编辑推荐
美国注册管理会计师协会全球董事邹志英女士，运用独特的“CFO‘动物论’”“‘珍珠链’管理思想”“‘三镜合一’理论”为企业战略、产品（服务）创新、并购整合、资本和运营、成本管理、全面预算管理、内控体系、经营分析与预警体系、人才管理、绩效管理十大痛点提供便捷、有效的解决方案！
作者简介
作者：邹志英
美国注册管理会计师协会全球董事……
美国汤森路透集团旗下《成本管理》杂志全球编辑顾问委员会成员
北京市朝阳区国际高端商务人才发展中心（CBTC）评审专家
北京国家会计学院特聘教授，对外经贸大学国际商学院客座教授……。北京航空航天大学经管学院客座教授
中国年度优秀CFO评委
多家上市公司独立董事，专家顾问
“金融界中国民营上市公司创富榜”特约观察员
全球青年领导力联盟（GYL）青年导师
财政部《新理财》杂志《志英月谈》专栏作者
2016年：荣获财经大学授予的“研究生客座导师学术奖”“研究生客座导师实践奖”
2015年：荣获机械工业出版社“优秀作者”荣誉奖
2015年：荣获美国注册管理会计师协会（IMA）授予的“会员特别贡献奖”
2013年：荣获“美国注册管理会计师协会中国区形象大使奖”（中国首位也是仅有一位华人高管）
2012年：获得财政部相关单位授予的“中国十大优秀CFO”荣誉称号
2012年：获得“一届中国民营企业财务管理创新十佳案例”优秀案例奖
2011年：获得中国总会计师协会授予的“中国财务战略管理专家”荣誉称号
2011年：获得美国IMA和财经大学联合授予的“管理会计行动个人创新奖”
北京志赢盛世管理咨询有限公司（联合国全球契约组织成员单位，联合国特定采购服务供应商）创始人、董事长、专家顾问
德国默克制药中国区董事CFO
华胜天成股份公司集团执行副总裁兼香港ASL上市公司非执行董事（亚太上市100强企业）
曾在美国GE公司、英国盛世长城广告公司、美国凯创等世界500强和英美知名外企工作
目录
导言 从亏损到盈利，找到利润增长的“牛鼻子” 001
本书思维导图 006
上篇 解剖“诊断”
第1章 “北上广”集团从僵死到复活 011
第1章思维导图 012
1.1 “互联网+”时代：“四M五P”现象 014
1.2 “北上广”集团“痛点诊断” 017
1.2.1 “诊断”使用的工具和思维——“管理医疗工具箱”和“对标”思维 018
1.2.2 “诊断”采用的方法 019
1.2.3 “诊断”遵循的步骤（“三步法”直击痛点） 021
1.2.4 多维度“分析取证” 021
1.2.4.1 从调研结果看集团增长乏力的原因 022
1.2.4.2 用“战略/运行分析图”分析集团四大领域 024
1.2.4.3 用“经营驾驶舱”评估集团六大能力 026
1.2.4.4 用“SWOT”模型分析集团整体优劣势 029
1.2.4.5 用“成熟度”模型分析组织的成熟度 032
1.3 “北上广”集团“痛点诊断”结论 034
1.4 “北上广”集团“治疗”方案 035
1.4.1 “治疗方案”总体思路 035
1.4.2 “治疗”方法——“组合拳”打法 037
1.4.2.1 “切除病灶”：移除十大“痛点” 037
1.4.2.2 “优化机能”：解决好三大核心问题 038
1.4.2.3 “强身健体”：打造核心竞争力 039
1.5 “北上广”集团“痛点诊疗”效果前后对比 040
1.5.1 “北上广”集团组织绩效前后变化对比 040
1.5.2 “北上广”集团董事长谢玉来信 040
1.6 “北上广”集团案例关注点 041
1.7 新常态下企业的思考 043
第2章 CEO与CFO之间的“甄嬛传” 045
第2章思维导图 046
2.1 站在“风口”上的CEO与CFO 048
2.1.1 CEO与CFO矛盾概述 048
2.1.2 “诊断”与“治疗” 048
2.1.2.1 “症状”表现：CEO“三大痛”与CFO“五大苦” 048
2.1.2.2 “病因”诊断：CEO“痛”与CFO“苦”之源 049
2.1.2.3 “治疗”方案：为CEO与CFO开出“尊享私人定制药方” 052
2.1.2.4 “治疗”效果 055
2.1.2.5 “治疗”过程总结 055
2.2 由案例所思：职业经理人的两大困惑 055
2.2.1 困惑一“空降兵”的痛苦和困惑： 软着陆问题 055
2.2.1.1 痛苦 055
2.2.1.2 困惑 056
2.2.1.3 “治疗”看点 056
英眼视界直击企业痛点X
2.2.1.4 “治疗”方案（以“空降”CFO为例说明） 056
2.2.2 困惑二 普通员工的痛苦和困惑：职业生涯路茫茫问题 059
2.2.2.1 痛苦 059
2.2.2.2 困惑 059
2.2.2.3 “治疗”看点 059
2.2.2.4 “治疗”方案 059
2.3 常见问题解析 063
2.3.1 财务部门在企业管理中的定位和作用 063
2.3.2 优秀CFO应具备哪些能力 063
2.3.2.1 决策能力 065
2.3.2.2 战略规划能力 065
2.3.2.3 分析能力 065
2.3.2.4 领导能力 065
2.3.2.5 协作能力 065
2.3.2.6 控制能力 065
2.3.2.7 资源管理和整合能力 065
2.3.2.8 资本运作能力 066
2.4 相关文章赏析 066
2.4.1 CFO与“狼王”——观电影《狼图腾》有感 066
2.4.1.1 企业需要具有“狼王”特性的CFO 066
2.4.1.2 成为“狼王” 066
2.4.1.3 修炼思与行 067
2.4.2 CFO的感召与梦想 069
2.4.3 你是哪一种“动物” 071
2.4.4 职能修炼 073
