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人力资源管理的重新定位和再次转型——HRBP（Human Resource Business Partner）：
—将以往的人力资源职能仅局限于事务性功能的定位提升到组织事业伙伴的地位；
—推进了全球HR管理的发展，更是人力资源管理观念的革命性提升；
—人力资源管理者要想成为企业的事业伙伴，一定要有战略管理思维。
作者简介
复旦大学企业管理博士，主要研究人力资源开发与组织行为。台湾“中央大学”管理学院人力资源管理硕士、EMBA。研究领域包括战略性人力资源管理、胜任力模型应用、薪酬管理与股权激励实务、绩效管理实务、人才发展体系与规划、组织人力资源诊断等。著有《60分钟掌握人力资源六大模块》。
近20年产业界实务管理与培训咨询工作经验，曾任职于大型外资企业，担任人力资源高阶主管，包括爱普拉斯集团、富士康企业集团、微星科技集团、英业达集团、丽方企业集团等。对于跨产业人力资源管理实务、集团化组织人力资源管理实务与运营有着丰富的理论知识基础和实务工作经验。
目录
第1章 人力资源规划
1.1人力资源规划的意义与定义
1.2人力资源规划的基本活动与过程
1.3人力资源规划的方法
第2章 招聘甄选与面谈技巧
2.1人才招聘与甄选流程
2.2信度与效度
2.3甄选的方式
2.4 面谈技巧的介绍
第3章 人才发展管理
3.1人才发展的重要性
3.2人才发展体系规划
3.3人才培训活动的实施
3.4培训效果的评估模型
3.5内部培训师体系建立
3.6 ISO10015简介
第4章 薪酬管理实务
4.1薪酬管理的意义与范围
4.2职位评价介绍
4.3薪酬结构设计
4.4薪酬效益衡量指标
4.5薪酬預算规划管理
4.6 薪酬策略的应用
第5章 绩效管理实务
5.1绩效管理的意义与作用
5.2绩效管理实施的程序
5.3绩效评估方法
5.4绩效面谈的实施
第6章 员工关系管理
6.1员工关系的意义与目的
6.2心理契约与员工关系
6.3企业文化建设与员工关系
6.4人际沟通与冲突管理
第7章HRBP应具备的专业能力
7.1 HR如何成為BP
7.2人力资源战略规划与执行
7.3胜任力模型的应用
7.4 接班人计划
7.5评价中心应用
7.6人力资源成本效益管理
7.7人力资源投资回报率
各章专业用词速记
参考文献
序言
人力资源管理工作者在企业所扮演的角色已经不再仅限于行政管理工作的定位，更加重要的是要强化职能专家以及事业伙伴的角色。所谓的职能专家是指人力资源部门的工作者所需要具有的专业能力，包括人力规划、招聘甄选、薪酬管理、绩效评估、人才发展、员工关系管理的专业等职能分工项目。而事业伙伴的角色则是成为CEO的左右手，依据企业的战略发展规划制定人力资源职能的战略性措施，能够满足企业发展的需求。事业伙伴要有具备经营效益、投资回报分析的能力，当人力资源管理从业人员想要成为事业伙伴时，也必须具备CEO的思维逻辑才是。
《HR：从职能专家到事业伙伴》是以《60分钟掌握人力资源管理六大模块》为基础进行内容的深化,以HR专业职能作为写作的主体架构，包括人力资源规划、招聘甄选与面谈技巧、人才发展管理、薪酬管理实务、绩效管理实务、员工关系管理等人力资源主要的职能范围。最后再以人力资源管理工作者想要成为企业的事业伙伴应该要具备的能力以及要做哪些价值型的工作才能彰显出HR的专业价值作为本次写作的主要内容。本书在内容方面比《60分钟掌握人力资源管理六大模块》增加许多专业与深入的主题，例如在第一章《人力资源规划》中，除了比较常用的实务方法，新增加了统计计量模型的应用来进行人力预测；在第二章《招聘甄选与面谈技巧》中，介绍了效度相对较高的行为面谈法、SKAD面谈法以及计分卡式面谈法；在第三章《人才发展管理》中对于培训效益的评估介绍了Jack Phillips的评估效益ROI模型；在第四章《薪酬管理实务》中也增加了薪酬预算管理的方法以及员工股权激励的实务与案例；第五章《绩效管理实务》中除了介绍常用关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)等管理技术，也增加了方针管理法(PDM)以及目标与关键结果法(OKR)等较新的内容；第六章《员工关系管理》中新增了心理契约的主题以及企业文化建设；在第七章的《人力资源事业伙伴》章节也介绍了评价中心的应用、接班人计划、人力资源效益衡量以及人力资源投资报酬率衡量等CEO最为关心的组织人才管理以及资源投入产出效益衡量的方法。在新书的内容当中增加了在人力资源管理技术以及管理方法的介绍，对于有心想要提升人力资源管理的专业能力与成为事业伙伴的HR从业人员，相信本书能够提供一定程度的帮助。
