编辑推荐
万维钢、吴恩达推荐，风靡英美日德等18个国家。
WRAP四步决策法，一本书搞定“选择恐惧症”。了解决策背后的动机，设计更好的选项；避免决策思维的陷阱，掌控人生每一个转折
名人推荐
很喜欢这本书，书中介绍了做出好决策的 4 个技巧。
——吴恩达，计算机科学家
科学决策是一门学问，但是有关决策的知识还远远没有普及——关于决
策这个课题，目前学术界所知道的，你能知道的，都在这本书里了。
——万维钢，《万万没想到》《智识分子》作者
媒体推荐
很喜欢这本书，书中介绍了做出好决策的 4 个技巧。
——吴恩达，计算机科学家
科学决策是一门学问，但是有关决策的知识还远远没有普及——关于决
策这个课题，目前学术界所知道的，你能知道的，都在这本书里了。
——万维钢，《万万没想到》《智识分子》作者
作者简介
奇普·希思（Chip Heath）：斯坦福大学商学院组织行为学教授。
丹·希思（Dan Heath）：杜克大学社会企业发展中心高级研究员，前哈佛商学院研究员，Thinkwell（思睿）新媒体教育公司创办人之一。
目录
第一章 阻碍有效决策的四大思维陷阱001
思维陷阱 1：思维狭隘 003
思维陷阱 2：证实倾向 005
思维陷阱 3：短期情绪 007
思维陷阱 4：过度自信 011
一次成功的职业选择：如何避开所有思维陷阱 015
WRAP 决策流程 019
第二章 避免思维狭隘033
要或不要，能或不能：选择只有两种吗？ 035
选项背后的终极目标，指引你做出明智决策 038
犹豫不决时，先分析机会成本 047
消失选项测试：丢掉现有选项，你还能想出新的可能
性吗？ 052
本章小结 056
第三章 多目标追踪059
从不同角度，同时考虑多个选项 061
一个方案改 6 次 Vs 6 个方案快速筛选 065
小 心“ 虚 假 ” 选 项： 24 种 果 酱 反 而 不 利 于 消 费 决
策 069
预防心态和进取心态 073
本章小结 082
第四章 借助外脑：咨询解决过同样问题?
的人085
从外部寻找：竞争分析、基准数据和最优方法 087
从内部寻找：以往的成功经验 089
写下问题列表：同类决策以往会考虑的所有问题 093
类比法：科学家高效决策的秘密 102
本章小结 113
第五章 克服证实倾向117
……
学会提问：探究性问题还是开放性问题 130
用假设法进行批判性思维 139
本章小结 147
第六章 缩小，放大149
常用外部意见，避免信息失真 151
搜索基本比率，从数字中窥探决策线索 158
Genba：到特定的地方查证特定的信息 167
本章小结 175
第七章 尝试177
先尝试，再迭代，最后决定 179
能实验，就不要去猜测 186
面试错觉：纸上谈兵不如实际行动 196
本章小结 203
第八章 战胜短期情绪207
在冲动决定之前，先暂停一下 209
10-10-10 法则： 10 分钟、 10 个月、 10 年后，我会
如何看待此刻的选择 214
小心认知偏见：曝光效应和损失厌恶 219
解释水平理论：离问题越远的人越能参透本质，做
出好决策 227
本章小结 232
第九章 尊重你的核心重点235
选择各有千秋，怎么办？ 237
人不是“理性机器”，尊重情绪，找到内在核心重
点 243
精简次要事项，专注重要事项 252
本章小结 259
第十章 预防过度自信263
……
事前析误：假设决策失败，造成失败的原因可能是什
么 274
事前预演：针对未来可能的种种结局，要提前做好应
对措施 282
安全系数：提前控制无法预测的结果 284
真实工作预览：光鲜亮丽不如丑话说在前 286
本章小结 296
第十一章 设置一个止损点299
打破行为惯性，及时止损 301
设置保本底线，同时做出大胆决策 307
身边的止损点：独立包装薯片和论文最后期限 312
出乎意料的问题和意想不到的成功 319
本章小结 327
第十二章 决策流程的公正性329
群体决策是中庸之道还是集体的智慧 331
如何看待各方对此决策的认可程度 339
充分信任决策流程 347
本章小结 350
后续步骤 353
推荐书目 355
案例研讨 359
克服障碍 371
注 释 379
致 谢 423
序言
前?言
香农是一家小型咨询公司的负责人，她正面临一个艰难的抉择——是否解雇技术部经理克莱夫。过去的一年中，克莱夫只勉强达到了工作的最低要求。其实他并非毫无天赋，相反，他聪明机敏。他擅长即时提出低成本的技术解决方案，但他在工作中毫无主动性。更糟糕的是，他态度恶劣。会议上，他经常质疑别人的观点，有时还连带挖苦和嘲讽。
遗憾的是，解雇克莱夫会在短期内引发某些问题，因为他比其他任何人都更清楚如何维护公司的客户端数据库。
在这种情况下，你会给香农提出怎样的建议？她是否应该辞退克莱夫呢？
如果你回想一下过去数秒内自己的心理活动，那么你一定会惊讶地发现自己在片刻间就已经形成了某种观点。我们中的大多数人在思考克莱夫这个案例时，都觉得自己已有足够的信息去给出建议。你可能会建议香农解雇克莱夫，或是鼓励香农再给克莱夫一次机会。但你可能不会举棋不定。
“在你的精神世界里，很显然，你极少被某个问题难住。”丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）说。这位获得诺贝尔经济学奖的
心理学家，证明了人类的决策行为与经济学家假设的严格理性是有区别的。在他引人入胜的《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）一书中，他这样描述人们是如何轻易地做出论断的：“正常情况下，你的思维几乎会对发生的所有事情做出直觉反应并形成某种看法：在尚未熟悉某个人之前，你已经产生了喜欢或厌恶的感觉；你可能不知道自己为什么会信任或怀疑陌生人；或是在未对某一公司做出任何分析和评估的情况下就认定它一定会成功。”