2.4.4.1 两大障碍 073
2.4.4.2 走出迷雾的三件法宝 075
目录
下篇 直击痛点
第3章 持续创新实现战略突围 081
第3章思维导图 082
3.1 企业痛点——企业战略与产品（服务）创新 084
3.1.1 痛点一 企业战略——“先天发育不良综合征” 084
3.1.1.1 董事长“就诊”原因 084
3.1.1.2 症状 084
3.1.1.3 痛点 084
3.1.1.4 疑问 085
3.1.1.5 治疗看点 085
3.1.1.6 治疗方案 085
3.1.2 痛点二 产品、服务创新——“新陈代谢缓慢综合征” 090
3.1.2.1 董事长“就诊”原因 090
3.1.2.2 症状 090
3.1.2.3 痛点 090
3.1.2.4 疑问 091
3.1.2.5 治疗看点 091
3.1.2.6 治疗方案 091
3.2 相关文章赏析 096
3.2.1 企业战略与全面预算管理 096
3.2.1.1 战略与预算是否统一 096
3.2.1.2 全面预算管理如何有效实施 098
3.2.2 打造超越竞争的企业战略 099
3.2.2.1 企业战略特征 099
3.2.2.2 时间管理与竞争优势 100
3.2.2.3 透过会议管理看企业战略 101
3.2.3 逆势飞扬抉择 102
3.2.3.1 管理诊断 102
3.2.3.2 战略制定 103
3.2.3.3 战略实施 105
3.2.4 管理会计助力企业战略突围 106
3.2.4.1 实现战略突围的工具和方法论 107
3.2.4.2 实现战略突围的路径分析 109
3.2.5 管理会计在实现公司战略中的作用 111
3.2.6 MA引领管理升级 113
3.2.6.1 以成本管理利润最大化为切入点 114
3.2.6.2 以全面预算管理实现融合发展掌控全局 114
3.2.6.3 为绩效管理营造良好的运行环境 114
3.2.6.4 创新管理是企业发展的动力源泉 115
3.2.7 管理会计助力供给侧改革 115
3.2.8 管理会计“三件法宝” 117
3.2.9 管理会计“三镜合一” 119
3.2.10 如何搭建MA体系 121
3.2.10.1 确立基本的思想理念 121
3.2.10.2 确立管理创新的战略目标 121
3.2.10.3 选择正确的切入点 122
3.2.10.4 利用有效的工具，比如“珍珠链”管理思想 122
3.2.11 项目管理真经 122
3.2.11.1 应时之需 123
3.2.11.2 应用案例 123
3.2.11.3 沟通机制 124
目录
XIII
3.2.12 流程管理的“IPO”思维 124
3.2.13 会议学问 126
3.2.13.1 为何关注会议管理效率 127
3.2.13.2 如何提高会议管理效率 127
第4章 “互联网+”改变运营模式 129
第4章思维导图 130
4.1 企业痛点——并购整合与资本运营 132
4.1.1 痛点三 并购整合——“肥胖综合征” 132
4.1.1.1 董事长“就诊”原因 132
4.1.1.2 症状 132
4.1.1.3 痛点 132
4.1.1.4 疑问 132
4.1.1.5 “治疗”看点 133
4.1.1.6 “治疗”方案 133
4.1.2 痛点四 资本和运营——“造血功能再生障碍症” 135
4.1.2.1 董事长“就诊”原因135
4.1.2.2 症状 135
4.1.2.3 痛点 135
4.1.2.4 疑问 135
4.1.2.5 “治疗”看点 135
4.1.2.6 “治疗”方案 136
4.2 相关文章赏析 137
4.2.1 “互联网+”时代，预算怎么玩 137
4.2.1.1 大数据思维与企业管理 138
4.2.1.2 “互联网+”全面预算管理 138
4.2.2 “互联网+”内控 142
4.2.3 财管蜕变 144
4.2.4 民企信贷策略 146
4.2.5 备够钱 147
4.2.6 用好钱 149
4.2.7 钱生钱 151
4.2.8 大数据与企业决策管理 153
4.2.9 大数据时代的管理会计 155
4.2.10 如何挖掘“管会”中的大数据 157
4.2.10.1 方法 157
4.2.10.2 助力 158
4.2.11 并购的内控 158
第5章 “珍珠链”引领管理转型 161
第5章思维导图 162
5.1 企业痛点——管控体系 164
5.1.1 痛点五 成本管理——“内分泌紊乱症” 164
5.1.1.1 董事长“就诊”原因 164
5.1.1.2 症状 164
5.1.1.3 痛点 164
5.1.1.4 疑问 164
5.1.1.5 “治疗”看点 165
5.1.1.6 “治疗”方案 165
5.1.2 痛点六 全面预算管理——“神经系统紊乱症” 167
5.1.2.1 董事长“就诊”原因 167
5.1.2.2 症状 168
5.1.2.3 痛点 168
5.1.2.4 疑问 168
目录
XV
5.1.2.5 “治疗”看点 168
5.1.2.6 “治疗”方案 168
5.1.3 痛点七 内控体系——“免疫系统功能不全症” 176
5.1.3.1 董事长“就诊”原因 176
5.1.3.2 症状 176
5.1.3.3 痛点 176
5.1.3.4 疑问 176
5.1.3.5 “治疗”看点 177
5.1.3.6 “治疗”方案 177
5.1.4 痛点八 经营分析与预警体系——“视功能障碍症” 180
5.1.4.1 董事长“就诊”原因 180
5.1.4.2 症状 180
5.1.4.3 痛点 180
5.1.4.4 疑问 180
5.1.4.5 “治疗”看点 181
