本书是“项目管理实践三法”系列其中的一本，本套书的定位是在理论与实践之间搭建一座桥梁，写成一套项目实践者喜欢的书。本书共14章内容，主要关注项目管理中的硬技能，即范围、进度、成本、质量、风险以及过程管控等。其特点为：
·介绍项目思维的基本原理、原则和精髓。
·介绍并帮助读者学习、掌握项目管理的基本方法与工具。
·通过一些论述和具体的案例分析，使读者了解如何将项目思维应用于项目工作、个人生活甚至社会事务的诸多方面，并希望“抛砖引玉”，引导读者“举一反三”，以便在实际工作和生活中更好地应用。
·与读者分享作者二十余年学习与应用项目管理方法和系统思维的心得、实践经验，给予有价值的学习建议和行动指南，帮助读者快速入门和提升。
·介绍项目思维的基本原理、原则和精髓。
·介绍并帮助读者学习、掌握项目管理的基本方法与工具。
·通过一些论述和具体的案例分析，使读者了解如何将项目思维应用于项目工作、个人生活甚至社会事务的诸多方面，并希望“抛砖引玉”，引导读者“举一反三”，以便在实际工作和生活中更好地应用。
·与读者分享作者二十余年学习与应用项目管理方法和系统思维的心得、实践经验，给予有价值的学习建议和行动指南，帮助读者快速入门和提升。
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编辑推荐
实践三法”系列三本书的首本，主要关注项目的需求、进度、成本、质量、风险以及过程管控方面，这是提升绩效与改进过程的硬功夫。
本套书的定位是填补学者（或称为理论研究者）与实践者之间的空白。其写作特点如下：
（）以通俗易懂的方式，让读者了解项目思维的基本原理、原则和精髓。
（）介绍并帮助读者学习、掌握项目管理的基本方法与工具。
（）通过一些论述和具体的案例分析，使读者了解如何将项目思维应用于项目工作、个人生活甚至社会事务的诸多方面，并希望“抛砖引玉”，引导读者“举一反三”，以便在实际工作和生活中更好地应用。
（）与读者分享作者二十余年学习与应用项目管理方法和系统思维的心得、实践经验，给予有价值的学习建议和行动指南，帮助读者快速入门和提升。
内容简介
本套书的定位是填补学者（或称为理论研究者）与实践者之间的空白。
本套书特点：
（）更多的是分析小案例、讲细节、讲实践，实用性强。
（）着眼实干，注重解决实践中的常见问题。
本套书共本，其关注点也各不相同。
（）《技法》主要关注项目的需求、进度、成本、质量、风险以及过程管控方面，这是提升绩效与改进过程的硬功夫。
（）《管法》主要着眼于项目的团队、沟通以及干系人管理的主题，这是项目思维与实践的软实力。
（）《心法》主要关注项目管理者的职业生涯和领导力提升，这是迈向项目经理的修炼路径。
作者简介
郭致星，教授，公众号“项圱”发起人，一位项目管理布道者，一个资深的项目管理实践者。
专注项目实践二十余年，主持了多项、和国家重点专项的研发和管理工作。
目 录
代序 一个实践者的角度
章 决战项目，举起制胜武器
这是一个大变革的时代
老革命遇到了新问题
应对快速变化的环境
非重复性工作决定组织的发展
非重复性工作是获取高额利润的重要途径
项目是某种意义上的非重复性工作
走出“一管就死，一放就乱”的困境
项目是发展手段和业绩来源
用项目实现跳跃式发展
项目是业绩的来源
项目是有效整合内外部资源的平台
认清项目管理的真正代序 一个实践者的角度
章 决战项目，举起制胜武器
这是一个大变革的时代
老革命遇到了新问题
应对快速变化的环境
非重复性工作决定组织的发展
非重复性工作是获取高额利润的重要途径
项目是某种意义上的非重复性工作
走出“一管就死，一放就乱”的困境
项目是发展手段和业绩来源
用项目实现跳跃式发展
项目是业绩的来源
项目是有效整合内外部资源的平台
认清项目管理的真正
项目管理的价值在于沿着正确方向获得正确结果