当然，人力资源管理职能可以为组织做的贡献还有很多，决不仅限于作者所列的这些项目，但若是能够先将笔者所列的项目落实执行，相信一定能够提升HR工作者的价值。
文摘
HRBP在现在的人力资源管理领域似乎已经成了一个热门名词。不论是学术领域或是企业管理实务工作中，HRBP这个名词出现的频率越来越高，也代表着人力资源管理的重新定位和再次转型。回顾人力资源管理发展的历史，从18世纪开始的工业革命所开端的人事管理，到21世纪人才管理的变迁，经过了一百余年的时间。在这段漫长的时间过程中人力资源管理的功能也在改变与调整，从人事管理、人力资源管理、人力资本管理、人才管理等新的专业名词也被不断提出。人力管理从最初的人事管理(出勤、考核、加班等基层事务性工作)，到人力资源管理(视人为组织的重要资源,关注人力发展)，再到HRBP强调人力资源应成为业务伙伴(参与企业战略规划，将战略转换为人才管理方案实施)，人力资源管理一直在寻找着更准确的定位和方向。如今HRBP的概念，是将人力资源的位阶又往经营管理的层级提升，参与企业经营管理与战略规划的工作中，由被动的接受转为主动的参与，更强化了人力资源管理职能在组织中的重要性。
HRBP(Human Resource Business Partner)的理念源自Dave Ulrich(1997)所寫的一本書:《人力资源好的实务：下一个议程-增值和交付成果》(Human Resource Champions ：The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results) 。书中首次提出了 HRBP管理理念，将以往的人力资源职能仅局限于事务性功能的定位提升到组织事业伙伴的地位，大大推进了全球HR管理的发展，更是人力资源管理的革命性的观念提升。人力资源管理工作者想要成为企业的事业伙伴，一定要有战略管理性的思维模式，要以企业经营者的观点出发来进行人力资源职能部门的工作依据。
管理大师Peter Drucker曾说过：「在21世纪知识经济时代中，员工是企业最大的负债，而人力资源却是企业最大的机会。」企业想要适应变动快速的环境，必须有敏锐的环境洞察能力，要有寻找解决方案并有效推动执行的能力。这些能力必须有良好的人力素质，有适应能力强的组织文化，还要有绝佳的规划、执行与控制能力。企业的核心竞争优势，不再仅是来自实体资源的拥有，更重要的是对企业无形资产--「人力资源」的掌握与运用，因此，在变动快速的环境中，人力资源管理将成为企业组织胜败存亡的关键。
如何成为事业伙伴(Business Partner)
既然想要提升人力资源管理在组织中的位阶成为企业经营的事业伙伴，那么人力资源管理如何才能成为事业伙伴呢? Dave Ulrich提出了组织结构重整的方法也就是将以往的人力资源部门组织结构着重于功能别分工的方式重新涉及为三个模块：业务伙伴(Business Partner)、专家中心(Expert Center)、共享服务中心(Share Service Center)，并通过战略伙伴、变革代理人、员工斗士、行政专家四种角色定位来完成人力资源管理的转型。从以往的职能型工作转换为事业经营伙伴角色。这个理论得到人力资源管理实践领域的响应，一些大型企业开始将其付诸实践，但HR的转型是系统性工作，不可能一蹴而就。
事实上，不是所有的企业都具备将人力资源部一分为三的条件和必要，人力资源管理的变革会受到行业发展、业务需求、企业性质和规模、管理基础和条件等多种因素的制约。实践中好的方式就是量身订制，依据企业自身的实际情况制定符合现状的人力资源管理解决方案。但是，发挥人力资源部门业务伙伴的作用是人力资源管理未来发展的方向。HRBP可以是一种理念，可以是人力资源部的整体职能，也可以是一个工作岗位的职责，不论是理念、职能、或是职责，最终还是要能够转换为具体的行动计划与执行方案，产生实际的行为，才能够分别出行政管理或是事业伙伴。Dave Ulrich(1997)認为人力资源管理专业人员可以扮演四种角色—战略伙伴、变革代理人、员工斗士、行政专家。这一四象限模型对企业的人力资源实践产生了深远影响，几乎所有的优秀企业都按照这四种角色模型对人力资源职能进行了重塑。
资料来源：Dave Ulrich(1997).