5.1.4.6 “治疗”方案 181
5.2 相关文章赏析 185
5.2.1 一条“珍珠链”的应用 185
5.2.1.1 “珍珠链”思想与企业管理模式 185
5.2.1.2 T集团实战案例 186
5.2.1.3 “珍珠链”的转型意义 190
5.2.2 T集团的“阿米巴” 190
5.2.3 好的战略成本管理为企业增值 192
5.2.3.1 战略成本管理实施三步走 192
5.2.3.2 准确定位竞争力价值因子 193
5.2.4 开源节流的“功夫” 194
5.2.4.1 方案设计 195
5.2.4.2 项目管理 195
5.2.4.3 财务收益评估 195
5.2.4.4 沟通 197
5.2.5 合理化开销 198
5.2.6 战略成本管理三步走 200
5.2.7 项目成本控制方法 202
5.2.8 零售连锁企业集团的内部控制设计实践 204
5.2.8.1 知彼知己，百战不殆 204
5.2.8.2 五个维度，八个方向来构建我们的内部管控体系 206
5.2.9 内控修炼 209
第6章 绩效管理助力价值提升 213
第6章思维导图 214
6.1 企业痛点——激励体系 216
6.1.1 痛点九 人才管理——“细胞结构异常症” 216
6.1.1.1 董事长“就诊”原因 216
6.1.1.2 症状 216
6.1.1.3 痛点 216
6.1.1.4 疑问 216
6.1.1.5 “治疗”看点 217
6.1.1.6 “治疗”方案 217
6.1.2 痛点十 绩效管理——“心力衰竭症” 224
6.1.2.1 董事长“就诊”原因 224
6.1.2.2 症状 224
6.1.2.3 痛点 224
6.1.2.4 疑问 224
6.1.2.5 “治疗”看点 225
目录
XVII
6.1.2.6 “治疗”方案 225
6.2 相关文章赏析 230
6.2.1 预算+绩效=自主管理 230
6.2.2 “互联网+”：让绩效管理飞起来 231
6.2.2.1 发展趋势与认识误区 232
6.2.2.2 企业绩效管理体系设计 233
6.2.2.3 不同发展阶段的绩效管理 234
6.2.3 构建企业“DNA” 235
附录1 志英三大独创理论 239
1.1 理论一：CFO职场“动物论” 240
1.1.1 CFO“动物论”的思想基础 240
1.1.2 什么是CFO“动物论” 241
1.1.3 CFO“动物论”的意义 241
1.1.4 CFO“动物论”核心内容 241
1.1.5 理论适用人群 244
1.1.6 理论应用案例 244
1.1.7 理论使用机构 245
1.2 理论二：“珍珠链”管理思想 245
1.2.1 何谓“珍珠链”管理思想 245
1.2.2 “珍珠链”管理思想提出的背景 246
1.2.3 “珍珠链”管理思想对企业管理转型的意义 247
1.2.4 应用案例 247
1.3 理论三：管理会计“三镜合一”理论 248
1.3.1 什么是“三镜合一” 248
1.3.2 “三镜合一”提出的背景 248
附录2 “1+1”专访 249
2.1 奔跑的思考者 250
26个月 250 6种动物 251 1个团队 252
2.2 演绎精彩 253
体系建设 254 开源节流 255 “344原则” 256
2.3 财务管理改变企业命运 258
2.4 行走在有温度的财务旅途中——访北京志赢盛世管理咨询有限公司董事长
邹志英 263
寻找有梦想的职场旅程 263 变被动内控为主动内控 264 发挥财务管理最大价值 265 处理好“开源节流”问题 266
2.5 集团企业财资集中管控变革 267
在危机中成长 267 价值创造的前提条件 267 引入“珍珠链”体系 268 管控体系的建立 268
2.6 精细化管理细节决定成败 270
管理会计思维 270 跨国企业对CFO的要求 271 “蚂蚁理论”的应用 272
2.7 形成以分析和预警为核心的闭环管理 273
找到影响竞争力的价值因子 273
目录
XIX
注重价值分析 274
2.8 玫瑰正浓 275
附录3 大众评价 279
3.1 来自世界500强和中国知名品牌企业的部分评价 280
3.2 来自政府部门的评价 281
3.3 来自本土第一大专业会计师事务所的评价 282
3.4 来自企、事业单位高管的部分评价 282
附录4英之蜕变成长之路——从普通女性到世界500强企业高管之路 285
后 记 生命的绽放 298
序言
邹志英女士有着20多年世界著名企业管理工作经历和实战经验……，在此基础上，利用自己独特的洞察力和智慧，进一步深入挖掘自己的管理经验和实战体会，撰写出版《英眼视界——直击企业痛点》一书。
邹志英女士的《英眼视界——直击企业痛点》是一部具有极大价值的新作，这部著作将吸引众多企业经理人和高层管理者的注意力。目前中国经济社会正在发生深刻而迅速的变化，国家经济发展的重点和相关政策，正在从大规模生产、基础设施建设、出口向通过管理转型提升企业的竞争力、更快地提升企业价值、鼓励企业持续创新和扩大国内消费需求转变。中国的企业必须适应宏观经济政策和市场的变化。
邹志英女士认为：企业经营管理的基本原则是以利润为中心，其核心是“战略、业务、财务和人力”四位一体，融合发展。她提出的独特的、体系化的管理方式，将企业战略、业务模式、财务和预算、管理结构和关系、信息管理、人力资源管理和人才队伍建设等系统地联在了一起，形成闭环管理。
邹志英女士强调企业战略规划的重要性以及资源利用的有效性，这些要素对企业的成功运营和健康发展来说，都是十分重要的。企业拥有这些要素就能在风云变幻的商业变革环境中抓住机遇，自如地应对各类挑战。这些挑战包括不断变化的劳动力供需和人工成本等市场条件、人口老龄化、所有活动的信息化、能源和资源利用效率以及不断增加的环境保护压力。