项目管理是组织战略落地的手段
第章 生命周期模型是实施项目的工具
生命周期模型是组织项目的工具
项目生命周期的特征
顺序型生命周期
迭代型和增量型生命周期
敏捷生命周期
有效使用生命周期模型
基于的项目管理方法
切勿僵化地理解生命周期模型
树立全生命周期视角，关注项目交付的持久成果
知识工具化、工具可视化是核心竞争力
敏捷还是传统这是个问题
敏捷方法与传统方法的互怼
注重实践思维方式
失败的实施归咎于方法
指导性方法与规定性方法：无套路有套路
人性价值导向与流程导向：为项目选择流程而不是相反
强调前期计划和控制与对变化的及时响应
从传统到敏捷更需要思维模式转换
经验知识经典知识
因事设人因人设事
敏捷是对传统的发展与完善
警惕生命周期模型的误区
项目工具在的困境
正规程序是效果和效率的保证
警惕“敏捷”成为不规范做项目的借口
第章 项目是面向人的复杂过程
项目是基于业务的面向人的过程
识别并分析项目干系人
干系人识别的困难与挑战
关键是要获取干系人的期望与影响
干系人分析实践
重要的项目干系人
发起人
客户用户
职能经理
跑偏的“项目经理负责制”
项目干系人管理要有点策略
抓住干系人的要害
警惕项目中的“小人物”
管理客户期望切忌急功近利
干系人管理是对中国式项目管理的挑战
第章 明确的目标是项目成功的基础
分清目的、目标与手段
六拍、四没、三边、只谈的狂热项目
六拍
四没
三边
只谈
狂热
定义明确的项目目标
明确项目目标的框架：如来十掌
定义目标的工具：法则
项目目标的挑战
泛项目注定失败
忘记项目目标是技术型项目经理面前的一堵墙
银弹迷信
第章 需求，总有填不完的“坑”
需求那些烦心事儿
需求管理的常见问题
期望与需求
谨防投射效应
展示你的“样板房”
干系人期望与需求的挖掘实践
需求收集既是科学又是艺术
区分想要的和需要的
谨防虚假共识：阿比勒尼悖论
建立需求与措施多维矩阵
需求必须进行确认与跟踪
需求是要确认的
切忌“鸵鸟心态”
让客户参与到项目的各个阶段
使用需求跟踪矩阵
第章 成败在项目启动已注定
启动项目是高级管理层的责任
可行性研究的困境
项目启动的核心人物是项目发起人
项目章程是项目团队与组织的契约
编制任务书的重点在于各干系人达成共识
达成项目驱动因素顺序的一致
项目的假设、制约与驱动因素
与客户或发起人讨论项目约束
使用业务问题识别真正的驱动因素
名正言顺地启动项目
定基调
找节奏
明规则
表明正式开始的启动会
获得干系人支持是启动会的关键
用结构化方法确保启动会实效
第章 项目应该被计划管着
切实地执行务实的计划是成功的基础
没有计划的目标是浮云
阿蒙森团队的南极之旅
这不是一只烟斗
理解计划的价值，不做哥伦布派
计划是应对帕金森定律的手段
用计划保证方向
计划使难度提前并有效降低难度
计划是变化的依据，为管理变更提供基础
基于愿望的计划必将破产
愿望破产的过程
“狼来了”和“掩耳盗铃”从此相伴相生
会干的往往搞不过会说的
自欺欺人的激励方法
奖励任劳任怨却惩罚灵活应变
计划需要跟踪和控制
打靶原理
计划跟踪的作用
提高计划过程的效率
项目文档对计划过程极重要
签字意味着牵制
警惕“先干起来再说”的蛊惑
对有效计划的建议
第章 没有就没有项目管理
范围链与项目的范围管理
项目范围定义过程中的误差
制定全面的项目范围
不确定性锥口与需求修复代
是项目管理的基础
是面向可交付成果的分解
用确保项目“做正确的事”
是揭开项目细节的神器
创建的原则
的分解类型
创建的步骤
确保的完整性、正确性
构件化是组织的必要之路
第章 频繁变更是项目管理的严峻挑战
项目变更在所难免
项目的价值源于变化
不变的就是变化
让变更受控
避免变更处于“非管理状态”
项目生命周期中变更控制
变更管理的“九阴真经”
对变更的管控是项目管理者水平的体现