图7.1:人力资源管理在建立竞争力组织中扮演角色
(1)战略伙伴。
重心在于将人力资源战略及实务和企业战略结合在一起，协助实践企业战略。人力资源专业人员藉由履行这个角色，提高企业执行战略之能力。将企业战略转化为人力资源实务可为企业创造三大优势：第一，由于从战略制定到执行的时间缩短，企业更有能力因应变化；第二由顾客服务展略转化为特定政策与措施企业更能满足客户需求.第三由于战略执行更有效企业能够达成财务绩效。所以战略伙伴的角色就是人力资源管理功能必须参与企业战略拟订，并进行协助企业经营战略的执行，以有效地使组织完成战略目标。
(2)变革代理人。
变革指的是组织改进行动方案之设计与执行、缩短所有组织活动周期等方面的能力。人力资源专业人员可以协助辨识及执行变革流程。当公司进行变革之时，人力资源部门主管必须协助员工抛开旧有观念与认知态度、协助员工适应新的做事方法与管理文化。人力资源部门主管成为变革代理人，协助组织找出变革的方法。身为变革代理人，人力资源专业人员必须面临任何组织变革都存在的固有矛盾。当人力资源专业人员辨识出有助于长期维持企业竞争力时，有必要提出整体的变革管理方案 。变革代理人是人力资源专业人员担任事业伙伴加値角色的一部分。变革代理人的工作包括辨识问题、建立信任关系、解决问题、及拟定与执行行动计划。变革管理能力已经是人力资源专业人员成功与否的最重要因素。担任变革代理人的人力资源专业人员能协助实现变革；他们了解变革的关键流程，培养员工对于这些流程的承诺，确保达成预期之变革。
(3)员工斗士。
人力资源专业者致力于处理员工的日常题、忧虑、与需求。在智慧资本成为企业价値之重要来源的企业中，人力资源专业人员必须积极主动地发展员工的脑力资本。人力资源专业人员变成了员工斗士，将员工的贡献和组织的成功链接在一起。了解组织内部员工的各种不同需求，并确保这些需求获得满足，因此得以提升员工对公司的贡献。人力资源实务应该帮助员工透过绩优的工作专业能力以及勤勉工作的承诺，提升对公司的贡献度。员工斗士的主要工作是倾听员工心声、响应意见、并设法提供能满足需求的资源。当公司对员工之要求愈来愈高时，人力资源专业人员和部门经理人应该扮演员工斗士之角色，寻求可以让员工抒发意见并对公司产生归属感的方法，协助公司与员工之间的心理契约的程度、提升员工的能力以符合公司发展的期望。
(4)行政专家。
人力资源专业人员必须设计和实行有效的人力资源流程，包括招聘、培训、评估、薪酬、晋升等行政工作。身为公司人力资源管理制度与流程建设的维护者，人力资源专业人员必须确保这些流程得以有效地实行与效率提升。人力资源专业人员透过两种途径提高效率：第一，确保人力资源流程的效率，例如透过人力资源流程的再造(BPM)。人力资源部门主管提升公司整体营运效率的第二种途径是经由招聘、培训、奖励那些有能力提升生产力、降低成本与浪费、改善工作效率的人员。藉由提升行政效率，人力资源专业人员得以强化行政专家的角色。由于组织的资源有限，人力资源部门（也包括其他部门）都被要求以更少资源达成更多产出，只有擅长流程的改善才能达到效率提升的目标。扮演行政专家角色的人力资源专业人员可以除去不必要的成本、改善效率，并持续找出更好的做事方法。
人力资源管理的重新定位和再次转型——HRBP（Human Resource Business Partner）：
—将以往的人力资源职能仅局限于事务性功能的定位提升到组织事业伙伴的地位；
—推进了全球HR管理的发展，更是人力资源管理观念的革命性提升；
—人力资源管理者要想成为企业的事业伙伴，一定要有战略管理思维。
作者简介
复旦大学企业管理博士，主要研究人力资源开发与组织行为。台湾“中央大学”管理学院人力资源管理硕士、EMBA。研究领域包括战略性人力资源管理、胜任力模型应用、薪酬管理与股权激励实务、绩效管理实务、人才发展体系与规划、组织人力资源诊断等。著有《60分钟掌握人力资源六大模块》。
