编辑推荐
打造一支无需管控即可由自驱力驱动的团队是所有企业经营、管理人士的梦想，但各行各业自身的特殊性和复杂性让这一目标往往难以企及。本书作者在10年教学研究工作的基础上，汇总对36家国内菁英企业一线团队管理经验的考察和分析，提出了定位、建设高效团队的理论和工具，旨在为读者呈现即学即用的“自驱动团队”方法论体系。本书行文通俗，案例丰富，图表直观，重在传递可操作性，为商业人士特别是企业的中层管理者提供了颇具现实意义的学习资料和实践指南。
名人推荐
人分三种类型：自燃型、他燃型、不燃型。自驱动团队显然是由一群有活力的自燃型人组成的团队。团队一旦自驱动，会把那些不可思议的任务完美地完成，会产生超出我们认知的能量。赵英著老师结合教学研究和对海尔等公司工作实践的观察，通过本书告诉读者如何创建自驱动团队、如何把传统团队改造为自驱动团队，让团队富有激情和活力。本书有很多值得参考的地方，希望大家能通过本书得到启迪。
——海尔集团统帅中国区总经理 罗杰
自我驱动是成功者的一项内在必备能力，而自驱动团队同样是企业走向成功的基石，尤其是在当下以客户驱动的“新数字经济时代”，唯有自我驱动型团队，才能对快速变化的客户和市场环境保持持久的活力，不断创业创新，带领企业走向成功。《自驱动团队》是一部解读如何建构自驱动团队的经典理论图书，同时也是一部“实战宝典”，它必定会助力企业和领导者在新数字经济时代的竞争中走向成功。
——联想集团，高级经理：徐艳军
在互联网频频颠覆各个细分行业的时代，传统企业面临重重危机，赵英著老师在这个时机讲述自驱动团队的定义，非常符合互联网时代去中心化的企业运作模式，切中了新时代公司群运营模式的要害，我在阿里巴巴这家年轻的公司里，已经充分感受到自驱动团队的战斗力！
——阿里巴巴集团资深专家 张先国
媒体推荐
《自驱动团队》的确是管理者必读的一本好书，本书在如何创建自驱动团队上给出了具体的方法和路径，痛点剖析精准，一针见血，值得借鉴。企业如果想打造一支自驱动团队，可以从书中找到方法。
——爱知之星科技股份有限公司CEO 李贵生
建设一个有竞争力的团队，根本上是要打造一支具备自我约束、战略目标，且价值观趋同的员工队伍，也就是自驱动团队。将靠“车头带着跑”的传统火车改造成每节车厢都方向一致且自我驱动的高速动车组，这需要管理者的智慧和理论武装。赵英著先生具备多年的自驱动理论研究和管理实践经验，这本书全面总结了他多年理论与实践结合后的心得体会，是一本不可多得的团队建设管理参考书。
——国创基金副总裁 李冰
这是一部非常及时有效的管理工具书，用清晰简洁的工具和案例，揭示了如何发掘员工行为的内因、高效激发员工的积极性，进而推动整个团队的自驱力，实现由内而外的自发型管理。在复杂多变的市场环境中，为团队管理者开启了与时俱进的管理思路。
——中国医药健康产业股份有限公司董事会办公室副主任 张琳
自驱型团队日益成为企业的核心竞争力之一，也是推动企业不断创新、保证团队凝聚力的重要利器。在制造业如此，在金融业也是如此。《自驱动团队》提出的这个概念具有普适性。
——通江资本执行总裁 侯凯
作为一名员工，你是否清楚公司战略，明白自己是为何目标而工作？做为团队主管，你是常常为需要不停激发员工感到乏力，还是建成了自我驱动的团队？本书是作者领导力教学研究的沉淀，始于管理案例，结合管理理论，提供了自驱型团队建设的具体方法。高瞻远瞩而又通俗易懂，希望您和我一样受益良多。
——华为技术有限公司高级财务专员 陶蕾
个体的并不能保证团队的，还需加入动力——即本书所称之自驱力。自驱力可能源于理想与目标，也可能源于压力与恐惧。一言以蔽之，源于思考与认知。一个没有动力的人，即使也不能创造价值；一个有动力的人，即使平庸也有望创造神奇。这种点石成金之功，化庸为奇之力，其实就源于对人性的认识与管理。本书源于思考，源于实践，可供学习，可供实战。尤其对于我们要大力构建的创新型组织，更应该好好普及和提倡。
——清华x-lab执行主任 毛东辉
自驱动团队就像动车组，团队中人人都有自我驱动的意识，这样才能跑得快，行得远。
——特步大学学习发展高级专家 王华
不管是让自己迈进自驱动人才的队伍，还是亲手打造一支驱动能力强的团队，你都可以从这本书中得到很多有益的借鉴。
——网易有道副总裁 刘韧磊