认识变更中的矛盾
警惕范围蔓延
“烦琐”的“九阴真经”
给客户提供多个选项
“较真”次
利用框架效应
章 走出项目进度管控的尴尬
找到项目进度的节奏感
定义项目的活动和里程碑
里程碑完成率是过程控制的重要手段
让进度估算走向科学
一个“”项目时间的诞生
确定型估算
不确定型估算
进度计划与网络技术
关键路径法
使用并行工程提升项目效率
不确定性对进度的影响
资源约束和组织因素对进度的影响
“牛人”争夺战
资源均衡策略
组织和政治因素对项目进度的影响
控制项目进度实践
分钟站立会议
任务墙
在项目团队中引入行动跟踪计划
章 实施项目绩效的真实性度量
基于职能和职权的组织导致屁股决定脑袋
实施项目状况的全面度量
抓住项目预算的关键
挣值技术
应用挣值技术考察项目绩效
挣值测量规则
对不同类型活动的处理
基于挣值技术的项目绩效考核
使用累积曲线跟踪项目趋势
简化挣值方法，使用速度图
挣值应用的挑战
使用速度图跟踪项目进度
章 用过程确保质量
项目质量管理的尴尬
项目需要什么样的质量管理部
不要被头衔愚弄
矩阵组织下的部门
在合格项目的种角色：警察、教师和医生
管理项目质量，决心比技巧更重要
出了问题你负得了责吗
把原则坚持到底
使用控制图在项目管理中真正实现过程管控
影响过程的因素和特殊因素
使用控制图判断过程是否受控
红珠实验与系统绩效的稳定性
章 让风险管理成为一种习惯
项目充满不确定，风险必须管理
对风险的感知不足增加了风险管理难度
风险管理在的困境
以项目价值为驱动的机会管理和风险管理
按照风险管理计划识别风险
项目风险数据库是组织的重要资产
风险识别方法
分析风险的概率和影响
分析风险的概率和影响的方法
失效模式及影响分析
关键是如何应对与控制风险
风险管控是务实的
风险管理是持续过程与系统方法
建设积极的风险文化
章 提升价值的项目收尾
做好项目收尾，不留后遗症
收尾好才是真的好
项目收尾的维度
提高成功的概率
完成验收并获得交付成果的签收
理解客户“真实的”问题是顺利验收的关键
验收后的工作
坚持到底，完成项目的行政收尾
外包工作收尾
将报告写成文档
恰当地进行团队庆祝
解散项目团队
经验教训必须总结
做好追溯准备
经验教训的悲剧
促进项目之间的经验共享
代后记 成为专家是我认真思考后的选择
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商品详情
书名技法
作者郭致星 著
出版社：中国电力出版社
出版日期
字数
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版次
装帧：平装
开本开
商品重量：
编辑推荐
实践三法”系列三本书的首本，主要关注项目的需求、进度、成本、质量、风险以及过程管控方面，这是提升绩效与改进过程的硬功夫。
本套书的定位是填补学者（或称为理论研究者）与实践者之间的空白。其写作特点如下：
（）以通俗易懂的方式，让读者了解项目思维的基本原理、原则和精髓。
（）介绍并帮助读者学习、掌握项目管理的基本方法与工具。
（）通过一些论述和具体的案例分析，使读者了解如何将项目思维应用于项目工作、个人生活甚至社会事务的诸多方面，并希望“抛砖引玉”，引导读者“举一反三”，以便在实际工作和生活中更好地应用。
（）与读者分享作者二十余年学习与应用项目管理方法和系统思维的心得、实践经验，给予有价值的学习建议和行动指南，帮助读者快速入门和提升。
内容简介
本套书的定位是填补学者（或称为理论研究者）与实践者之间的空白。
本套书特点：
（）更多的是分析小案例、讲细节、讲实践，实用性强。
（）着眼实干，注重解决实践中的常见问题。
本套书共本，其关注点也各不相同。
（）《技法》主要关注项目的需求、进度、成本、质量、风险以及过程管控方面，这是提升绩效与改进过程的硬功夫。