近20年产业界实务管理与培训咨询工作经验，曾任职于大型外资企业，担任人力资源高阶主管，包括爱普拉斯集团、富士康企业集团、微星科技集团、英业达集团、丽方企业集团等。对于跨产业人力资源管理实务、集团化组织人力资源管理实务与运营有着丰富的理论知识基础和实务工作经验。
目录
第1章 人力资源规划
1.1人力资源规划的意义与定义
1.2人力资源规划的基本活动与过程
1.3人力资源规划的方法
第2章 招聘甄选与面谈技巧
2.1人才招聘与甄选流程
2.2信度与效度
2.3甄选的方式
2.4 面谈技巧的介绍
第3章 人才发展管理
3.1人才发展的重要性
3.2人才发展体系规划
3.3人才培训活动的实施
3.4培训效果的评估模型
3.5内部培训师体系建立
3.6 ISO10015简介
第4章 薪酬管理实务
4.1薪酬管理的意义与范围
4.2职位评价介绍
4.3薪酬结构设计
4.4薪酬效益衡量指标
4.5薪酬預算规划管理
4.6 薪酬策略的应用
第5章 绩效管理实务
5.1绩效管理的意义与作用
5.2绩效管理实施的程序
5.3绩效评估方法
5.4绩效面谈的实施
第6章 员工关系管理
6.1员工关系的意义与目的
6.2心理契约与员工关系
6.3企业文化建设与员工关系
6.4人际沟通与冲突管理
第7章HRBP应具备的专业能力
7.1 HR如何成為BP
7.2人力资源战略规划与执行
7.3胜任力模型的应用
7.4 接班人计划
7.5评价中心应用
7.6人力资源成本效益管理
7.7人力资源投资回报率
各章专业用词速记
参考文献
序言
人力资源管理工作者在企业所扮演的角色已经不再仅限于行政管理工作的定位，更加重要的是要强化职能专家以及事业伙伴的角色。所谓的职能专家是指人力资源部门的工作者所需要具有的专业能力，包括人力规划、招聘甄选、薪酬管理、绩效评估、人才发展、员工关系管理的专业等职能分工项目。而事业伙伴的角色则是成为CEO的左右手，依据企业的战略发展规划制定人力资源职能的战略性措施，能够满足企业发展的需求。事业伙伴要有具备经营效益、投资回报分析的能力，当人力资源管理从业人员想要成为事业伙伴时，也必须具备CEO的思维逻辑才是。
《HR：从职能专家到事业伙伴》是以《60分钟掌握人力资源管理六大模块》为基础进行内容的深化,以HR专业职能作为写作的主体架构，包括人力资源规划、招聘甄选与面谈技巧、人才发展管理、薪酬管理实务、绩效管理实务、员工关系管理等人力资源主要的职能范围。最后再以人力资源管理工作者想要成为企业的事业伙伴应该要具备的能力以及要做哪些价值型的工作才能彰显出HR的专业价值作为本次写作的主要内容。本书在内容方面比《60分钟掌握人力资源管理六大模块》增加许多专业与深入的主题，例如在第一章《人力资源规划》中，除了比较常用的实务方法，新增加了统计计量模型的应用来进行人力预测；在第二章《招聘甄选与面谈技巧》中，介绍了效度相对较高的行为面谈法、SKAD面谈法以及计分卡式面谈法；在第三章《人才发展管理》中对于培训效益的评估介绍了Jack Phillips的评估效益ROI模型；在第四章《薪酬管理实务》中也增加了薪酬预算管理的方法以及员工股权激励的实务与案例；第五章《绩效管理实务》中除了介绍常用关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)等管理技术，也增加了方针管理法(PDM)以及目标与关键结果法(OKR)等较新的内容；第六章《员工关系管理》中新增了心理契约的主题以及企业文化建设；在第七章的《人力资源事业伙伴》章节也介绍了评价中心的应用、接班人计划、人力资源效益衡量以及人力资源投资报酬率衡量等CEO最为关心的组织人才管理以及资源投入产出效益衡量的方法。在新书的内容当中增加了在人力资源管理技术以及管理方法的介绍，对于有心想要提升人力资源管理的专业能力与成为事业伙伴的HR从业人员，相信本书能够提供一定程度的帮助。
当然，人力资源管理职能可以为组织做的贡献还有很多，决不仅限于作者所列的这些项目，但若是能够先将笔者所列的项目落实执行，相信一定能够提升HR工作者的价值。
文摘
