
如果把企业的运营比喻为开车，那么财务就是仪表盘。它会将开车过程中的每一个关键数据，传导到仪表盘上。管理者作为运营企业的司机，能够通过仪表盘判断是否安全，判断应该如何决策。
形象地说，业务和财务应该是两条平行线，业务上每发生一笔交易，都应该在财务报表中体现出来。根本上讲，财务和业务是一体的。看财务就是在看业务，如果管理者能认识到这一点，那么看见数字的时候，心态就会不一样：以前是害怕甚至厌恶，现在就会很兴奋，因为你能够从中找到企业的问题和决策方向。
过去，业务团队拿不到准确的财务数字，对各种数据只能是“毛估估”，对运营过程中存在的问题肯定不敏感，决策时只能拍脑袋凭感觉，这是必然的。因此，财务部门不是后勤部门，而应该是支持部门，它能够给业务部门提供数据参考和决策依据。
真正健康的企业，管理就是在管数字。它的每一个业务数据都会准确真实地体现在财务系统当中。你能从财务数字中看出来，企业经营的优势在哪里，集中一切资源去放大优势。同样也能发现业务的问题在哪里，想办法去解决问题，去规避风险。
其次，财务是业务的报警器。
在我做辅导的过程中，我发现很多企业，到了快发不出工资，才发现钱花完了。这种企业，一定是财务系统没有建好，因为它缺乏一个好的预警机制。
好的财务部门不仅仅是仪表盘，还应该设有报警器，当业务系统运营过程中发现快没有油了，就应该立刻预警，及时采取措施。尤其是在现金流问题上，要守好企业的生死线。
各位企业家，如果想企业活下去，活得好，一定要检查一下，自己的财务系统是否在裸奔，是否起到了仪表盘和报警器的作用？
| ISBN | 9787516415832 |
|---|---|
| 出版社 | 企业管理出版社 |
| 作者 | 付小平 |
| 尺寸 | 16 |