卡尼曼认为，人们之所以会匆忙做出结论，是因为我们对眼前的信息太过关注，从而忽视了视线之外的信息。他称这种倾向是“目光所及，便是一切”。与卡尼曼提出的视觉隐喻相一致，我们将这种倾向称为“聚光灯效应”（想想剧院里的聚光灯是如何吸引我们的视线的，灯光内的一切东西都被清晰地照亮）。
克莱夫的例子便是聚光灯效应的体现。当我们得到有关克莱夫的这些信息——他只达到工作的最低要求，缺乏主动性，态度恶劣，面临被老板解雇的可能——我们发现利用这些现成的信息，能够很轻易地得出结论。
可聚光灯集中照射的毕竟只是一个区域，灯光外的一切都被忽略了。因此在克莱夫的例子中，我们不会立刻去问那些显而易见的问题。比如，与其解雇克莱夫，为什么不转变他的工作角色，从而更好地匹配他的能力呢？毕竟他擅长及时提出低成本的解决方案。或者可以找一位导师来帮助他树立更宏伟的目标，少做些尖刻的评论。
IX
此外，如果我们深入研究，会不会发现克莱夫的同事们很喜欢性格执拗、说话直率的他？他可能是 IT（信息技术）版的豪斯医生a。是什么让我们以为香农对克莱夫的看法准确无误并不容置疑呢？如果香农是一个糟糕的管理者呢？当我们将聚光灯从一端打到另一端时，整件事情看起来便大不相同了。如果没有调整这个聚光灯的话，怕是很难对克莱夫做出准确的判断。然而不这么做也可以轻易地形成观点。
从本质上来讲，这恰恰是决策的核心难题：灯光内的东西不能说明一切，我们很难凭借这些信息做出一个好的决断，但我们时常会忘了调整聚光灯的方向。实际上，我们有时完全忘了聚光灯的存在，长时间地栖身在小光圈的内部，这使我们忘记了光圈外有着更广阔的风景。
如果分析人们做出的各种决策和其结果，你就会发现，人们通常不会有特别出色的决策记录。
比如，人们常常放弃职业选择，或者对自己的职业选择感到后悔。美国律师协会的一项调查显示，44% 的律师建议年轻人不要从事法律方面的职业。一项针对两万名经理层人士的调查显示，在 18 个月内，40% 的高级行政人员或被开除，或因不能胜任工作主动请辞。半数以上的教师在 4 年内辞去了工作。事实上，一份对美国费城学校的研究显示，教师离岗的概率几乎是学生辍学概率的两倍。
商业决策常常存在缺陷。一份针对企业并购的研究——管理者做出的风险最高的决策——显示 83% 的决策没有为股东创造任何价值。另一个调查小组让 2 207 名管理者对他们机构内的决策进行评价，其中 60% 的管理者称，糟糕的决策和好的决策出现的次数几乎一样多。
在个人生活方面，决策的情况也并不乐观。人们在退休前攒不到足够多的钱，而在可以攒钱的时候，又由于高价买入、低价卖出的行为消耗着自己的股票投资组合（stock portfolios）。年轻人结交损友，中年人为工作所累，老年人又在考虑为何没有在年轻的时候多去闻一闻玫瑰花香。
为什么做出好的决策对我们来说会这么难？近年来，一些引人入胜的书籍和文章提出了这个问题，并探讨了人们在决策时遇到的难题，即主观偏见、非理性。谈及决策这件事，很显然我们的大脑不是毫无瑕疵的仪器。但人们很少注意到另一个不可忽视的问题：鉴于我们天生会做一些荒唐的事，那要怎样才能改善这种情况呢？a
当面临重大决定的时候，我们偶尔会得到这样的建议——相信自己的直觉。不幸的是，我们的直觉也充满着靠不住的冲动。……。这就是我们在正餐后吃的甜品。
这款芝士蛋糕正是我们的直觉感兴趣的东西，但没有人会把这种直觉错认成智慧的指引。当然，从没有人会在审慎地做出一份膳食计划后嘴里仍嚷着，我要再来一块芝士蛋糕。
在重大抉择面前，我们的直觉也没有起到更好的作用。1975 年 10 月 10 日，伊丽莎白·泰勒（Elizabeth Taylor）和理查德·伯顿（Richard Burton）a举行了一场幸福的婚礼。泰勒是第六次结婚，而伯顿之前也有过两次婚姻。塞缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）b曾将第二次婚姻形容为“希望战胜了经验”。但是鉴于泰勒和伯顿的过去，这段婚姻具备了更大的意义：希望战胜了堆积如山的经验（这段婚姻持续了 10 个月）。
我们的直觉往往犹豫不决。2009 年，美国人洗掉了约 61 535个文身。英国一项针对 3 000 多人的调查发现，88% 的新年计划未得到实现，而其中 68% 的计划仅仅是“要更好地享受生活”。四分卫名将布雷特·法弗（Brett Favre）曾几度退役又复出。本书付印时，他又退役了。
如果自己的直觉都不可信，那还可以信任什么？许多商业人士相信缜密的分析。为了测试这种信任度，两位研究人员——悉尼大学的教授丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）和麦肯锡公司（McKinsey & Company）的董事奥利维耶·西博尼（Olivier Sibony）——在 5 年多的时间里对 1 048 个商业决策进行了调查，追踪了解这些决策产生的方式及其对收入、利润和市场份额等方面的影响。这些决策都很重要，比如是否推出新产品和服务，是否改变组织结构，是否进驻新的国家，是否收购一家公司。
研究人员发现，在多数决策过程中，各团队都进行了缜密的分析。他们建立了完整的财务模型，还评估了投资者对他们的计划可能做出的反应。
除了了解这些分析，洛瓦洛和西博尼还问到了团队的决策流程，也就是决策中软性的、不那么侧重分析的部分。对于决策中依然存在的不确定因素，团队是否进行了详细讨论？对那些与高管意见相异的看法，他们加以考虑了吗？他们是否发动了那些持不同观点的人并使其参与到决策？
好的决策有助于增加收入、提高利润和扩大市场份额，那么在制定这样的决策时，流程和分析哪个更重要？研究人员通过对比发现，决策流程更为重要——比分析重要 6 倍。通常一个好的流程可以识别出错误的逻辑，从而引出更好的分析。但反之则不尽然，如果决策流程不能赋予分析一个合理的展示机会，再精辟的分析也是无用的。