HRBP在现在的人力资源管理领域似乎已经成了一个热门名词。不论是学术领域或是企业管理实务工作中，HRBP这个名词出现的频率越来越高，也代表着人力资源管理的重新定位和再次转型。回顾人力资源管理发展的历史，从18世纪开始的工业革命所开端的人事管理，到21世纪人才管理的变迁，经过了一百余年的时间。在这段漫长的时间过程中人力资源管理的功能也在改变与调整，从人事管理、人力资源管理、人力资本管理、人才管理等新的专业名词也被不断提出。人力管理从最初的人事管理(出勤、考核、加班等基层事务性工作)，到人力资源管理(视人为组织的重要资源,关注人力发展)，再到HRBP强调人力资源应成为业务伙伴(参与企业战略规划，将战略转换为人才管理方案实施)，人力资源管理一直在寻找着更准确的定位和方向。如今HRBP的概念，是将人力资源的位阶又往经营管理的层级提升，参与企业经营管理与战略规划的工作中，由被动的接受转为主动的参与，更强化了人力资源管理职能在组织中的重要性。
HRBP(Human Resource Business Partner)的理念源自Dave Ulrich(1997)所寫的一本書:《人力资源好的实务：下一个议程-增值和交付成果》(Human Resource Champions ：The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results) 。书中首次提出了 HRBP管理理念，将以往的人力资源职能仅局限于事务性功能的定位提升到组织事业伙伴的地位，大大推进了全球HR管理的发展，更是人力资源管理的革命性的观念提升。人力资源管理工作者想要成为企业的事业伙伴，一定要有战略管理性的思维模式，要以企业经营者的观点出发来进行人力资源职能部门的工作依据。
管理大师Peter Drucker曾说过：「在21世纪知识经济时代中，员工是企业最大的负债，而人力资源却是企业最大的机会。」企业想要适应变动快速的环境，必须有敏锐的环境洞察能力，要有寻找解决方案并有效推动执行的能力。这些能力必须有良好的人力素质，有适应能力强的组织文化，还要有绝佳的规划、执行与控制能力。企业的核心竞争优势，不再仅是来自实体资源的拥有，更重要的是对企业无形资产--「人力资源」的掌握与运用，因此，在变动快速的环境中，人力资源管理将成为企业组织胜败存亡的关键。
如何成为事业伙伴(Business Partner)
既然想要提升人力资源管理在组织中的位阶成为企业经营的事业伙伴，那么人力资源管理如何才能成为事业伙伴呢? Dave Ulrich提出了组织结构重整的方法也就是将以往的人力资源部门组织结构着重于功能别分工的方式重新涉及为三个模块：业务伙伴(Business Partner)、专家中心(Expert Center)、共享服务中心(Share Service Center)，并通过战略伙伴、变革代理人、员工斗士、行政专家四种角色定位来完成人力资源管理的转型。从以往的职能型工作转换为事业经营伙伴角色。这个理论得到人力资源管理实践领域的响应，一些大型企业开始将其付诸实践，但HR的转型是系统性工作，不可能一蹴而就。
事实上，不是所有的企业都具备将人力资源部一分为三的条件和必要，人力资源管理的变革会受到行业发展、业务需求、企业性质和规模、管理基础和条件等多种因素的制约。实践中好的方式就是量身订制，依据企业自身的实际情况制定符合现状的人力资源管理解决方案。但是，发挥人力资源部门业务伙伴的作用是人力资源管理未来发展的方向。HRBP可以是一种理念，可以是人力资源部的整体职能，也可以是一个工作岗位的职责，不论是理念、职能、或是职责，最终还是要能够转换为具体的行动计划与执行方案，产生实际的行为，才能够分别出行政管理或是事业伙伴。Dave Ulrich(1997)認为人力资源管理专业人员可以扮演四种角色—战略伙伴、变革代理人、员工斗士、行政专家。这一四象限模型对企业的人力资源实践产生了深远影响，几乎所有的优秀企业都按照这四种角色模型对人力资源职能进行了重塑。
资料来源：Dave Ulrich(1997).