自我驱动是成功者的一项内在必备能力，而自驱动团队同样是企业走向成功的基石，尤其是在当下客户驱动的“新数字经济时代”，唯有自驱型团队，才能对快速变化的客户和市场环境保持持久的敏锐和活力，不断创业创新，带领企业走向成功。《自驱动团队》是一部解读如何建构自驱动团队的经典理论图书，同时也是一部“实战宝典”，它必定将助力企业和领导者在新数字经济时代的竞争中走向成功。
——联想集团高级经理 徐艳军
无论是经营企业，还是带领团队，自驱动模式都是更有效的生产方式，此书是自我成长和管理进阶的职场必备良品。
——中国高级经理 许丹丹
《自驱动团队》是一本团队管理的行动指南，本书通过对团队成员的行为表现、心理活动等方面进行剖析并总结规律，告诉我们如何激发员工的内在潜能，让员工充分发挥主观能动性，从而打造整个团队的内驱力。本书对管理人员而言是一本很实用的书，推荐大家阅读。
——招商银行昆明分行行长助理 周欲飞
自驱力是让团队永葆竞争力的神秘力量。通过《自驱动团队》，赵英著老师为您揭秘如何打造高效能团队。
——浙江大学学工部副部长 尹金荣
每一个高效的企业都离不开自驱动团队，企业的成长升级过程就是不断创新和解决问题的过程，一个团队不仅要有高效的执行力，也要有自驱力，才能驱动公司向前发展。
——正谷农业发展有限公司深圳分公司总经理 王正琼
和赵英著老师相识于一次读书会，他清晰的思路与激情深深吸引了我，就像这本书一样，用清晰的脉络和全新的视角，给我们诠释一个新的概念“自驱动团队”，吸引我一口气将它读完。书中列举了生动的案例，罗列了实用的工具，帮助企业打造一支高效自驱动团队，是现代企业管理者值得阅读的一本好书。
——中翼航空投资有限公司人力资源总经理 边莉
赵英著老师《自驱动团队》的出版，对企业的成长有很大的帮助。团队的自驱力不仅能提升企业的运营效率，更大大降低了企业的管理成本，值得学习。
——北京住总科贸控股集团有限公司董事长 张志
随着数据智能的“奇点”临近，人类可能面对的是“亘古未有之大变局”，人作为万物之灵将面对更加复杂的人机互动环境，今天所有的组织形式都将重构以适应这个全新的时代。本书提出的“自驱动团队”及“平台+自驱动端”工作模式，是对未来人工智能时代组织机制的积极探索。
——龙湖集团冠寓商业管理有限公司总经理 张智聪
自驱动团队归根结底源于团队自身的一种内在动机或情感因素，只有内化为一种环境意识才能时时驱
作者简介
赵英著
毕业于清华大学，获得MBA学位，长期从事企业管理培训和咨询，为海尔集团、比亚迪汽车、招商银行、国家电网、中国移动等公司长期提供服务，在团队管理、领导力发展、创新管理方面具有深刻的洞见。
张双霞
毕业于河北师范大学，获得学士学位，长期从事教育教学工作，具有丰富的课程设计与效果转化经验，对学生的心理有很好的把握，擅长将新的理念转化为实际教学内容， 为学生提供精准、适度、到位的帮助。
目录
好评如潮
推荐序一
推荐序二
前言
第一部分 什么是自驱动团队
第一章 重要性—清晰度矩阵
第二章 自驱动团队的巨大能量
第三章 激发隐性驱动力的四大步骤
第四章 创建引领性指标的四大步骤
第二部分 团队自驱力七步法：如何创建自驱动团队
第五章 责任打散：重塑团队结构
第六章 目标对接：将战略目标分解到团队责任中
第七章 成果交付：团队成员自我管理的核心
第八章 协议对赌：全流程自驱力打造
第九章 平台支援：自驱动团队的平台化经营
第十章 信息互换：自驱动团队内部的协作与沟通
第十一章 业务创先：自驱动团队的真正使命
第三部分 对症下药：如何改造传统团队为自驱动团队
第十二章 状态诊断
第十三章 努力红利与顶端优势
第十四章 消除对抗与激发善意
第十五章 唤醒责任与寻求反馈
第十六章 区分段位与关键问题
第四部分：团队关系与自驱力维系
第十七章 20个典型问题及回应
结 语
序言
推荐序一
至今依然清晰地记得，初识本书作者赵英著是在清华大学校园，当时我非常有缘地和英著分在同一个MBA班，并且十分巧合地分到了同一个学习小组。那时，英著还是某出版社的副社长，然而在2013年年底，他果断地放弃了铁饭碗，独自出来创业。当时我很钦佩他的这种果决和行动力，五年间，我见证了英著从一名普通的讲师，逐步成长为一位在国内颇有影响力的创新与领导力培训专家，而他也给自己起了一个绰号——“南风”，取自管理学中的“南风效应”，意在希望自己用领导力与创新方面的研究成果，像徐徐南风一样，在潜移默化中帮助各个层面的管理者树立真正的创新意识，有效提升管理能力。现在，他的很多企业家学生，都已经很习惯地称呼他为“南风老师”了。