为了说明大多数机构的决策流程存在缺陷，西博尼用法律系统做了一个类比：
想象自己走入一间法庭，庭审程序以一名检察官展示幻灯片为主。通过 20 张极具说服力的图表，检察官论证了为何被告有罪。然后法官对检方提及的一些事实进行质疑，但检察官对于每一个质疑都做出了令人满意的回答。因此，法官做出裁决，被告获刑。这不是正当的法律程序，对吗？如果你对法庭上的这种程序感到震惊，那么，同样的情形在投资决策过程中出现时，为什么你会认为它可以接受呢？
当然，这么类比显得过于简单，但这正是大多数公司决策时所遵循的程序。这些公司有一个团队，只为项目的一方提供论证，该团队可以选择论点并决定相应的论证方式。而最终的决策者既是质疑者，又是“终审法官”。建立一个好的决策流程，可以在很大程度上确保不再出现这些缺陷。
丹·洛瓦洛表示，当他和公司领导谈论起决策流程时，他们都持有怀疑的态度。“他们不相信软性因素会比硬性因素更加重要，”他说，“他们不会在这上面花费太多时间，人人都觉得自己知道如何做决策。”那些真正关注流程的人确实得到了回报：一个好的流程极大程度地改善了决策结果以及与决策相关的经济收益。
一些优秀的公司决策者所体现的行为准则——探求不同的观点，识别不确定因素，寻找与他们见解相悖的证据——在我们的家庭生活和与朋友交往的过程中同样有帮助。一个可靠的流程不仅对工作有利，也益于我们的生活。
为什么流程如此重要呢？因为认识到自身缺点并不足以帮助我们改掉缺点。比如，知道自己近视就会让你看得更清楚吗？知道自己脾气不好就可以消除坏脾气吗？同样，仅仅认识到心理过程中存在的偏见，是很难对其进行纠正的。
做重要决策时，我们中的大多数人很少将“流程”的概念运用到思考中，比如是否解雇克莱夫，是否换一份新工作，或者如何对待我们年老体弱的父母……。这种方式的优点在于它经过了深思熟虑。比如在克莱夫的例子中，我们不是即刻就下定论，而是确定它的正反两面——通过不断地调整聚光灯的方向——直到我们觉得能够做出决定。
你可能不知道，利弊清单的方法在历史上可是系出名门。 1772 年，本杰明·富兰克林的一位同行得到一次不寻常的工作机会，因此向富兰克林寻求建议。富兰克林在回信中表示，因为对具体情况不甚了解，所以不能建议他是否接受这份工作，但提出了一个可以让他自己做出决定的方法。富兰克林说：“这种方法就是用一条分割线把纸面划为两栏，分别写入‘利’和‘弊’。”他还表示，在接下来的三四天，他会把想到的利弊因素随时记录在两栏中。接着，他又说：
当所有利弊一目了然的时候，我会努力去估量它们各自的重要性。检视两栏中的内容，如果有看似同等重要的“利” 和“弊”，我会把两项都划掉；当一个“利”与两个“弊”对应时，我会把这三项划掉；如果两个“利”与三个“弊”对应，那么我就划掉这五项。通过这样的做法，我最终会找到其中的平衡点。如果一两天后发现两栏中都没有可以增加的新内容，我便可以做出相应的决定了。
富兰克林将这种方法称为“心理数学”。自这封信问世 200 多年以来，大多数人做选择时仍会沿用他的方法（前提是人们不相信自己的直觉）。我们也许不会听从富兰克林的建议，不会把拥有相似重要性的利弊因素划掉，但我们欣然接受这个过程体现的要领。当面临一个选择时，我们要对各选项的利弊进行比较，然后从中挑选出最有利的那个选项。
利弊法为人熟知，已经是种常识，却也存在巨大缺陷。
在过去 40 多年间，心理学研究已确定我们的思考过程中存在一系列偏见，这些偏见注定了决策中的利弊模式会失败。如果我们渴望做出更好的选择，那么就必须知道这些偏见是如何影响我们的，而我们又该如何与之斗争（用一些比利弊清单更有效的方法）。
接下来请阅读对决策制定最为有害的四个思维陷阱，以及一套用来抵消其影响的流程。
文摘
选择各有千秋，怎么办？
2010 年 10 月的一天， 26 岁的金·拉米雷斯接到了一个以前的男同事打来的电话。她很快了解到，这位同事想把她招进他所在的一个新创立的科技公司。而那时，拉米雷斯住在芝加哥，在一家领先的互联网公司负责销售工作，没有找其他工作的打算。这个同事坚持要安排她和那个新公司的创始人共进午餐。拉米雷斯想想自己不会有任何损失，就同意了。
此后没多久，她与那个新公司的创始人碰了面，在结束交谈时，她已经被创始人的想法迷住了。创始人的设想令她激动，这家公司的小规模也对她产生了吸引力。于是她答应去拜访位于波士顿的公司总部。
她对这个机会很感兴趣。与她现在的工作相比，这个公司给她提供的在芝加哥任业务经理的职位有更多的职权。可她也知道自己会因此失去很多东西。她现在的工作具有很大的弹性，使她和丈夫乔什待在一起的时间更多。（他们在 2010 年天刚刚结婚。）
他们的工作计划表第一次可以协调同步——两个人都不需要每周出差或拼了命地工作。
12 月中旬的时候，她去波士顿进行了参观。她与其他的业务经理见了面，并且询问了他们的生活方式：多久会出差一次？每周工作多少小时？此外，她还问到了他们销售这个新创公司产品的经验：人们不购买这个产品的话，通常的理由是什么？如果人们没有延长自己的购买期限，又会是什么原因？（请注意，她这是在努力获取反面信息。）
她发现他们给出的答案都带有一些推销的感觉，归根结底，他们想要把她招募进公司，不过她倒是很喜欢自己遇见的每一个人。他们把她当成到访的名人一样带她在办公室里参观，她被整个团队的热情、精力和雄心壮志感染了。“离开时，我的心情非常激动。”她说道。
在参观结束的时候，公司的创始人向她提出了正式的工作邀请，工作薪酬和职位相较于她现在的工作来说都有实质性的提高。（更不用说拥有这家公司优先认股权所带来的那种中彩票式的兴奋感。）
会面结束后，她在波士顿的机场给乔什打了电话，她兴奋地说道：“这是个不可多得的机会！我需要一个新的挑战，我觉得就是它了。”参观回来后，拉米雷斯觉得有义务告诉老板自己收到了工作邀请，于是给老板发了一封相关的信件。他马上打来电话，说自己非常重视她的工作。几分钟后，拉米雷斯老板的老板又打来电话，说自己需要点儿时间来准备一份新的薪资待遇。当时正值圣诞假期前，所以拉米雷斯知道可能在一两个星期后她才能得到回复。