邹志英女士的《英眼视界——直击企业痛点》是一部实战指导性很强的著作，该书通过真实的实战案例提出了企业管理层在经营决策中遇到的十大痛点问题，如CEO和CFO的合作关系问题、战略落地问题、产品（服务）创新问题、管理变革问题、价值创造问题、客户满意度问题和人才“选用育留”问题等。邹志英女士在该书中，始终围绕这些痛点问题，通过一个个极其有价值的案例， 分析诊断这些痛点的形成原因和对症治疗，她把西方企业管理中科学严谨理论和实战方法与中国传统文化和处事方式有机结合在一起。
我相信，《英眼视界——直击企业痛点》一书提到的十大痛点，对于企业经理人和高层管理者来讲，在工作实践中都会遇到，都能够从该书中找到可落地的、灵活又系统的一系列分析诊断和治疗方法。《英眼视界——直击企业痛点》是一部鼓舞人心的实战宝典，对于企业经理人和高层管理者来说，学习、阅读这部著作，可以在当今中国瞬息万变的商业环境中找到属于自己的今天和明天。
马丁·李斯（Martin Lees）联合国前任助理秘书长联合国和平大学前任校长，联合国和平大学名誉校长罗马俱乐部驻瑞士的前任秘书长
文摘
1.4.2.2 “优化机能”：解决好三大核心问题
优化机能，提高“北上广”集团自身免疫力，解决好三大核心问题，以解决集团经营机制和组织管理等基础性问题为突破口，为集团公司快速发展构筑坚实的平台。
核心问题之一：如何明确企业发展方向，确保战略切合实际;核心问题之二：如何建立健全合理、高效的企业管理体系;核心问题之三：如何稳定企业的中高层领导队伍。
三大核心问题可以从以下四个方面得到解决。
1. 明确企业经营目标
目标是动机转化为行为的驱动力，是一切行动的源动力。一家企业要有明确清晰的目标，目标要切合实际，看得见，摸得着，远近结合。所以“北上广”集团要明确集团经营目标，让高层、中层和基层员工充分了解目标落地过程中做什么和不要做什么。
2. 建立有竞争优势的治理架构
治理架构合理与否会在很大程度上影响“北上广”集团绩效管理水平的高低， 毕竟“结构决定行为”，良好的企业治理不仅会提高“北上广”集团经营的效率和效能，还能降低内耗，减少浪费，促进集团可持续健康发展。
而“北上广”集团CEO与CFO的关系不和，会在很大程度上降低“北上广”集团的核心竞争力，增加内耗，不利于集团的长远发展，因此需要确定符合市场机制、具有竞争力的治理结构。
3. 设计管理模式和内控体系
管理模式和内控体系是实现“北上广”集团企业战略的制度保障，可以指引企业各级员工实现集团经营目标。
因此说，“北上广”集团需要建立能够支持集团核心业务发展，适应集团扩张和进入新产品、新服务领域的管理模式和内控体系，走出“内控会限制业务发展”的认识误区，向管理和内控要效益。
英眼视界
4. 设计核心人才激励体系
核心人才是实现“北上广”集团战略目标的组织保证，激励体系对于能否调动和激发核心人才在企业经营管理各个环节的积极性、主动性和创造性，具有积极的现实意义和重要作用。
因此说，“北上广”集团需要对人力资源实行规范化、制度化的开发和管理。培养员工对企业的认同感，强化员工与企业的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“北上广人”而自豪，愿意对企业发展战略和经营目标做出贡献。
1.4.2.3 “强身健体”：打造核心竞争力
造成“北上广”集团现象的深层次原因是集团的核心竞争力不足，法人治理结构不合理、管理模式跟业务发展不匹配，因此，我们必须打造“北上广”集团转型期的核心竞争力，让集团“强身健体”，以充足的“体能”来应对可能遇到的各种风险和挑战。
从“北上广”集团发展需求、人员结构、文化特点、管理基础、所拥有的资源来分析，提升核心竞争力需要培养集团的战略规划和实施能力、建立严密的管理会计制度体系、 提升企业品牌形象、提升资源整合能力…… 具体来说，对应着三大策略：保留策略、优化策略和增加策略，如图1-12所示。
图1-12 “北上广”集团提升核心竞争力的三大策略
1.5 “北上广”集团“痛点诊疗”效果前后对比
1.5.1 “北上广”集团组织绩效前后变化对比
“北上广”集团在我们植入“复活因子”后，组织绩效前后发生了很大的变化，体现在战略管理、业务模式、财务管控和人才管理上，如图1-5所示。
表1-5 “北上广”集团组织绩效前后对比
“治疗”前 “治疗”后
战略管理 “摸着石头过河”，没有清晰的经营战略，目标意识淡薄，战略制定凭感觉，目标下达拍脑袋，管理层经常喊口号 经营战略清晰、连贯，目标形成有据可依，经营业绩优良，新业务收入占比逐年提升
业务模式 业务定位不清楚，盲目扩大规模，追求速度，产品和服务不能有效满足特定顾客需求，客户投诉事件增加，企业缺少具有竞争优势的核心业务 业务定位清楚，运作模式适应市场，满足了顾客的需求，产品和服务获得了良好的销售业绩
财务管控 管理层朝令夕改，员工做事东一榔头、西一棒槌，工作懈怠，反应迟缓，配合效率低，管理基础薄弱，盈利能力差 建立起以全面预算管理为核心的决策运营管控体系，工作效率显著提升，运营成本大大降低，集团的核心竞争能力和盈利水平显著提高
人才管理 经营、管理人才严重匮乏，员工相互抱怨，人员流失率高，员工做事“等、靠、要”惯性思维严重，企业发展动力严重不足 注重人才的培养，基于马斯洛的“需求层次理论”和“损益到个人”的原则建立了绩效管理体系，唤起了员工心中的“狮子”，鼓励创新，企业发展更具活力