本人工作了二十余年，也曾读过不少管理学的书籍，有关管理思想方面的书，大致上有这样几类：一类是翻译的国外书籍，其中不乏一些管理学大师如稻盛和夫、拉姆·查兰等人的力作，但可惜的是，广大读者对译者的翻译水平多有诟病，也正是这个原因使得这些管理学精华书籍的参考价值大打折扣；还有一类是本土书籍，主要从某个角度，如绩效管理、团队领导等角度来阐述主题，亦或是剖析国内某些知名企业的成功管理经验等，其中也不乏佳作，但就本人感觉而言，这些书籍可以达到拓宽视野的目的，但读者很难将书中所学第一时间直接应用于实际，而且内容适合不同管理层级的读者阅读的作品很少。
……
首先，这本书篇幅不长，四个部分共十七个章节，很适合读者一口气读完，对打造自驱动团队建立初步认识，然后再进入精读阶段，细细品味和理解其中的精髓。
其次，本书最能体现出南风老师用心良苦之处的，在于图表的大量运用，这也是目前管理学书籍最缺乏的特点。本人通读此书，不仅未觉疲乏，反而有种欲罢不能的感觉，这就是图表的功劳。全书中丰富的图表几乎形成了每页所谈理论的可视化总结，而且每张图表都是英著亲手所绘，是多年来通过百余部书籍的阅读与提炼、上千场企业培训课的验证，精益求精的干货。
再次，本书逻辑结构非常清晰，先谈自驱动团队的价值，开宗明义，然后再讲方法论，指导读者，不但要学会创建自驱动团队，更要学会如何结合实际去改造传统团队为自驱型团队，这点对于读者最具现实指导意义，因为从零到一创造一个自驱型团队也许会很快，而把一个组合多年的传统团队改造为自驱型则绝非易事。本书的另一大特色就是最后部分的答疑解惑，你读到此处时心里产生的疑问和困惑，都会被一一解开，你会突然觉得“为啥我心里想的，都被南风老师算到了呢？”我可以负责任地说，英著绝无特异功能，只是倾注全部精力把管理思想应用于实践，继而又从实践中提炼管理思想的精华，才得以做到及人所念、超人所想。
此书的风格与“南风”之绰号非常契合：在不急不徐的节奏中，伴随着一张张精妙的图表，潜移默化地指导读者如何构建适合自己所处环境的自驱动团队，而且无论是大企业的高管团队还是创业团队，无论是高层领导还是项目经理，都可以从中提取有价值的内容。
最后，借此机会，对英著表示感谢。我自2016年开始投入创业以来，一直以他的经历作为榜样，每遇困惑之时，蒙英著的帮助和指导，便会豁然开朗，得以抖擞精神，继续前行。有此良师益友，实乃人生一大幸事！
范勇
北京光曦国际咨询有限公司合伙人
2018年9月
推荐序二
企业最重要的目标是盈利，这一目标需要通过对人才、流程和技术的良好管控来实现。在这三个要素中，核心是人才。
在现代社会中，很多企业高层强调的是执行力，即如何将事情做好。但执行力受人才工作风格的影响很大。有一种人才被动地工作，领导让做什么，就认真将事情做好；还有一种人才主动地工作，他们主动找问题，以积极向上的心态，寻找创新的解决方案，超越老板的要求，实现企业的大目标。要集合这样的主动型人才，就需要《自驱动团队》这本书。
在创新型组织中，“自驱动团队”和“创新文化”紧密相连。关于如何培养创新型团队，赵英著先生的《自驱动团队》一书教给了大家一套流程和方法论。此书从理论到实践，详细讲述了如何培养自驱型人才，并提供了将其他三种类型的人才（对抗型、逃避型、迷茫型）转化为自驱型人才的具体工具、方法和流程。
从团队领导者角色的转变到团队成员的自我管理，从全流程自驱力的打造，到企业自驱动团队平台的组建，本书对企业自驱动团队培养、训练、保持、提升十分实用，是一本很有价值的工具书，推荐广大企业管理层积极学习。
鲁百年
SAP中国区商业创新首席架构师
《创新设计思维：设计思维方法论以及实践手册》作者
2018年9月
文摘
所谓对抗，可以分为“与事对抗”“与人对抗”两个方面。
与事对抗表现在不接受、难以接受、难以做好。
“不接受”表现为拒不认领任务。此时需要管理者介入，如果沟通不当，很可能从与事对抗演变为与人对抗。“难以接受”表现为有畏难情绪，百般推脱。此时如果强压，可能会被迫接受，如果不强压，则被“成功地”拒绝。“难以做好”表现为默默接受，但并不认同。此时如果进行沟通，则能发现潜在问题，如果没有沟通，事情可能会做不好。
与人对抗表现在与上级对抗、与同事对抗、与理念对抗。