突然之间，拉米雷斯身处于一个令人羡慕的情形之中——两家公司都需要她。可是这一选择却令她感到焦虑。波士顿一行带来的亢奋已经消退，她开始有了疑虑。虽然那个团队已经努力对她的工作量做出了保证，但是她的直觉清楚地告诉她：它是一家初创公司，在那里你必须发狂般地工作。这样做值得吗？
对这一选择考虑得越多，她就越发不能确定。在过圣诞假期时，她说：“几乎每一天我都会有恶心的感觉……我觉得自己已经无法清醒地思考事情了。我不知道自己想要干什么。”
她开始给好友打电话，寻求他们的建议：“我该怎么办？”她的一个朋友吉娜支持她抓住新公司的机会，同时也警告她不要忽视现在的工作所具有的弹性。“一直以来，你好像都是很幸福的。”吉娜说道。
拉米雷斯继续被这个决定折磨，直至她终于意识到自己受困的原因所在：这并不仅仅是一个工作决定，而且是一个价值观的决定。在成长的过程中，她一直都把自己看作“雄心勃勃的职业女性”。从这个角度来讲，新公司提供的工作角色非常容易使她做出决定。它提供了更多的职权以及更大的发展空间。她将在那里打上自己的烙印。另一方面，随着工作经验的积累，她逐渐开始重视工作和生活的平衡：自己与乔什在一起的时间，与朋友在一起的时间，以及与家人在一起的时间也同样重要。这是生平第一次，她被迫在两个可能性中做出明确的选择。她说：“你可以在很长一段时间里一直持续这样的生活，不去扪心自问，比如‘我更看重哪一个？’”
在她等待现在的公司提出新待遇时，新公司的领导们不断地给她发电子邮件和打电话，询问她的决定。她迟迟未给答复，她感到很糟糕，直到后来终于出现了一个转折点。
12 月下旬的一天，她去健身房跑步。在跑了有 5 英里的时候，她突然想到了一个问题。我为了什么而工作，我工作的目的是什么？这一想法就像闪电一样击中了她。“我差点儿从跑步机上摔下来。”她说。
这个问题的答案一涌而出：我工作是为了赚足够的钱，获得安全感；是为了和乔什一起旅行，如果我想上一个摄影培训班，就可以去上；也是为了能带姐妹去外面吃晚餐。可是如果我没有足够的时间来做这些我喜欢的事情，即使我有更多的钱或权，也都不再重要了。
她现在已经十分清楚，自己需要继续做现在的这份工作。“做出这一选择后，我的内心终于平静了下来。”她说。
一星期后，她的公司提出的新待遇使她更为安心：公司提供给她的薪酬包和那家新公司提供的几乎一样，另外保证会在一年之内给她升职。理论上，新公司的工作邀请更有发展，但是她的决心已下。她委婉地拒绝了新公司的工作邀请。回想起整件事，她惊叹如果自己当时没有花时间让波士顿之行所带来的兴奋感消退，她就可能已经接受了那份工作，而代价则是承受这一选择给她的人际关系和平衡感所造成的未知影响。她认真思考了自己在那个时候的感觉：“在你坐了一趟过山车之后，他们想要卖给你一张你在过山车上尖叫的照片，你知道那时的你会有什么反应吗？你可能会冲动地买下那张照片，因为你的肾上腺素分泌过多，你正兴奋激动着呢。”
“可是到了第二天，”她说，“你还想要那张照片吗？不见得吧。毕竟没有人会在过山车上看起来还非常上相。”在做决定的过程中，拉米雷斯不得不使自己远离短期情绪。在波士顿之行后她感到非常兴奋——“这是个不可多得的机会！”但是她明智地给了自己一些时间进行思考。
即使在让情绪缓和下来之后，她依然感到左右为难，而这就是我们要超越前一章内容的原因。拉米雷斯的决定之所以艰难，并不是由于短期情绪的干扰，而是因为她要在两个重大选项之间进行选择。最后，拉米雷斯终于意识到在没有考虑好自己对生活的偏好的前提下，她不能做出关于工作邀请的决定。
虽然“考虑好自己对生活的偏好”这一表达是准确的，但是于她所经历的事情而言，这一描述就显得太过苍白了。因为她并不是在理智地为自己的偏好进行排序，这与你思路清晰地编辑每周任务安排的方式是不同的。她感到苦闷，她觉得恶心，她的决策过程负载着各种情绪——各种并非出自本能的、“睡一觉”之后就退却的情绪。
关键在于： WRAP 流程的目标并不是使你摆脱情感的影响。事实恰恰相反。当你剥离了一个决策所拥有的全部理性运作方式后——选择的生成，信息的权衡——剩下来的核心就是情感。是什么在驱使着你？你渴望成为什么样的人？从长远来看，你认为对家庭最有益的是什么？（商界领袖会问：你想要经营什么样的组织？从长远看来，对你的团队最有益的是什么？）
这些都是与情感有关的问题——与人的热情、价值观和信仰有关——在你做出回应的时候，是不存在所谓的“理性机器”来生成你的观点的。它只和你是谁以及你要什么有关。这是情感做主的时刻。
因为对于这些问题，不同的人会有不同的答案，所以 WRAP方法并不能告诉你应对困境的正确答案。面临同样决策的两个人可能会做出完全相反的决定——而他们的决定可能都是明智的！比如说，拉米雷斯最后决定要更珍视自己“平衡”的构想，而不是自己“雄心勃勃的女强人形象”。对另一个女人而言，这个问题则有可能得出一个相反的结论。
我们希望通过使用 WRAP 流程做到的事情，就是帮你做出对你有益的决定。在上一章中，我们看到能“对你有益”的一个内容是远离短期情绪，因为这些情绪常常会令你无法专心于长远追求。现在我们将把注意力转向诸如拉米雷斯遇到的困境上，在这样的困境中，你会发现自己在两个选择之间难以取舍，因为这两个选择都具有长期的吸引力。像她所遇到的这种令人苦恼的决定，常常是“核心重点”遭遇冲突的迹象。“核心”一词用来描述我们讨论的长期情绪的意义，这些重要的事物是可以超越时间和空间的。对个人来说，这意味着长期的目标和追求；对组织机构来说，这意味着确保企业能够长期健康发展的价值观和实力。
你如何保证自己的决策能够反映你的核心重点？更进一步说，对那些干扰核心价值观的不太重要的任务，你如何能真正地采取攻势？
万维钢、吴恩达推荐，风靡英美日德等18个国家。
WRAP四步决策法，一本书搞定“选择恐惧症”。了解决策背后的动机，设计更好的选项；避免决策思维的陷阱，掌控人生每一个转折