美国注册管理会计师协会全球董事邹志英女士，运用独特的“CFO‘动物论’”“‘珍珠链’管理思想”“‘三镜合一’理论”为企业战略、产品（服务）创新、并购整合、资本和运营、成本管理、全面预算管理、内控体系、经营分析与预警体系、人才管理、绩效管理十大痛点提供便捷、有效的解决方案！
作者简介
作者：邹志英
美国注册管理会计师协会全球董事……
美国汤森路透集团旗下《成本管理》杂志全球编辑顾问委员会成员
北京市朝阳区国际高端商务人才发展中心（CBTC）评审专家
北京国家会计学院特聘教授，对外经贸大学国际商学院客座教授……。北京航空航天大学经管学院客座教授
中国年度优秀CFO评委
多家上市公司独立董事，专家顾问
“金融界中国民营上市公司创富榜”特约观察员
全球青年领导力联盟（GYL）青年导师
财政部《新理财》杂志《志英月谈》专栏作者
2016年：荣获财经大学授予的“研究生客座导师学术奖”“研究生客座导师实践奖”
2015年：荣获机械工业出版社“优秀作者”荣誉奖
2015年：荣获美国注册管理会计师协会（IMA）授予的“会员特别贡献奖”
2013年：荣获“美国注册管理会计师协会中国区形象大使奖”（中国首位也是仅有一位华人高管）
2012年：获得财政部相关单位授予的“中国十大优秀CFO”荣誉称号
2012年：获得“一届中国民营企业财务管理创新十佳案例”优秀案例奖
2011年：获得中国总会计师协会授予的“中国财务战略管理专家”荣誉称号
2011年：获得美国IMA和财经大学联合授予的“管理会计行动个人创新奖”
北京志赢盛世管理咨询有限公司（联合国全球契约组织成员单位，联合国特定采购服务供应商）创始人、董事长、专家顾问
德国默克制药中国区董事CFO
华胜天成股份公司集团执行副总裁兼香港ASL上市公司非执行董事（亚太上市100强企业）
曾在美国GE公司、英国盛世长城广告公司、美国凯创等世界500强和英美知名外企工作
目录
导言 从亏损到盈利，找到利润增长的“牛鼻子” 001
本书思维导图 006
上篇 解剖“诊断”
第1章 “北上广”集团从僵死到复活 011
第1章思维导图 012
1.1 “互联网+”时代：“四M五P”现象 014
1.2 “北上广”集团“痛点诊断” 017
1.2.1 “诊断”使用的工具和思维——“管理医疗工具箱”和“对标”思维 018
1.2.2 “诊断”采用的方法 019
1.2.3 “诊断”遵循的步骤（“三步法”直击痛点） 021
1.2.4 多维度“分析取证” 021
1.2.4.1 从调研结果看集团增长乏力的原因 022
1.2.4.2 用“战略/运行分析图”分析集团四大领域 024
1.2.4.3 用“经营驾驶舱”评估集团六大能力 026
1.2.4.4 用“SWOT”模型分析集团整体优劣势 029
1.2.4.5 用“成熟度”模型分析组织的成熟度 032
1.3 “北上广”集团“痛点诊断”结论 034
1.4 “北上广”集团“治疗”方案 035
1.4.1 “治疗方案”总体思路 035
1.4.2 “治疗”方法——“组合拳”打法 037
1.4.2.1 “切除病灶”：移除十大“痛点” 037
1.4.2.2 “优化机能”：解决好三大核心问题 038
1.4.2.3 “强身健体”：打造核心竞争力 039
1.5 “北上广”集团“痛点诊疗”效果前后对比 040
1.5.1 “北上广”集团组织绩效前后变化对比 040
1.5.2 “北上广”集团董事长谢玉来信 040
1.6 “北上广”集团案例关注点 041
1.7 新常态下企业的思考 043
第2章 CEO与CFO之间的“甄嬛传” 045
第2章思维导图 046
2.1 站在“风口”上的CEO与CFO 048
2.1.1 CEO与CFO矛盾概述 048
2.1.2 “诊断”与“治疗” 048
2.1.2.1 “症状”表现：CEO“三大痛”与CFO“五大苦” 048
2.1.2.2 “病因”诊断：CEO“痛”与CFO“苦”之源 049
2.1.2.3 “治疗”方案：为CEO与CFO开出“尊享私人定制药方” 052
2.1.2.4 “治疗”效果 055
2.1.2.5 “治疗”过程总结 055
2.2 由案例所思：职业经理人的两大困惑 055
2.2.1 困惑一“空降兵”的痛苦和困惑： 软着陆问题 055
2.2.1.1 痛苦 055
2.2.1.2 困惑 056
2.2.1.3 “治疗”看点 056
英眼视界直击企业痛点X
2.2.1.4 “治疗”方案（以“空降”CFO为例说明） 056
2.2.2 困惑二 普通员工的痛苦和困惑：职业生涯路茫茫问题 059
2.2.2.1 痛苦 059
2.2.2.2 困惑 059
2.2.2.3 “治疗”看点 059
2.2.2.4 “治疗”方案 059
2.3 常见问题解析 063
2.3.1 财务部门在企业管理中的定位和作用 063
2.3.2 优秀CFO应具备哪些能力 063
2.3.2.1 决策能力 065
2.3.2.2 战略规划能力 065
2.3.2.3 分析能力 065
2.3.2.4 领导能力 065
2.3.2.5 协作能力 065
2.3.2.6 控制能力 065
2.3.2.7 资源管理和整合能力 065
2.3.2.8 资本运作能力 066
2.4 相关文章赏析 066
2.4.1 CFO与“狼王”——观电影《狼图腾》有感 066
2.4.1.1 企业需要具有“狼王”特性的CFO 066
2.4.1.2 成为“狼王” 066
2.4.1.3 修炼思与行 067
2.4.2 CFO的感召与梦想 069
2.4.3 你是哪一种“动物” 071
2.4.4 职能修炼 073
2.4.4.1 两大障碍 073
2.4.4.2 走出迷雾的三件法宝 075
目录
下篇 直击痛点