“与上级对抗”表现为对上级的指令嗤之以鼻，上级走过来的时候甚至不看他一眼，上级讲话的时候保持沉默，需要发言的时候蜻蜓点水，私下里说上级的种种不是。“与同事对抗”表现为拒绝与某同事共同承担一项艰巨的任务，拒绝与某同事合作。“与理念对抗”表现为不认同公司提出的理念、口号、愿景，认为虚无缥缈，道不同不相为谋。
在对抗状态下勉强工作，会有怎样的后果？事情可能会干不好，团队内部有冲突，对客户可能会有消极影响，对战略可能会有破坏。那么，如何应对这种状况？管理大师彼得·德鲁克曾说过：管理的本质就是激发善意。作为团队的领导者，必须学会激发员工的善意，这要从自驱动团队的两个原则谈起：
原则1：一个人主动做事，是因为这件事重要。
原则2：人们因为自己的理由而做事，不是因为你的。
也就是说，不管一个人做出何种决策，从他个人来讲，都有“正向”的理由，所以，不能随意评判一个人是正确的还是错误的。中国通服集团的一位领导曾经讲过这样的话：“领导把我当牛，我就把自己当人；领导把我当人，我就把自己当牛。”当领导不尊重员工时，无法激发员工的善意，所以员工把自己当人——争取该争取的权利，拒绝该拒绝的加班；当领导尊重员工时，激发了员工的善意，所以，员工愿意把自己当牛——不计报酬、任劳任怨地工作。
这也体现了假设的重要性。我们带着一种什么样的假设去看待“对抗型”员工？我们可能有三种假设：第一种假设——他是故意对抗的；第二种假设——我必须说服他；第三种假设——没有假设。在第一种假设下，领导从内心就和员工对立起来，容易陷入辩论，领导者若是赢了，未见得能够赢得下属的心；领导者若是输了，则难以下台。在第二种假设下，领导者认为自己很重要，工作很重要，恰恰没有认识到，员工认为他自己也很重要，容易陷入强压式管理，下属未必服气。在第三种假设下，领导者不做任何思考，没有任何假设，就直接进入对抗状态，容易出现始料未及的情况，甚至覆水难收。
所以，训练有素的领导者都懂得激发员工的善意，激发善意的前提是能够“换位思考”，即先站在对方的角度看一看，事情是怎样的。需求是怎样的，然后再站在自己的角度看一看，事情是怎样的，需求是怎样的，所谓“知己知彼，百战不殆”正是这个道理。可往往事与愿违——即便换位思考了，事情也办不好。这是为什么呢？
换位思考有三层含义，第一层，站在对方的角度看事实；第二层，站在对方的角度看需求；第三层，站在对方的角度体会情感。通常来讲，管理者们做到了前两层，而忽略了第三层。与前两层不同，第三层是关于动机的，没有人认为自己的动机不好，尽管事情办错了，但动机也是好的。所以，在对抗状态下，首先要从动机层面换位思考，先肯定对方的动机，再讨论事情本身，比如：
“我知道你这样做是有道理的……”
“换做我，我也可能这么想……”
“我知道你也是一片好意……”
“我知道你的出发点是好的……”
当管理者这样说的时候，员工会怎么回应呢？实际上，当你肯定对方动机的时候，一只脚已经和对方站在统一战线上了。紧接着，要探讨事情本身了，请注意，这个环节只能谈事实，不能谈你的看法，比如：
“我看到这件重要的事情没人负责……”
“我看到你有三次会议没有参加……”
“我看到你迟到了20分钟……”
“我看到你们的团队不能配合……”
当你讲事实的时候，对方也是无法反驳的，这个时候，对方的思维会进入对这些事实的思考中。紧接着要讨论影响，比如：
“这导致业绩无法完成……”
“这让团队相互失去信任……”
“如果让CEO知道，我们都没有好处……”
“这样下去，对你可能不利……”
当对方开始思考影响的时候，就进入“自我反思”模式。这个时候不要给建议，也不要“训导”，而是要引导对方自行找到答案，比如：
“你说说，下一步该怎么调整？”
“那你看，下一步将如何挽回？”
“让我们一起聊聊，如何能够做得更好？”
对方可能自我反省，也可能继续对抗，但无论如何，他对抗的情绪已经降低很多了。这时候，再引入集体探讨，找到工作方法，安排工作就变得容易。
换位思考是很重要的工具，只不过我们常常“走过场”式地简单换位思考，这是不行的。换位思考的目的是找到共同利益，一个能够说服自己也能说服他人的共同利益。
共同利益有三种表现：共同的利益、共同的需求、共同的价值观。在对抗的状态下，如果能够聚焦上述三种共同利益，谈话一般会变得缓和，甚至达成共识。
强调共同利益的经典说法——做了就有回报、