图7.1:人力资源管理在建立竞争力组织中扮演角色
(1)战略伙伴。
重心在于将人力资源战略及实务和企业战略结合在一起，协助实践企业战略。人力资源专业人员藉由履行这个角色，提高企业执行战略之能力。将企业战略转化为人力资源实务可为企业创造三大优势：第一，由于从战略制定到执行的时间缩短，企业更有能力因应变化；第二由顾客服务展略转化为特定政策与措施企业更能满足客户需求.第三由于战略执行更有效企业能够达成财务绩效。所以战略伙伴的角色就是人力资源管理功能必须参与企业战略拟订，并进行协助企业经营战略的执行，以有效地使组织完成战略目标。
(2)变革代理人。
变革指的是组织改进行动方案之设计与执行、缩短所有组织活动周期等方面的能力。人力资源专业人员可以协助辨识及执行变革流程。当公司进行变革之时，人力资源部门主管必须协助员工抛开旧有观念与认知态度、协助员工适应新的做事方法与管理文化。人力资源部门主管成为变革代理人，协助组织找出变革的方法。身为变革代理人，人力资源专业人员必须面临任何组织变革都存在的固有矛盾。当人力资源专业人员辨识出有助于长期维持企业竞争力时，有必要提出整体的变革管理方案 。变革代理人是人力资源专业人员担任事业伙伴加値角色的一部分。变革代理人的工作包括辨识问题、建立信任关系、解决问题、及拟定与执行行动计划。变革管理能力已经是人力资源专业人员成功与否的最重要因素。担任变革代理人的人力资源专业人员能协助实现变革；他们了解变革的关键流程，培养员工对于这些流程的承诺，确保达成预期之变革。
(3)员工斗士。
人力资源专业者致力于处理员工的日常题、忧虑、与需求。在智慧资本成为企业价値之重要来源的企业中，人力资源专业人员必须积极主动地发展员工的脑力资本。人力资源专业人员变成了员工斗士，将员工的贡献和组织的成功链接在一起。了解组织内部员工的各种不同需求，并确保这些需求获得满足，因此得以提升员工对公司的贡献。人力资源实务应该帮助员工透过绩优的工作专业能力以及勤勉工作的承诺，提升对公司的贡献度。员工斗士的主要工作是倾听员工心声、响应意见、并设法提供能满足需求的资源。当公司对员工之要求愈来愈高时，人力资源专业人员和部门经理人应该扮演员工斗士之角色，寻求可以让员工抒发意见并对公司产生归属感的方法，协助公司与员工之间的心理契约的程度、提升员工的能力以符合公司发展的期望。
(4)行政专家。
人力资源专业人员必须设计和实行有效的人力资源流程，包括招聘、培训、评估、薪酬、晋升等行政工作。身为公司人力资源管理制度与流程建设的维护者，人力资源专业人员必须确保这些流程得以有效地实行与效率提升。人力资源专业人员透过两种途径提高效率：第一，确保人力资源流程的效率，例如透过人力资源流程的再造(BPM)。人力资源部门主管提升公司整体营运效率的第二种途径是经由招聘、培训、奖励那些有能力提升生产力、降低成本与浪费、改善工作效率的人员。藉由提升行政效率，人力资源专业人员得以强化行政专家的角色。由于组织的资源有限，人力资源部门（也包括其他部门）都被要求以更少资源达成更多产出，只有擅长流程的改善才能达到效率提升的目标。扮演行政专家角色的人力资源专业人员可以除去不必要的成本、改善效率，并持续找出更好的做事方法。
| ISBN | 7543228424,9787543228429 |
|---|---|
| 出版社 | 格致出版社，上海人民出版社 |
| 作者 | 孙显嶽 |
| 尺寸 | 16 |