（）《管法》主要着眼于项目的团队、沟通以及干系人管理的主题，这是项目思维与实践的软实力。
（）《心法》主要关注项目管理者的职业生涯和领导力提升，这是迈向项目经理的修炼路径。
作者简介
郭致星，教授，公众号“项圱”发起人，一位项目管理布道者，一个资深的项目管理实践者。
专注项目实践二十余年，主持了多项、和国家重点专项的研发和管理工作。
目 录
代序 一个实践者的角度
章 决战项目，举起制胜武器
这是一个大变革的时代
老革命遇到了新问题
应对快速变化的环境
非重复性工作决定组织的发展
非重复性工作是获取高额利润的重要途径
项目是某种意义上的非重复性工作
走出“一管就死，一放就乱”的困境
项目是发展手段和业绩来源
用项目实现跳跃式发展
项目是业绩的来源
项目是有效整合内外部资源的平台
认清项目管理的真正代序 一个实践者的角度
章 决战项目，举起制胜武器
这是一个大变革的时代
老革命遇到了新问题
应对快速变化的环境
非重复性工作决定组织的发展
非重复性工作是获取高额利润的重要途径
项目是某种意义上的非重复性工作
走出“一管就死，一放就乱”的困境
项目是发展手段和业绩来源
用项目实现跳跃式发展
项目是业绩的来源
项目是有效整合内外部资源的平台
认清项目管理的真正
项目管理的价值在于沿着正确方向获得正确结果
项目管理是组织战略落地的手段
第章 生命周期模型是实施项目的工具
生命周期模型是组织项目的工具
项目生命周期的特征
顺序型生命周期
迭代型和增量型生命周期
敏捷生命周期
有效使用生命周期模型
基于的项目管理方法
切勿僵化地理解生命周期模型
树立全生命周期视角，关注项目交付的持久成果
知识工具化、工具可视化是核心竞争力
敏捷还是传统这是个问题
敏捷方法与传统方法的互怼
注重实践思维方式
失败的实施归咎于方法
指导性方法与规定性方法：无套路有套路
人性价值导向与流程导向：为项目选择流程而不是相反
强调前期计划和控制与对变化的及时响应
从传统到敏捷更需要思维模式转换
经验知识经典知识
因事设人因人设事
敏捷是对传统的发展与完善
警惕生命周期模型的误区
项目工具在的困境
正规程序是效果和效率的保证
警惕“敏捷”成为不规范做项目的借口
第章 项目是面向人的复杂过程
项目是基于业务的面向人的过程
识别并分析项目干系人
干系人识别的困难与挑战
关键是要获取干系人的期望与影响
干系人分析实践
重要的项目干系人
发起人
客户用户
职能经理
跑偏的“项目经理负责制”
项目干系人管理要有点策略
抓住干系人的要害
警惕项目中的“小人物”
管理客户期望切忌急功近利
干系人管理是对中国式项目管理的挑战
第章 明确的目标是项目成功的基础
分清目的、目标与手段
六拍、四没、三边、只谈的狂热项目
六拍
四没
三边
只谈
狂热
定义明确的项目目标
明确项目目标的框架：如来十掌
定义目标的工具：法则
项目目标的挑战
泛项目注定失败
忘记项目目标是技术型项目经理面前的一堵墙
银弹迷信
第章 需求，总有填不完的“坑”
需求那些烦心事儿
需求管理的常见问题
期望与需求
谨防投射效应
展示你的“样板房”
干系人期望与需求的挖掘实践
需求收集既是科学又是艺术
区分想要的和需要的
谨防虚假共识：阿比勒尼悖论
建立需求与措施多维矩阵
需求必须进行确认与跟踪
需求是要确认的
切忌“鸵鸟心态”
让客户参与到项目的各个阶段
使用需求跟踪矩阵
第章 成败在项目启动已注定
启动项目是高级管理层的责任
可行性研究的困境
项目启动的核心人物是项目发起人
项目章程是项目团队与组织的契约
编制任务书的重点在于各干系人达成共识
达成项目驱动因素顺序的一致
项目的假设、制约与驱动因素
与客户或发起人讨论项目约束
使用业务问题识别真正的驱动因素
名正言顺地启动项目
定基调
找节奏
明规则
表明正式开始的启动会