打造一支无需管控即可由自驱力驱动的团队是所有企业经营、管理人士的梦想，但各行各业自身的特殊性和复杂性让这一目标往往难以企及。本书作者在10年教学研究工作的基础上，汇总对36家国内菁英企业一线团队管理经验的考察和分析，提出了定位、建设高效团队的理论和工具，旨在为读者呈现即学即用的“自驱动团队”方法论体系。本书行文通俗，案例丰富，图表直观，重在传递可操作性，为商业人士特别是企业的中层管理者提供了颇具现实意义的学习资料和实践指南。
名人推荐
人分三种类型：自燃型、他燃型、不燃型。自驱动团队显然是由一群有活力的自燃型人组成的团队。团队一旦自驱动，会把那些不可思议的任务完美地完成，会产生超出我们认知的能量。赵英著老师结合教学研究和对海尔等公司工作实践的观察，通过本书告诉读者如何创建自驱动团队、如何把传统团队改造为自驱动团队，让团队富有激情和活力。本书有很多值得参考的地方，希望大家能通过本书得到启迪。
——海尔集团统帅中国区总经理 罗杰
自我驱动是成功者的一项内在必备能力，而自驱动团队同样是企业走向成功的基石，尤其是在当下以客户驱动的“新数字经济时代”，唯有自我驱动型团队，才能对快速变化的客户和市场环境保持持久的活力，不断创业创新，带领企业走向成功。《自驱动团队》是一部解读如何建构自驱动团队的经典理论图书，同时也是一部“实战宝典”，它必定会助力企业和领导者在新数字经济时代的竞争中走向成功。
——联想集团，高级经理：徐艳军
在互联网频频颠覆各个细分行业的时代，传统企业面临重重危机，赵英著老师在这个时机讲述自驱动团队的定义，非常符合互联网时代去中心化的企业运作模式，切中了新时代公司群运营模式的要害，我在阿里巴巴这家年轻的公司里，已经充分感受到自驱动团队的战斗力！
——阿里巴巴集团资深专家 张先国
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——爱知之星科技股份有限公司CEO 李贵生
建设一个有竞争力的团队，根本上是要打造一支具备自我约束、战略目标，且价值观趋同的员工队伍，也就是自驱动团队。将靠“车头带着跑”的传统火车改造成每节车厢都方向一致且自我驱动的高速动车组，这需要管理者的智慧和理论武装。赵英著先生具备多年的自驱动理论研究和管理实践经验，这本书全面总结了他多年理论与实践结合后的心得体会，是一本不可多得的团队建设管理参考书。
——国创基金副总裁 李冰
这是一部非常及时有效的管理工具书，用清晰简洁的工具和案例，揭示了如何发掘员工行为的内因、高效激发员工的积极性，进而推动整个团队的自驱力，实现由内而外的自发型管理。在复杂多变的市场环境中，为团队管理者开启了与时俱进的管理思路。
——中国医药健康产业股份有限公司董事会办公室副主任 张琳
自驱型团队日益成为企业的核心竞争力之一，也是推动企业不断创新、保证团队凝聚力的重要利器。在制造业如此，在金融业也是如此。《自驱动团队》提出的这个概念具有普适性。
——通江资本执行总裁 侯凯
作为一名员工，你是否清楚公司战略，明白自己是为何目标而工作？做为团队主管，你是常常为需要不停激发员工感到乏力，还是建成了自我驱动的团队？本书是作者领导力教学研究的沉淀，始于管理案例，结合管理理论，提供了自驱型团队建设的具体方法。高瞻远瞩而又通俗易懂，希望您和我一样受益良多。
——华为技术有限公司高级财务专员 陶蕾
个体的并不能保证团队的，还需加入动力——即本书所称之自驱力。自驱力可能源于理想与目标，也可能源于压力与恐惧。一言以蔽之，源于思考与认知。一个没有动力的人，即使也不能创造价值；一个有动力的人，即使平庸也有望创造神奇。这种点石成金之功，化庸为奇之力，其实就源于对人性的认识与管理。本书源于思考，源于实践，可供学习，可供实战。尤其对于我们要大力构建的创新型组织，更应该好好普及和提倡。
——清华x-lab执行主任 毛东辉
自驱动团队就像动车组，团队中人人都有自我驱动的意识，这样才能跑得快，行得远。
——特步大学学习发展高级专家 王华
不管是让自己迈进自驱动人才的队伍，还是亲手打造一支驱动能力强的团队，你都可以从这本书中得到很多有益的借鉴。
——网易有道副总裁 刘韧磊
自我驱动是成功者的一项内在必备能力，而自驱动团队同样是企业走向成功的基石，尤其是在当下客户驱动的“新数字经济时代”，唯有自驱型团队，才能对快速变化的客户和市场环境保持持久的敏锐和活力，不断创业创新，带领企业走向成功。《自驱动团队》是一部解读如何建构自驱动团队的经典理论图书，同时也是一部“实战宝典”，它必定将助力企业和领导者在新数字经济时代的竞争中走向成功。