第3章 持续创新实现战略突围 081
第3章思维导图 082
3.1 企业痛点——企业战略与产品（服务）创新 084
3.1.1 痛点一 企业战略——“先天发育不良综合征” 084
3.1.1.1 董事长“就诊”原因 084
3.1.1.2 症状 084
3.1.1.3 痛点 084
3.1.1.4 疑问 085
3.1.1.5 治疗看点 085
3.1.1.6 治疗方案 085
3.1.2 痛点二 产品、服务创新——“新陈代谢缓慢综合征” 090
3.1.2.1 董事长“就诊”原因 090
3.1.2.2 症状 090
3.1.2.3 痛点 090
3.1.2.4 疑问 091
3.1.2.5 治疗看点 091
3.1.2.6 治疗方案 091
3.2 相关文章赏析 096
3.2.1 企业战略与全面预算管理 096
3.2.1.1 战略与预算是否统一 096
3.2.1.2 全面预算管理如何有效实施 098
3.2.2 打造超越竞争的企业战略 099
3.2.2.1 企业战略特征 099
3.2.2.2 时间管理与竞争优势 100
3.2.2.3 透过会议管理看企业战略 101
3.2.3 逆势飞扬抉择 102
3.2.3.1 管理诊断 102
3.2.3.2 战略制定 103
3.2.3.3 战略实施 105
3.2.4 管理会计助力企业战略突围 106
3.2.4.1 实现战略突围的工具和方法论 107
3.2.4.2 实现战略突围的路径分析 109
3.2.5 管理会计在实现公司战略中的作用 111
3.2.6 MA引领管理升级 113
3.2.6.1 以成本管理利润最大化为切入点 114
3.2.6.2 以全面预算管理实现融合发展掌控全局 114
3.2.6.3 为绩效管理营造良好的运行环境 114
3.2.6.4 创新管理是企业发展的动力源泉 115
3.2.7 管理会计助力供给侧改革 115
3.2.8 管理会计“三件法宝” 117
3.2.9 管理会计“三镜合一” 119
3.2.10 如何搭建MA体系 121
3.2.10.1 确立基本的思想理念 121
3.2.10.2 确立管理创新的战略目标 121
3.2.10.3 选择正确的切入点 122
3.2.10.4 利用有效的工具，比如“珍珠链”管理思想 122
3.2.11 项目管理真经 122
3.2.11.1 应时之需 123
3.2.11.2 应用案例 123
3.2.11.3 沟通机制 124
目录
XIII
3.2.12 流程管理的“IPO”思维 124
3.2.13 会议学问 126
3.2.13.1 为何关注会议管理效率 127
3.2.13.2 如何提高会议管理效率 127
第4章 “互联网+”改变运营模式 129
第4章思维导图 130
4.1 企业痛点——并购整合与资本运营 132
4.1.1 痛点三 并购整合——“肥胖综合征” 132
4.1.1.1 董事长“就诊”原因 132
4.1.1.2 症状 132
4.1.1.3 痛点 132
4.1.1.4 疑问 132
4.1.1.5 “治疗”看点 133
4.1.1.6 “治疗”方案 133
4.1.2 痛点四 资本和运营——“造血功能再生障碍症” 135
4.1.2.1 董事长“就诊”原因135
4.1.2.2 症状 135
4.1.2.3 痛点 135
4.1.2.4 疑问 135
4.1.2.5 “治疗”看点 135
4.1.2.6 “治疗”方案 136
4.2 相关文章赏析 137
4.2.1 “互联网+”时代，预算怎么玩 137
4.2.1.1 大数据思维与企业管理 138
4.2.1.2 “互联网+”全面预算管理 138
4.2.2 “互联网+”内控 142
4.2.3 财管蜕变 144
4.2.4 民企信贷策略 146
4.2.5 备够钱 147
4.2.6 用好钱 149
4.2.7 钱生钱 151
4.2.8 大数据与企业决策管理 153
4.2.9 大数据时代的管理会计 155
4.2.10 如何挖掘“管会”中的大数据 157
4.2.10.1 方法 157
4.2.10.2 助力 158
4.2.11 并购的内控 158
第5章 “珍珠链”引领管理转型 161
第5章思维导图 162
5.1 企业痛点——管控体系 164
5.1.1 痛点五 成本管理——“内分泌紊乱症” 164
5.1.1.1 董事长“就诊”原因 164
5.1.1.2 症状 164
5.1.1.3 痛点 164
5.1.1.4 疑问 164
5.1.1.5 “治疗”看点 165
5.1.1.6 “治疗”方案 165
5.1.2 痛点六 全面预算管理——“神经系统紊乱症” 167
5.1.2.1 董事长“就诊”原因 167
5.1.2.2 症状 168
5.1.2.3 痛点 168
5.1.2.4 疑问 168
目录
XV
5.1.2.5 “治疗”看点 168
5.1.2.6 “治疗”方案 168
5.1.3 痛点七 内控体系——“免疫系统功能不全症” 176
5.1.3.1 董事长“就诊”原因 176
5.1.3.2 症状 176
5.1.3.3 痛点 176
5.1.3.4 疑问 176
5.1.3.5 “治疗”看点 177
5.1.3.6 “治疗”方案 177
5.1.4 痛点八 经营分析与预警体系——“视功能障碍症” 180
5.1.4.1 董事长“就诊”原因 180
5.1.4.2 症状 180
5.1.4.3 痛点 180
5.1.4.4 疑问 180
5.1.4.5 “治疗”看点 181
5.1.4.6 “治疗”方案 181
5.2 相关文章赏析 185