获得干系人支持是启动会的关键
用结构化方法确保启动会实效
第章 项目应该被计划管着
切实地执行务实的计划是成功的基础
没有计划的目标是浮云
阿蒙森团队的南极之旅
这不是一只烟斗
理解计划的价值，不做哥伦布派
计划是应对帕金森定律的手段
用计划保证方向
计划使难度提前并有效降低难度
计划是变化的依据，为管理变更提供基础
基于愿望的计划必将破产
愿望破产的过程
“狼来了”和“掩耳盗铃”从此相伴相生
会干的往往搞不过会说的
自欺欺人的激励方法
奖励任劳任怨却惩罚灵活应变
计划需要跟踪和控制
打靶原理
计划跟踪的作用
提高计划过程的效率
项目文档对计划过程极重要
签字意味着牵制
警惕“先干起来再说”的蛊惑
对有效计划的建议
第章 没有就没有项目管理
范围链与项目的范围管理
项目范围定义过程中的误差
制定全面的项目范围
不确定性锥口与需求修复代
是项目管理的基础
是面向可交付成果的分解
用确保项目“做正确的事”
是揭开项目细节的神器
创建的原则
的分解类型
创建的步骤
确保的完整性、正确性
构件化是组织的必要之路
第章 频繁变更是项目管理的严峻挑战
项目变更在所难免
项目的价值源于变化
不变的就是变化
让变更受控
避免变更处于“非管理状态”
项目生命周期中变更控制
变更管理的“九阴真经”
对变更的管控是项目管理者水平的体现
认识变更中的矛盾
警惕范围蔓延
“烦琐”的“九阴真经”
给客户提供多个选项
“较真”次
利用框架效应
章 走出项目进度管控的尴尬
找到项目进度的节奏感
定义项目的活动和里程碑
里程碑完成率是过程控制的重要手段
让进度估算走向科学
一个“”项目时间的诞生
确定型估算
不确定型估算
进度计划与网络技术
关键路径法
使用并行工程提升项目效率
不确定性对进度的影响
资源约束和组织因素对进度的影响
“牛人”争夺战
资源均衡策略
组织和政治因素对项目进度的影响
控制项目进度实践
分钟站立会议
任务墙
在项目团队中引入行动跟踪计划
章 实施项目绩效的真实性度量
基于职能和职权的组织导致屁股决定脑袋
实施项目状况的全面度量
抓住项目预算的关键
挣值技术
应用挣值技术考察项目绩效
挣值测量规则
对不同类型活动的处理
基于挣值技术的项目绩效考核
使用累积曲线跟踪项目趋势
简化挣值方法，使用速度图
挣值应用的挑战
使用速度图跟踪项目进度
章 用过程确保质量
项目质量管理的尴尬
项目需要什么样的质量管理部
不要被头衔愚弄
矩阵组织下的部门
在合格项目的种角色：警察、教师和医生
管理项目质量，决心比技巧更重要
出了问题你负得了责吗
把原则坚持到底
使用控制图在项目管理中真正实现过程管控
影响过程的因素和特殊因素
使用控制图判断过程是否受控
红珠实验与系统绩效的稳定性
章 让风险管理成为一种习惯
项目充满不确定，风险必须管理
对风险的感知不足增加了风险管理难度
风险管理在的困境
以项目价值为驱动的机会管理和风险管理
按照风险管理计划识别风险
项目风险数据库是组织的重要资产
风险识别方法
分析风险的概率和影响
分析风险的概率和影响的方法
失效模式及影响分析
关键是如何应对与控制风险
风险管控是务实的
风险管理是持续过程与系统方法
建设积极的风险文化
章 提升价值的项目收尾
做好项目收尾，不留后遗症
收尾好才是真的好
项目收尾的维度
提高成功的概率
完成验收并获得交付成果的签收
理解客户“真实的”问题是顺利验收的关键
验收后的工作
坚持到底，完成项目的行政收尾
外包工作收尾
将报告写成文档
恰当地进行团队庆祝
解散项目团队
经验教训必须总结
做好追溯准备
经验教训的悲剧
促进项目之间的经验共享
代后记 成为专家是我认真思考后的选择
显示全部信息
商品详情
书名技法
作者郭致星 著
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