——联想集团高级经理 徐艳军
无论是经营企业，还是带领团队，自驱动模式都是更有效的生产方式，此书是自我成长和管理进阶的职场必备良品。
——中国高级经理 许丹丹
《自驱动团队》是一本团队管理的行动指南，本书通过对团队成员的行为表现、心理活动等方面进行剖析并总结规律，告诉我们如何激发员工的内在潜能，让员工充分发挥主观能动性，从而打造整个团队的内驱力。本书对管理人员而言是一本很实用的书，推荐大家阅读。
——招商银行昆明分行行长助理 周欲飞
自驱力是让团队永葆竞争力的神秘力量。通过《自驱动团队》，赵英著老师为您揭秘如何打造高效能团队。
——浙江大学学工部副部长 尹金荣
每一个高效的企业都离不开自驱动团队，企业的成长升级过程就是不断创新和解决问题的过程，一个团队不仅要有高效的执行力，也要有自驱力，才能驱动公司向前发展。
——正谷农业发展有限公司深圳分公司总经理 王正琼
和赵英著老师相识于一次读书会，他清晰的思路与激情深深吸引了我，就像这本书一样，用清晰的脉络和全新的视角，给我们诠释一个新的概念“自驱动团队”，吸引我一口气将它读完。书中列举了生动的案例，罗列了实用的工具，帮助企业打造一支高效自驱动团队，是现代企业管理者值得阅读的一本好书。
——中翼航空投资有限公司人力资源总经理 边莉
赵英著老师《自驱动团队》的出版，对企业的成长有很大的帮助。团队的自驱力不仅能提升企业的运营效率，更大大降低了企业的管理成本，值得学习。
——北京住总科贸控股集团有限公司董事长 张志
随着数据智能的“奇点”临近，人类可能面对的是“亘古未有之大变局”，人作为万物之灵将面对更加复杂的人机互动环境，今天所有的组织形式都将重构以适应这个全新的时代。本书提出的“自驱动团队”及“平台+自驱动端”工作模式，是对未来人工智能时代组织机制的积极探索。
——龙湖集团冠寓商业管理有限公司总经理 张智聪
自驱动团队归根结底源于团队自身的一种内在动机或情感因素，只有内化为一种环境意识才能时时驱
作者简介
赵英著
毕业于清华大学，获得MBA学位，长期从事企业管理培训和咨询，为海尔集团、比亚迪汽车、招商银行、国家电网、中国移动等公司长期提供服务，在团队管理、领导力发展、创新管理方面具有深刻的洞见。
张双霞
毕业于河北师范大学，获得学士学位，长期从事教育教学工作，具有丰富的课程设计与效果转化经验，对学生的心理有很好的把握，擅长将新的理念转化为实际教学内容， 为学生提供精准、适度、到位的帮助。
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好评如潮
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前言
第一部分 什么是自驱动团队
第一章 重要性—清晰度矩阵
第二章 自驱动团队的巨大能量
第三章 激发隐性驱动力的四大步骤
第四章 创建引领性指标的四大步骤
第二部分 团队自驱力七步法：如何创建自驱动团队
第五章 责任打散：重塑团队结构
第六章 目标对接：将战略目标分解到团队责任中
第七章 成果交付：团队成员自我管理的核心
第八章 协议对赌：全流程自驱力打造
第九章 平台支援：自驱动团队的平台化经营
第十章 信息互换：自驱动团队内部的协作与沟通
第十一章 业务创先：自驱动团队的真正使命
第三部分 对症下药：如何改造传统团队为自驱动团队
第十二章 状态诊断
第十三章 努力红利与顶端优势
第十四章 消除对抗与激发善意
第十五章 唤醒责任与寻求反馈
第十六章 区分段位与关键问题
第四部分：团队关系与自驱力维系
第十七章 20个典型问题及回应
结 语
序言
推荐序一
至今依然清晰地记得，初识本书作者赵英著是在清华大学校园，当时我非常有缘地和英著分在同一个MBA班，并且十分巧合地分到了同一个学习小组。那时，英著还是某出版社的副社长，然而在2013年年底，他果断地放弃了铁饭碗，独自出来创业。当时我很钦佩他的这种果决和行动力，五年间，我见证了英著从一名普通的讲师，逐步成长为一位在国内颇有影响力的创新与领导力培训专家，而他也给自己起了一个绰号——“南风”，取自管理学中的“南风效应”，意在希望自己用领导力与创新方面的研究成果，像徐徐南风一样，在潜移默化中帮助各个层面的管理者树立真正的创新意识，有效提升管理能力。现在，他的很多企业家学生，都已经很习惯地称呼他为“南风老师”了。