5.2.1 一条“珍珠链”的应用 185
5.2.1.1 “珍珠链”思想与企业管理模式 185
5.2.1.2 T集团实战案例 186
5.2.1.3 “珍珠链”的转型意义 190
5.2.2 T集团的“阿米巴” 190
5.2.3 好的战略成本管理为企业增值 192
5.2.3.1 战略成本管理实施三步走 192
5.2.3.2 准确定位竞争力价值因子 193
5.2.4 开源节流的“功夫” 194
5.2.4.1 方案设计 195
5.2.4.2 项目管理 195
5.2.4.3 财务收益评估 195
5.2.4.4 沟通 197
5.2.5 合理化开销 198
5.2.6 战略成本管理三步走 200
5.2.7 项目成本控制方法 202
5.2.8 零售连锁企业集团的内部控制设计实践 204
5.2.8.1 知彼知己，百战不殆 204
5.2.8.2 五个维度，八个方向来构建我们的内部管控体系 206
5.2.9 内控修炼 209
第6章 绩效管理助力价值提升 213
第6章思维导图 214
6.1 企业痛点——激励体系 216
6.1.1 痛点九 人才管理——“细胞结构异常症” 216
6.1.1.1 董事长“就诊”原因 216
6.1.1.2 症状 216
6.1.1.3 痛点 216
6.1.1.4 疑问 216
6.1.1.5 “治疗”看点 217
6.1.1.6 “治疗”方案 217
6.1.2 痛点十 绩效管理——“心力衰竭症” 224
6.1.2.1 董事长“就诊”原因 224
6.1.2.2 症状 224
6.1.2.3 痛点 224
6.1.2.4 疑问 224
6.1.2.5 “治疗”看点 225
目录
XVII
6.1.2.6 “治疗”方案 225
6.2 相关文章赏析 230
6.2.1 预算+绩效=自主管理 230
6.2.2 “互联网+”：让绩效管理飞起来 231
6.2.2.1 发展趋势与认识误区 232
6.2.2.2 企业绩效管理体系设计 233
6.2.2.3 不同发展阶段的绩效管理 234
6.2.3 构建企业“DNA” 235
附录1 志英三大独创理论 239
1.1 理论一：CFO职场“动物论” 240
1.1.1 CFO“动物论”的思想基础 240
1.1.2 什么是CFO“动物论” 241
1.1.3 CFO“动物论”的意义 241
1.1.4 CFO“动物论”核心内容 241
1.1.5 理论适用人群 244
1.1.6 理论应用案例 244
1.1.7 理论使用机构 245
1.2 理论二：“珍珠链”管理思想 245
1.2.1 何谓“珍珠链”管理思想 245
1.2.2 “珍珠链”管理思想提出的背景 246
1.2.3 “珍珠链”管理思想对企业管理转型的意义 247
1.2.4 应用案例 247
1.3 理论三：管理会计“三镜合一”理论 248
1.3.1 什么是“三镜合一” 248
1.3.2 “三镜合一”提出的背景 248
附录2 “1+1”专访 249
2.1 奔跑的思考者 250
26个月 250 6种动物 251 1个团队 252
2.2 演绎精彩 253
体系建设 254 开源节流 255 “344原则” 256
2.3 财务管理改变企业命运 258
2.4 行走在有温度的财务旅途中——访北京志赢盛世管理咨询有限公司董事长
邹志英 263
寻找有梦想的职场旅程 263 变被动内控为主动内控 264 发挥财务管理最大价值 265 处理好“开源节流”问题 266
2.5 集团企业财资集中管控变革 267
在危机中成长 267 价值创造的前提条件 267 引入“珍珠链”体系 268 管控体系的建立 268
2.6 精细化管理细节决定成败 270
管理会计思维 270 跨国企业对CFO的要求 271 “蚂蚁理论”的应用 272
2.7 形成以分析和预警为核心的闭环管理 273
找到影响竞争力的价值因子 273
目录
XIX
注重价值分析 274
2.8 玫瑰正浓 275
附录3 大众评价 279
3.1 来自世界500强和中国知名品牌企业的部分评价 280
3.2 来自政府部门的评价 281
3.3 来自本土第一大专业会计师事务所的评价 282
3.4 来自企、事业单位高管的部分评价 282
附录4英之蜕变成长之路——从普通女性到世界500强企业高管之路 285
后 记 生命的绽放 298
序言
邹志英女士有着20多年世界著名企业管理工作经历和实战经验……，在此基础上，利用自己独特的洞察力和智慧，进一步深入挖掘自己的管理经验和实战体会，撰写出版《英眼视界——直击企业痛点》一书。
邹志英女士的《英眼视界——直击企业痛点》是一部具有极大价值的新作，这部著作将吸引众多企业经理人和高层管理者的注意力。目前中国经济社会正在发生深刻而迅速的变化，国家经济发展的重点和相关政策，正在从大规模生产、基础设施建设、出口向通过管理转型提升企业的竞争力、更快地提升企业价值、鼓励企业持续创新和扩大国内消费需求转变。中国的企业必须适应宏观经济政策和市场的变化。
邹志英女士认为：企业经营管理的基本原则是以利润为中心，其核心是“战略、业务、财务和人力”四位一体，融合发展。她提出的独特的、体系化的管理方式，将企业战略、业务模式、财务和预算、管理结构和关系、信息管理、人力资源管理和人才队伍建设等系统地联在了一起，形成闭环管理。
邹志英女士强调企业战略规划的重要性以及资源利用的有效性，这些要素对企业的成功运营和健康发展来说，都是十分重要的。企业拥有这些要素就能在风云变幻的商业变革环境中抓住机遇，自如地应对各类挑战。这些挑战包括不断变化的劳动力供需和人工成本等市场条件、人口老龄化、所有活动的信息化、能源和资源利用效率以及不断增加的环境保护压力。