名人推荐
很喜欢这本书，书中介绍了做出好决策的 4 个技巧。
——吴恩达，计算机科学家
科学决策是一门学问，但是有关决策的知识还远远没有普及——关于决
策这个课题，目前学术界所知道的，你能知道的，都在这本书里了。
——万维钢，《万万没想到》《智识分子》作者
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很喜欢这本书，书中介绍了做出好决策的 4 个技巧。
——吴恩达，计算机科学家
科学决策是一门学问，但是有关决策的知识还远远没有普及——关于决
策这个课题，目前学术界所知道的，你能知道的，都在这本书里了。
——万维钢，《万万没想到》《智识分子》作者
作者简介
奇普·希思（Chip Heath）：斯坦福大学商学院组织行为学教授。
丹·希思（Dan Heath）：杜克大学社会企业发展中心高级研究员，前哈佛商学院研究员，Thinkwell（思睿）新媒体教育公司创办人之一。
目录
第一章 阻碍有效决策的四大思维陷阱001
思维陷阱 1：思维狭隘 003
思维陷阱 2：证实倾向 005
思维陷阱 3：短期情绪 007
思维陷阱 4：过度自信 011
一次成功的职业选择：如何避开所有思维陷阱 015
WRAP 决策流程 019
第二章 避免思维狭隘033
要或不要，能或不能：选择只有两种吗？ 035
选项背后的终极目标，指引你做出明智决策 038
犹豫不决时，先分析机会成本 047
消失选项测试：丢掉现有选项，你还能想出新的可能
性吗？ 052
本章小结 056
第三章 多目标追踪059
从不同角度，同时考虑多个选项 061
一个方案改 6 次 Vs 6 个方案快速筛选 065
小 心“ 虚 假 ” 选 项： 24 种 果 酱 反 而 不 利 于 消 费 决
策 069
预防心态和进取心态 073
本章小结 082
第四章 借助外脑：咨询解决过同样问题?
的人085
从外部寻找：竞争分析、基准数据和最优方法 087
从内部寻找：以往的成功经验 089
写下问题列表：同类决策以往会考虑的所有问题 093
类比法：科学家高效决策的秘密 102
本章小结 113
第五章 克服证实倾向117
……
学会提问：探究性问题还是开放性问题 130
用假设法进行批判性思维 139
本章小结 147
第六章 缩小，放大149
常用外部意见，避免信息失真 151
搜索基本比率，从数字中窥探决策线索 158
Genba：到特定的地方查证特定的信息 167
本章小结 175
第七章 尝试177
先尝试，再迭代，最后决定 179
能实验，就不要去猜测 186
面试错觉：纸上谈兵不如实际行动 196
本章小结 203
第八章 战胜短期情绪207
在冲动决定之前，先暂停一下 209
10-10-10 法则： 10 分钟、 10 个月、 10 年后，我会
如何看待此刻的选择 214
小心认知偏见：曝光效应和损失厌恶 219
解释水平理论：离问题越远的人越能参透本质，做
出好决策 227
本章小结 232
第九章 尊重你的核心重点235
选择各有千秋，怎么办？ 237
人不是“理性机器”，尊重情绪，找到内在核心重
点 243
精简次要事项，专注重要事项 252
本章小结 259
第十章 预防过度自信263
……
事前析误：假设决策失败，造成失败的原因可能是什
么 274
事前预演：针对未来可能的种种结局，要提前做好应
对措施 282
安全系数：提前控制无法预测的结果 284
真实工作预览：光鲜亮丽不如丑话说在前 286
本章小结 296
第十一章 设置一个止损点299
打破行为惯性，及时止损 301
设置保本底线，同时做出大胆决策 307
身边的止损点：独立包装薯片和论文最后期限 312
出乎意料的问题和意想不到的成功 319
本章小结 327
第十二章 决策流程的公正性329
群体决策是中庸之道还是集体的智慧 331
如何看待各方对此决策的认可程度 339
充分信任决策流程 347
本章小结 350
后续步骤 353
推荐书目 355
案例研讨 359
克服障碍 371
注 释 379
致 谢 423
序言
前?言
香农是一家小型咨询公司的负责人，她正面临一个艰难的抉择——是否解雇技术部经理克莱夫。过去的一年中，克莱夫只勉强达到了工作的最低要求。其实他并非毫无天赋，相反，他聪明机敏。他擅长即时提出低成本的技术解决方案，但他在工作中毫无主动性。更糟糕的是，他态度恶劣。会议上，他经常质疑别人的观点，有时还连带挖苦和嘲讽。
遗憾的是，解雇克莱夫会在短期内引发某些问题，因为他比其他任何人都更清楚如何维护公司的客户端数据库。
在这种情况下，你会给香农提出怎样的建议？她是否应该辞退克莱夫呢？
如果你回想一下过去数秒内自己的心理活动，那么你一定会惊讶地发现自己在片刻间就已经形成了某种观点。我们中的大多数人在思考克莱夫这个案例时，都觉得自己已有足够的信息去给出建议。你可能会建议香农解雇克莱夫，或是鼓励香农再给克莱夫一次机会。但你可能不会举棋不定。
“在你的精神世界里，很显然，你极少被某个问题难住。”丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）说。这位获得诺贝尔经济学奖的
心理学家，证明了人类的决策行为与经济学家假设的严格理性是有区别的。在他引人入胜的《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）一书中，他这样描述人们是如何轻易地做出论断的：“正常情况下，你的思维几乎会对发生的所有事情做出直觉反应并形成某种看法：在尚未熟悉某个人之前，你已经产生了喜欢或厌恶的感觉；你可能不知道自己为什么会信任或怀疑陌生人；或是在未对某一公司做出任何分析和评估的情况下就认定它一定会成功。”