本人工作了二十余年，也曾读过不少管理学的书籍，有关管理思想方面的书，大致上有这样几类：一类是翻译的国外书籍，其中不乏一些管理学大师如稻盛和夫、拉姆·查兰等人的力作，但可惜的是，广大读者对译者的翻译水平多有诟病，也正是这个原因使得这些管理学精华书籍的参考价值大打折扣；还有一类是本土书籍，主要从某个角度，如绩效管理、团队领导等角度来阐述主题，亦或是剖析国内某些知名企业的成功管理经验等，其中也不乏佳作，但就本人感觉而言，这些书籍可以达到拓宽视野的目的，但读者很难将书中所学第一时间直接应用于实际，而且内容适合不同管理层级的读者阅读的作品很少。
……
首先，这本书篇幅不长，四个部分共十七个章节，很适合读者一口气读完，对打造自驱动团队建立初步认识，然后再进入精读阶段，细细品味和理解其中的精髓。
其次，本书最能体现出南风老师用心良苦之处的，在于图表的大量运用，这也是目前管理学书籍最缺乏的特点。本人通读此书，不仅未觉疲乏，反而有种欲罢不能的感觉，这就是图表的功劳。全书中丰富的图表几乎形成了每页所谈理论的可视化总结，而且每张图表都是英著亲手所绘，是多年来通过百余部书籍的阅读与提炼、上千场企业培训课的验证，精益求精的干货。
再次，本书逻辑结构非常清晰，先谈自驱动团队的价值，开宗明义，然后再讲方法论，指导读者，不但要学会创建自驱动团队，更要学会如何结合实际去改造传统团队为自驱型团队，这点对于读者最具现实指导意义，因为从零到一创造一个自驱型团队也许会很快，而把一个组合多年的传统团队改造为自驱型则绝非易事。本书的另一大特色就是最后部分的答疑解惑，你读到此处时心里产生的疑问和困惑，都会被一一解开，你会突然觉得“为啥我心里想的，都被南风老师算到了呢？”我可以负责任地说，英著绝无特异功能，只是倾注全部精力把管理思想应用于实践，继而又从实践中提炼管理思想的精华，才得以做到及人所念、超人所想。
此书的风格与“南风”之绰号非常契合：在不急不徐的节奏中，伴随着一张张精妙的图表，潜移默化地指导读者如何构建适合自己所处环境的自驱动团队，而且无论是大企业的高管团队还是创业团队，无论是高层领导还是项目经理，都可以从中提取有价值的内容。
最后，借此机会，对英著表示感谢。我自2016年开始投入创业以来，一直以他的经历作为榜样，每遇困惑之时，蒙英著的帮助和指导，便会豁然开朗，得以抖擞精神，继续前行。有此良师益友，实乃人生一大幸事！
范勇
北京光曦国际咨询有限公司合伙人
2018年9月
推荐序二
企业最重要的目标是盈利，这一目标需要通过对人才、流程和技术的良好管控来实现。在这三个要素中，核心是人才。
在现代社会中，很多企业高层强调的是执行力，即如何将事情做好。但执行力受人才工作风格的影响很大。有一种人才被动地工作，领导让做什么，就认真将事情做好；还有一种人才主动地工作，他们主动找问题，以积极向上的心态，寻找创新的解决方案，超越老板的要求，实现企业的大目标。要集合这样的主动型人才，就需要《自驱动团队》这本书。
在创新型组织中，“自驱动团队”和“创新文化”紧密相连。关于如何培养创新型团队，赵英著先生的《自驱动团队》一书教给了大家一套流程和方法论。此书从理论到实践，详细讲述了如何培养自驱型人才，并提供了将其他三种类型的人才（对抗型、逃避型、迷茫型）转化为自驱型人才的具体工具、方法和流程。
从团队领导者角色的转变到团队成员的自我管理，从全流程自驱力的打造，到企业自驱动团队平台的组建，本书对企业自驱动团队培养、训练、保持、提升十分实用，是一本很有价值的工具书，推荐广大企业管理层积极学习。
鲁百年
SAP中国区商业创新首席架构师
《创新设计思维：设计思维方法论以及实践手册》作者
2018年9月
文摘
所谓对抗，可以分为“与事对抗”“与人对抗”两个方面。
与事对抗表现在不接受、难以接受、难以做好。
“不接受”表现为拒不认领任务。此时需要管理者介入，如果沟通不当，很可能从与事对抗演变为与人对抗。“难以接受”表现为有畏难情绪，百般推脱。此时如果强压，可能会被迫接受，如果不强压，则被“成功地”拒绝。“难以做好”表现为默默接受，但并不认同。此时如果进行沟通，则能发现潜在问题，如果没有沟通，事情可能会做不好。
与人对抗表现在与上级对抗、与同事对抗、与理念对抗。