邹志英女士的《英眼视界——直击企业痛点》是一部实战指导性很强的著作，该书通过真实的实战案例提出了企业管理层在经营决策中遇到的十大痛点问题，如CEO和CFO的合作关系问题、战略落地问题、产品（服务）创新问题、管理变革问题、价值创造问题、客户满意度问题和人才“选用育留”问题等。邹志英女士在该书中，始终围绕这些痛点问题，通过一个个极其有价值的案例， 分析诊断这些痛点的形成原因和对症治疗，她把西方企业管理中科学严谨理论和实战方法与中国传统文化和处事方式有机结合在一起。
我相信，《英眼视界——直击企业痛点》一书提到的十大痛点，对于企业经理人和高层管理者来讲，在工作实践中都会遇到，都能够从该书中找到可落地的、灵活又系统的一系列分析诊断和治疗方法。《英眼视界——直击企业痛点》是一部鼓舞人心的实战宝典，对于企业经理人和高层管理者来说，学习、阅读这部著作，可以在当今中国瞬息万变的商业环境中找到属于自己的今天和明天。
马丁·李斯（Martin Lees）联合国前任助理秘书长联合国和平大学前任校长，联合国和平大学名誉校长罗马俱乐部驻瑞士的前任秘书长
文摘
1.4.2.2 “优化机能”：解决好三大核心问题
优化机能，提高“北上广”集团自身免疫力，解决好三大核心问题，以解决集团经营机制和组织管理等基础性问题为突破口，为集团公司快速发展构筑坚实的平台。
核心问题之一：如何明确企业发展方向，确保战略切合实际;核心问题之二：如何建立健全合理、高效的企业管理体系;核心问题之三：如何稳定企业的中高层领导队伍。
三大核心问题可以从以下四个方面得到解决。
1. 明确企业经营目标
目标是动机转化为行为的驱动力，是一切行动的源动力。一家企业要有明确清晰的目标，目标要切合实际，看得见，摸得着，远近结合。所以“北上广”集团要明确集团经营目标，让高层、中层和基层员工充分了解目标落地过程中做什么和不要做什么。
2. 建立有竞争优势的治理架构
治理架构合理与否会在很大程度上影响“北上广”集团绩效管理水平的高低， 毕竟“结构决定行为”，良好的企业治理不仅会提高“北上广”集团经营的效率和效能，还能降低内耗，减少浪费，促进集团可持续健康发展。
而“北上广”集团CEO与CFO的关系不和，会在很大程度上降低“北上广”集团的核心竞争力，增加内耗，不利于集团的长远发展，因此需要确定符合市场机制、具有竞争力的治理结构。
3. 设计管理模式和内控体系
管理模式和内控体系是实现“北上广”集团企业战略的制度保障，可以指引企业各级员工实现集团经营目标。
因此说，“北上广”集团需要建立能够支持集团核心业务发展，适应集团扩张和进入新产品、新服务领域的管理模式和内控体系，走出“内控会限制业务发展”的认识误区，向管理和内控要效益。
英眼视界
4. 设计核心人才激励体系
核心人才是实现“北上广”集团战略目标的组织保证，激励体系对于能否调动和激发核心人才在企业经营管理各个环节的积极性、主动性和创造性，具有积极的现实意义和重要作用。
因此说，“北上广”集团需要对人力资源实行规范化、制度化的开发和管理。培养员工对企业的认同感，强化员工与企业的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“北上广人”而自豪，愿意对企业发展战略和经营目标做出贡献。
1.4.2.3 “强身健体”：打造核心竞争力
造成“北上广”集团现象的深层次原因是集团的核心竞争力不足，法人治理结构不合理、管理模式跟业务发展不匹配，因此，我们必须打造“北上广”集团转型期的核心竞争力，让集团“强身健体”，以充足的“体能”来应对可能遇到的各种风险和挑战。
从“北上广”集团发展需求、人员结构、文化特点、管理基础、所拥有的资源来分析，提升核心竞争力需要培养集团的战略规划和实施能力、建立严密的管理会计制度体系、 提升企业品牌形象、提升资源整合能力…… 具体来说，对应着三大策略：保留策略、优化策略和增加策略，如图1-12所示。
图1-12 “北上广”集团提升核心竞争力的三大策略
1.5 “北上广”集团“痛点诊疗”效果前后对比
1.5.1 “北上广”集团组织绩效前后变化对比
“北上广”集团在我们植入“复活因子”后，组织绩效前后发生了很大的变化，体现在战略管理、业务模式、财务管控和人才管理上，如图1-5所示。
表1-5 “北上广”集团组织绩效前后对比
“治疗”前 “治疗”后
战略管理 “摸着石头过河”，没有清晰的经营战略，目标意识淡薄，战略制定凭感觉，目标下达拍脑袋，管理层经常喊口号 经营战略清晰、连贯，目标形成有据可依，经营业绩优良，新业务收入占比逐年提升
业务模式 业务定位不清楚，盲目扩大规模，追求速度，产品和服务不能有效满足特定顾客需求，客户投诉事件增加，企业缺少具有竞争优势的核心业务 业务定位清楚，运作模式适应市场，满足了顾客的需求，产品和服务获得了良好的销售业绩
财务管控 管理层朝令夕改，员工做事东一榔头、西一棒槌，工作懈怠，反应迟缓，配合效率低，管理基础薄弱，盈利能力差 建立起以全面预算管理为核心的决策运营管控体系，工作效率显著提升，运营成本大大降低，集团的核心竞争能力和盈利水平显著提高
人才管理 经营、管理人才严重匮乏，员工相互抱怨，人员流失率高，员工做事“等、靠、要”惯性思维严重，企业发展动力严重不足 注重人才的培养，基于马斯洛的“需求层次理论”和“损益到个人”的原则建立了绩效管理体系，唤起了员工心中的“狮子”，鼓励创新，企业发展更具活力
| ISBN | 7302417911,9787302417910 |
|---|---|
| 出版社 | 清华大学出版社有限公司 |
| 作者 | 邹志英 |
| 尺寸 | 16 |