卡尼曼认为，人们之所以会匆忙做出结论，是因为我们对眼前的信息太过关注，从而忽视了视线之外的信息。他称这种倾向是“目光所及，便是一切”。与卡尼曼提出的视觉隐喻相一致，我们将这种倾向称为“聚光灯效应”（想想剧院里的聚光灯是如何吸引我们的视线的，灯光内的一切东西都被清晰地照亮）。
克莱夫的例子便是聚光灯效应的体现。当我们得到有关克莱夫的这些信息——他只达到工作的最低要求，缺乏主动性，态度恶劣，面临被老板解雇的可能——我们发现利用这些现成的信息，能够很轻易地得出结论。
可聚光灯集中照射的毕竟只是一个区域，灯光外的一切都被忽略了。因此在克莱夫的例子中，我们不会立刻去问那些显而易见的问题。比如，与其解雇克莱夫，为什么不转变他的工作角色，从而更好地匹配他的能力呢？毕竟他擅长及时提出低成本的解决方案。或者可以找一位导师来帮助他树立更宏伟的目标，少做些尖刻的评论。
IX
此外，如果我们深入研究，会不会发现克莱夫的同事们很喜欢性格执拗、说话直率的他？他可能是 IT（信息技术）版的豪斯医生a。是什么让我们以为香农对克莱夫的看法准确无误并不容置疑呢？如果香农是一个糟糕的管理者呢？当我们将聚光灯从一端打到另一端时，整件事情看起来便大不相同了。如果没有调整这个聚光灯的话，怕是很难对克莱夫做出准确的判断。然而不这么做也可以轻易地形成观点。
从本质上来讲，这恰恰是决策的核心难题：灯光内的东西不能说明一切，我们很难凭借这些信息做出一个好的决断，但我们时常会忘了调整聚光灯的方向。实际上，我们有时完全忘了聚光灯的存在，长时间地栖身在小光圈的内部，这使我们忘记了光圈外有着更广阔的风景。
如果分析人们做出的各种决策和其结果，你就会发现，人们通常不会有特别出色的决策记录。
比如，人们常常放弃职业选择，或者对自己的职业选择感到后悔。美国律师协会的一项调查显示，44% 的律师建议年轻人不要从事法律方面的职业。一项针对两万名经理层人士的调查显示，在 18 个月内，40% 的高级行政人员或被开除，或因不能胜任工作主动请辞。半数以上的教师在 4 年内辞去了工作。事实上，一份对美国费城学校的研究显示，教师离岗的概率几乎是学生辍学概率的两倍。
商业决策常常存在缺陷。一份针对企业并购的研究——管理者做出的风险最高的决策——显示 83% 的决策没有为股东创造任何价值。另一个调查小组让 2 207 名管理者对他们机构内的决策进行评价，其中 60% 的管理者称，糟糕的决策和好的决策出现的次数几乎一样多。
在个人生活方面，决策的情况也并不乐观。人们在退休前攒不到足够多的钱，而在可以攒钱的时候，又由于高价买入、低价卖出的行为消耗着自己的股票投资组合（stock portfolios）。年轻人结交损友，中年人为工作所累，老年人又在考虑为何没有在年轻的时候多去闻一闻玫瑰花香。
为什么做出好的决策对我们来说会这么难？近年来，一些引人入胜的书籍和文章提出了这个问题，并探讨了人们在决策时遇到的难题，即主观偏见、非理性。谈及决策这件事，很显然我们的大脑不是毫无瑕疵的仪器。但人们很少注意到另一个不可忽视的问题：鉴于我们天生会做一些荒唐的事，那要怎样才能改善这种情况呢？a
当面临重大决定的时候，我们偶尔会得到这样的建议——相信自己的直觉。不幸的是，我们的直觉也充满着靠不住的冲动。……。这就是我们在正餐后吃的甜品。
这款芝士蛋糕正是我们的直觉感兴趣的东西，但没有人会把这种直觉错认成智慧的指引。当然，从没有人会在审慎地做出一份膳食计划后嘴里仍嚷着，我要再来一块芝士蛋糕。
在重大抉择面前，我们的直觉也没有起到更好的作用。1975 年 10 月 10 日，伊丽莎白·泰勒（Elizabeth Taylor）和理查德·伯顿（Richard Burton）a举行了一场幸福的婚礼。泰勒是第六次结婚，而伯顿之前也有过两次婚姻。塞缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）b曾将第二次婚姻形容为“希望战胜了经验”。但是鉴于泰勒和伯顿的过去，这段婚姻具备了更大的意义：希望战胜了堆积如山的经验（这段婚姻持续了 10 个月）。
我们的直觉往往犹豫不决。2009 年，美国人洗掉了约 61 535个文身。英国一项针对 3 000 多人的调查发现，88% 的新年计划未得到实现，而其中 68% 的计划仅仅是“要更好地享受生活”。四分卫名将布雷特·法弗（Brett Favre）曾几度退役又复出。本书付印时，他又退役了。
如果自己的直觉都不可信，那还可以信任什么？许多商业人士相信缜密的分析。为了测试这种信任度，两位研究人员——悉尼大学的教授丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）和麦肯锡公司（McKinsey & Company）的董事奥利维耶·西博尼（Olivier Sibony）——在 5 年多的时间里对 1 048 个商业决策进行了调查，追踪了解这些决策产生的方式及其对收入、利润和市场份额等方面的影响。这些决策都很重要，比如是否推出新产品和服务，是否改变组织结构，是否进驻新的国家，是否收购一家公司。
研究人员发现，在多数决策过程中，各团队都进行了缜密的分析。他们建立了完整的财务模型，还评估了投资者对他们的计划可能做出的反应。
除了了解这些分析，洛瓦洛和西博尼还问到了团队的决策流程，也就是决策中软性的、不那么侧重分析的部分。对于决策中依然存在的不确定因素，团队是否进行了详细讨论？对那些与高管意见相异的看法，他们加以考虑了吗？他们是否发动了那些持不同观点的人并使其参与到决策？
好的决策有助于增加收入、提高利润和扩大市场份额，那么在制定这样的决策时，流程和分析哪个更重要？研究人员通过对比发现，决策流程更为重要——比分析重要 6 倍。通常一个好的流程可以识别出错误的逻辑，从而引出更好的分析。但反之则不尽然，如果决策流程不能赋予分析一个合理的展示机会，再精辟的分析也是无用的。
为了说明大多数机构的决策流程存在缺陷，西博尼用法律系统做了一个类比：