“与上级对抗”表现为对上级的指令嗤之以鼻，上级走过来的时候甚至不看他一眼，上级讲话的时候保持沉默，需要发言的时候蜻蜓点水，私下里说上级的种种不是。“与同事对抗”表现为拒绝与某同事共同承担一项艰巨的任务，拒绝与某同事合作。“与理念对抗”表现为不认同公司提出的理念、口号、愿景，认为虚无缥缈，道不同不相为谋。
在对抗状态下勉强工作，会有怎样的后果？事情可能会干不好，团队内部有冲突，对客户可能会有消极影响，对战略可能会有破坏。那么，如何应对这种状况？管理大师彼得·德鲁克曾说过：管理的本质就是激发善意。作为团队的领导者，必须学会激发员工的善意，这要从自驱动团队的两个原则谈起：
原则1：一个人主动做事，是因为这件事重要。
原则2：人们因为自己的理由而做事，不是因为你的。
也就是说，不管一个人做出何种决策，从他个人来讲，都有“正向”的理由，所以，不能随意评判一个人是正确的还是错误的。中国通服集团的一位领导曾经讲过这样的话：“领导把我当牛，我就把自己当人；领导把我当人，我就把自己当牛。”当领导不尊重员工时，无法激发员工的善意，所以员工把自己当人——争取该争取的权利，拒绝该拒绝的加班；当领导尊重员工时，激发了员工的善意，所以，员工愿意把自己当牛——不计报酬、任劳任怨地工作。
这也体现了假设的重要性。我们带着一种什么样的假设去看待“对抗型”员工？我们可能有三种假设：第一种假设——他是故意对抗的；第二种假设——我必须说服他；第三种假设——没有假设。在第一种假设下，领导从内心就和员工对立起来，容易陷入辩论，领导者若是赢了，未见得能够赢得下属的心；领导者若是输了，则难以下台。在第二种假设下，领导者认为自己很重要，工作很重要，恰恰没有认识到，员工认为他自己也很重要，容易陷入强压式管理，下属未必服气。在第三种假设下，领导者不做任何思考，没有任何假设，就直接进入对抗状态，容易出现始料未及的情况，甚至覆水难收。
所以，训练有素的领导者都懂得激发员工的善意，激发善意的前提是能够“换位思考”，即先站在对方的角度看一看，事情是怎样的。需求是怎样的，然后再站在自己的角度看一看，事情是怎样的，需求是怎样的，所谓“知己知彼，百战不殆”正是这个道理。可往往事与愿违——即便换位思考了，事情也办不好。这是为什么呢？
换位思考有三层含义，第一层，站在对方的角度看事实；第二层，站在对方的角度看需求；第三层，站在对方的角度体会情感。通常来讲，管理者们做到了前两层，而忽略了第三层。与前两层不同，第三层是关于动机的，没有人认为自己的动机不好，尽管事情办错了，但动机也是好的。所以，在对抗状态下，首先要从动机层面换位思考，先肯定对方的动机，再讨论事情本身，比如：
“我知道你这样做是有道理的……”
“换做我，我也可能这么想……”
“我知道你也是一片好意……”
“我知道你的出发点是好的……”
当管理者这样说的时候，员工会怎么回应呢？实际上，当你肯定对方动机的时候，一只脚已经和对方站在统一战线上了。紧接着，要探讨事情本身了，请注意，这个环节只能谈事实，不能谈你的看法，比如：
“我看到这件重要的事情没人负责……”
“我看到你有三次会议没有参加……”
“我看到你迟到了20分钟……”
“我看到你们的团队不能配合……”
当你讲事实的时候，对方也是无法反驳的，这个时候，对方的思维会进入对这些事实的思考中。紧接着要讨论影响，比如：
“这导致业绩无法完成……”
“这让团队相互失去信任……”
“如果让CEO知道，我们都没有好处……”
“这样下去，对你可能不利……”
当对方开始思考影响的时候，就进入“自我反思”模式。这个时候不要给建议，也不要“训导”，而是要引导对方自行找到答案，比如：
“你说说，下一步该怎么调整？”
“那你看，下一步将如何挽回？”
“让我们一起聊聊，如何能够做得更好？”
对方可能自我反省，也可能继续对抗，但无论如何，他对抗的情绪已经降低很多了。这时候，再引入集体探讨，找到工作方法，安排工作就变得容易。
换位思考是很重要的工具，只不过我们常常“走过场”式地简单换位思考，这是不行的。换位思考的目的是找到共同利益，一个能够说服自己也能说服他人的共同利益。
共同利益有三种表现：共同的利益、共同的需求、共同的价值观。在对抗的状态下，如果能够聚焦上述三种共同利益，谈话一般会变得缓和，甚至达成共识。
强调共同利益的经典说法——做了就有回报、
| ISBN | 9787111608837 |
|---|---|
| 出版社 | 机械工业出版社 |
| 作者 | 赵英著 |
| 尺寸 | 32 |