想象自己走入一间法庭，庭审程序以一名检察官展示幻灯片为主。通过 20 张极具说服力的图表，检察官论证了为何被告有罪。然后法官对检方提及的一些事实进行质疑，但检察官对于每一个质疑都做出了令人满意的回答。因此，法官做出裁决，被告获刑。这不是正当的法律程序，对吗？如果你对法庭上的这种程序感到震惊，那么，同样的情形在投资决策过程中出现时，为什么你会认为它可以接受呢？
当然，这么类比显得过于简单，但这正是大多数公司决策时所遵循的程序。这些公司有一个团队，只为项目的一方提供论证，该团队可以选择论点并决定相应的论证方式。而最终的决策者既是质疑者，又是“终审法官”。建立一个好的决策流程，可以在很大程度上确保不再出现这些缺陷。
丹·洛瓦洛表示，当他和公司领导谈论起决策流程时，他们都持有怀疑的态度。“他们不相信软性因素会比硬性因素更加重要，”他说，“他们不会在这上面花费太多时间，人人都觉得自己知道如何做决策。”那些真正关注流程的人确实得到了回报：一个好的流程极大程度地改善了决策结果以及与决策相关的经济收益。
一些优秀的公司决策者所体现的行为准则——探求不同的观点，识别不确定因素，寻找与他们见解相悖的证据——在我们的家庭生活和与朋友交往的过程中同样有帮助。一个可靠的流程不仅对工作有利，也益于我们的生活。
为什么流程如此重要呢？因为认识到自身缺点并不足以帮助我们改掉缺点。比如，知道自己近视就会让你看得更清楚吗？知道自己脾气不好就可以消除坏脾气吗？同样，仅仅认识到心理过程中存在的偏见，是很难对其进行纠正的。
做重要决策时，我们中的大多数人很少将“流程”的概念运用到思考中，比如是否解雇克莱夫，是否换一份新工作，或者如何对待我们年老体弱的父母……。这种方式的优点在于它经过了深思熟虑。比如在克莱夫的例子中，我们不是即刻就下定论，而是确定它的正反两面——通过不断地调整聚光灯的方向——直到我们觉得能够做出决定。
你可能不知道，利弊清单的方法在历史上可是系出名门。 1772 年，本杰明·富兰克林的一位同行得到一次不寻常的工作机会，因此向富兰克林寻求建议。富兰克林在回信中表示，因为对具体情况不甚了解，所以不能建议他是否接受这份工作，但提出了一个可以让他自己做出决定的方法。富兰克林说：“这种方法就是用一条分割线把纸面划为两栏，分别写入‘利’和‘弊’。”他还表示，在接下来的三四天，他会把想到的利弊因素随时记录在两栏中。接着，他又说：
当所有利弊一目了然的时候，我会努力去估量它们各自的重要性。检视两栏中的内容，如果有看似同等重要的“利” 和“弊”，我会把两项都划掉；当一个“利”与两个“弊”对应时，我会把这三项划掉；如果两个“利”与三个“弊”对应，那么我就划掉这五项。通过这样的做法，我最终会找到其中的平衡点。如果一两天后发现两栏中都没有可以增加的新内容，我便可以做出相应的决定了。
富兰克林将这种方法称为“心理数学”。自这封信问世 200 多年以来，大多数人做选择时仍会沿用他的方法（前提是人们不相信自己的直觉）。我们也许不会听从富兰克林的建议，不会把拥有相似重要性的利弊因素划掉，但我们欣然接受这个过程体现的要领。当面临一个选择时，我们要对各选项的利弊进行比较，然后从中挑选出最有利的那个选项。
利弊法为人熟知，已经是种常识，却也存在巨大缺陷。
在过去 40 多年间，心理学研究已确定我们的思考过程中存在一系列偏见，这些偏见注定了决策中的利弊模式会失败。如果我们渴望做出更好的选择，那么就必须知道这些偏见是如何影响我们的，而我们又该如何与之斗争（用一些比利弊清单更有效的方法）。
接下来请阅读对决策制定最为有害的四个思维陷阱，以及一套用来抵消其影响的流程。
文摘
选择各有千秋，怎么办？
2010 年 10 月的一天， 26 岁的金·拉米雷斯接到了一个以前的男同事打来的电话。她很快了解到，这位同事想把她招进他所在的一个新创立的科技公司。而那时，拉米雷斯住在芝加哥，在一家领先的互联网公司负责销售工作，没有找其他工作的打算。这个同事坚持要安排她和那个新公司的创始人共进午餐。拉米雷斯想想自己不会有任何损失，就同意了。
此后没多久，她与那个新公司的创始人碰了面，在结束交谈时，她已经被创始人的想法迷住了。创始人的设想令她激动，这家公司的小规模也对她产生了吸引力。于是她答应去拜访位于波士顿的公司总部。
她对这个机会很感兴趣。与她现在的工作相比，这个公司给她提供的在芝加哥任业务经理的职位有更多的职权。可她也知道自己会因此失去很多东西。她现在的工作具有很大的弹性，使她和丈夫乔什待在一起的时间更多。（他们在 2010 年天刚刚结婚。）
他们的工作计划表第一次可以协调同步——两个人都不需要每周出差或拼了命地工作。
12 月中旬的时候，她去波士顿进行了参观。她与其他的业务经理见了面，并且询问了他们的生活方式：多久会出差一次？每周工作多少小时？此外，她还问到了他们销售这个新创公司产品的经验：人们不购买这个产品的话，通常的理由是什么？如果人们没有延长自己的购买期限，又会是什么原因？（请注意，她这是在努力获取反面信息。）
她发现他们给出的答案都带有一些推销的感觉，归根结底，他们想要把她招募进公司，不过她倒是很喜欢自己遇见的每一个人。他们把她当成到访的名人一样带她在办公室里参观，她被整个团队的热情、精力和雄心壮志感染了。“离开时，我的心情非常激动。”她说道。
在参观结束的时候，公司的创始人向她提出了正式的工作邀请，工作薪酬和职位相较于她现在的工作来说都有实质性的提高。（更不用说拥有这家公司优先认股权所带来的那种中彩票式的兴奋感。）
会面结束后，她在波士顿的机场给乔什打了电话，她兴奋地说道：“这是个不可多得的机会！我需要一个新的挑战，我觉得就是它了。”参观回来后，拉米雷斯觉得有义务告诉老板自己收到了工作邀请，于是给老板发了一封相关的信件。他马上打来电话，说自己非常重视她的工作。几分钟后，拉米雷斯老板的老板又打来电话，说自己需要点儿时间来准备一份新的薪资待遇。当时正值圣诞假期前，所以拉米雷斯知道可能在一两个星期后她才能得到回复。
突然之间，拉米雷斯身处于一个令人羡慕的情形之中——两家公司都需要她。可是这一选择却令她感到焦虑。波士顿一行带来的亢奋已经消退，她开始有了疑虑。虽然那个团队已经努力对她的工作量做出了保证，但是她的直觉清楚地告诉她：它是一家初创公司，在那里你必须发狂般地工作。这样做值得吗？
对这一选择考虑得越多，她就越发不能确定。在过圣诞假期时，她说：“几乎每一天我都会有恶心的感觉……我觉得自己已经无法清醒地思考事情了。我不知道自己想要干什么。”
她开始给好友打电话，寻求他们的建议：“我该怎么办？”她的一个朋友吉娜支持她抓住新公司的机会，同时也警告她不要忽视现在的工作所具有的弹性。“一直以来，你好像都是很幸福的。”吉娜说道。
拉米雷斯继续被这个决定折磨，直至她终于意识到自己受困的原因所在：这并不仅仅是一个工作决定，而且是一个价值观的决定。在成长的过程中，她一直都把自己看作“雄心勃勃的职业女性”。从这个角度来讲，新公司提供的工作角色非常容易使她做出决定。它提供了更多的职权以及更大的发展空间。她将在那里打上自己的烙印。另一方面，随着工作经验的积累，她逐渐开始重视工作和生活的平衡：自己与乔什在一起的时间，与朋友在一起的时间，以及与家人在一起的时间也同样重要。这是生平第一次，她被迫在两个可能性中做出明确的选择。她说：“你可以在很长一段时间里一直持续这样的生活，不去扪心自问，比如‘我更看重哪一个？’”
在她等待现在的公司提出新待遇时，新公司的领导们不断地给她发电子邮件和打电话，询问她的决定。她迟迟未给答复，她感到很糟糕，直到后来终于出现了一个转折点。
12 月下旬的一天，她去健身房跑步。在跑了有 5 英里的时候，她突然想到了一个问题。我为了什么而工作，我工作的目的是什么？这一想法就像闪电一样击中了她。“我差点儿从跑步机上摔下来。”她说。
这个问题的答案一涌而出：我工作是为了赚足够的钱，获得安全感；是为了和乔什一起旅行，如果我想上一个摄影培训班，就可以去上；也是为了能带姐妹去外面吃晚餐。可是如果我没有足够的时间来做这些我喜欢的事情，即使我有更多的钱或权，也都不再重要了。
她现在已经十分清楚，自己需要继续做现在的这份工作。“做出这一选择后，我的内心终于平静了下来。”她说。
一星期后，她的公司提出的新待遇使她更为安心：公司提供给她的薪酬包和那家新公司提供的几乎一样，另外保证会在一年之内给她升职。理论上，新公司的工作邀请更有发展，但是她的决心已下。她委婉地拒绝了新公司的工作邀请。回想起整件事，她惊叹如果自己当时没有花时间让波士顿之行所带来的兴奋感消退，她就可能已经接受了那份工作，而代价则是承受这一选择给她的人际关系和平衡感所造成的未知影响。她认真思考了自己在那个时候的感觉：“在你坐了一趟过山车之后，他们想要卖给你一张你在过山车上尖叫的照片，你知道那时的你会有什么反应吗？你可能会冲动地买下那张照片，因为你的肾上腺素分泌过多，你正兴奋激动着呢。”
“可是到了第二天，”她说，“你还想要那张照片吗？不见得吧。毕竟没有人会在过山车上看起来还非常上相。”在做决定的过程中，拉米雷斯不得不使自己远离短期情绪。在波士顿之行后她感到非常兴奋——“这是个不可多得的机会！”但是她明智地给了自己一些时间进行思考。
即使在让情绪缓和下来之后，她依然感到左右为难，而这就是我们要超越前一章内容的原因。拉米雷斯的决定之所以艰难，并不是由于短期情绪的干扰，而是因为她要在两个重大选项之间进行选择。最后，拉米雷斯终于意识到在没有考虑好自己对生活的偏好的前提下，她不能做出关于工作邀请的决定。
虽然“考虑好自己对生活的偏好”这一表达是准确的，但是于她所经历的事情而言，这一描述就显得太过苍白了。因为她并不是在理智地为自己的偏好进行排序，这与你思路清晰地编辑每周任务安排的方式是不同的。她感到苦闷，她觉得恶心，她的决策过程负载着各种情绪——各种并非出自本能的、“睡一觉”之后就退却的情绪。
关键在于： WRAP 流程的目标并不是使你摆脱情感的影响。事实恰恰相反。当你剥离了一个决策所拥有的全部理性运作方式后——选择的生成，信息的权衡——剩下来的核心就是情感。是什么在驱使着你？你渴望成为什么样的人？从长远来看，你认为对家庭最有益的是什么？（商界领袖会问：你想要经营什么样的组织？从长远看来，对你的团队最有益的是什么？）
这些都是与情感有关的问题——与人的热情、价值观和信仰有关——在你做出回应的时候，是不存在所谓的“理性机器”来生成你的观点的。它只和你是谁以及你要什么有关。这是情感做主的时刻。
因为对于这些问题，不同的人会有不同的答案，所以 WRAP方法并不能告诉你应对困境的正确答案。面临同样决策的两个人可能会做出完全相反的决定——而他们的决定可能都是明智的！比如说，拉米雷斯最后决定要更珍视自己“平衡”的构想，而不是自己“雄心勃勃的女强人形象”。对另一个女人而言，这个问题则有可能得出一个相反的结论。
我们希望通过使用 WRAP 流程做到的事情，就是帮你做出对你有益的决定。在上一章中，我们看到能“对你有益”的一个内容是远离短期情绪，因为这些情绪常常会令你无法专心于长远追求。现在我们将把注意力转向诸如拉米雷斯遇到的困境上，在这样的困境中，你会发现自己在两个选择之间难以取舍，因为这两个选择都具有长期的吸引力。像她所遇到的这种令人苦恼的决定，常常是“核心重点”遭遇冲突的迹象。“核心”一词用来描述我们讨论的长期情绪的意义，这些重要的事物是可以超越时间和空间的。对个人来说，这意味着长期的目标和追求；对组织机构来说，这意味着确保企业能够长期健康发展的价值观和实力。
你如何保证自己的决策能够反映你的核心重点？更进一步说，对那些干扰核心价值观的不太重要的任务，你如何能真正地采取攻势？
| ISBN | 7508695194,9787508695198 |
|---|---|
| 出版社 | 中信出版社 |
| 作者 | 奇普·希思 (Chip Heath) |
| 尺寸 | 32 |