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历史学家曾说：“领导是地球上观察最多，所知最少的现象。”的确如此，因为领导是一种影响历程，涉及领导人、追随者，以及所处环境脉络间的互动，相当复杂，而不易厘清。如果论及华人领导，那么所知就更是少之又少了，因为连观察都十分稀少。
幸好，总算有人注意到这种缺憾，而愿意穷三四十年的工夫，耐心仔细探索，以期认识华夏文化之下的种种领导作风，包括威权、仁慈、德行、谦逊及神圣领导，等等，一方面考察其内涵，一方面评估其实际效用。本书就是此探索的总结，并以科普的语言，将其内涵与精神介绍给大众。论述不但活泼生动，而且析理透彻，对领导实践亦多所启示，极具参考价值。
作者简介
郑伯壎，台湾大学心理学系终身特聘教授，台湾大学心理学系系主任暨研究所所长。自2013年以来担任英文学术期刊Management and Organization Review的资深主编。主要专长为工商心理学、组织行为、组织网络与关系，及华人组织与管理，尤其着重在领导统御与绩效、组织文化与效能、工作态度与激励等研究方向。发表中英文期刊论文百余篇，撰写与主编专书及专章四十余种。
目录
第一堂 领导综述
台大领导学程与南湖大山纵走事件
领导是什么？
领导的互动历程
文化的形塑
本书大意
课堂总结
进阶读物
第二堂 华人文化与领导
李安与《断背山》
中西文化的差异
华人致中和世界观
华人融合文化观下的领导
课堂总结
进阶读物
第三堂 家长式领导
李光耀与新加坡
什么是家长式领导？
家长式领导如何有效？
家长式领导的应用
家课堂总结
进阶读物
长式领导与情境
第四堂 差序式领导
台湾经营之神的用人之道
什么是差序式领导？
差序式领导的效果
差序式领导的条件
课堂总结
进阶读物
第五堂 威权领导
鸿海帝国与富士康的跳楼事件
最高领导人的强人领导风格
什么是威权领导？
威权领导的效果与情境条件
威权领导的功与过
课堂总结
进阶读物
第六堂 仁慈领导
一亿美元犒赏员工的企业
什么是仁慈领导？
仁慈领导的前因与效果
仁慈领导与情境条件
仁慈领导的理论与实际
课堂总结
进阶读物
第七堂 德行领导
以信义为名
德行领导是什么？
德行领导的效果与条件
德行领导的实务意涵
课堂总结
进阶读物
第八堂 谦逊领导
正派经营的幸福企业
经营者的无私特质与幸福文化
谦逊领导是什么？
谦逊领导的文化根源
谦逊领导者的特征与影响历程
课堂总结
进阶读物
第九堂 神圣领导
后领导时代的真正领导人
神圣领导是什么？
神圣领导的影响历程
神圣领导的实践
课堂总结
进阶读物
第十堂 结语：华人之道
华人领导研究的启示
华人领导研究的兴起
华人组织中的多元领导
课堂总结
进阶读物
序言
自序
做了40年的领导学研究，阅读了数不清的领导文献，写了数以百计的领导研究论文，也出了几本学术性的专著，可是却很少有出版科普书籍的念头，理由无他：也许这代表了个人对创造知识的热情似乎凌驾于推广知识之上，喜爱研究甚于教学，偏向作而不述；即使进行知识分享，分享对象也大多是同行的专业学术工作者，而不是实际运用领导知识的实务界人士。显然地，这样的做法似乎也反映了本地的学术研究制度不怎么重视实务应用的特点，因而学术与实务之间总是存在着某种程度的分离。仔细思量，这种分离其实是有些古怪的，因为知识创造的终极目的之一，不就是要能学以致用、知行合一，并造福人类吗？尤其，对一名资深的学术工作者而言，这种做法也算是对生他养他的社会，有一个投桃报李的回馈机会。
论及与领导研究结缘，如果不是冥冥之中自有定数，也许可以归因于偶然吧！的确，偶然事件对于人生许多重要事情的影响，要比多数人想象的大多了。即使不少职涯发展的教科书都宣称职涯是可以预先规划的，但实际上却总是计划赶不上变化。因而，最终走上哪条路，常常是因缘际会，随势转折的。作为一名20世纪70年代中期的心理学研究所硕士生，我除了修习心理学的进阶课程之外，也因为兴趣使然，常在商学研究所、企业管理研究所及管理科学研究所进进出出，聆听行为科学、人事管理、组织理论，以及营销管理之类的课程，渴望了解组织中的人类行为及其管理之道。也像许多研究生一样，为了选择学位论文的题目而大伤脑筋。一开始有兴趣的是消费者行为与广告心理学的议题，因为广告的要求及其表现手法总是扣人心弦，令人印象深刻，尤其是一些叙说故事的广告短片，更是精彩绝伦，足以触动心灵深处，因此很想了解背后的心理机制是什么？为什么广告这种说服方法有效？如何有效？更想借此进一步登堂入室，一窥堂奥，深究人类的购买行为是如何形成的？受到什么因素的影响？打定主意后，就开始认真阅读文献，研读相关报告，并勤跑广告公司参与市场调查、资料分析，以及文案发想等的实务讨论。可惜，此一美梦从未成真，因为论文的指导教授出国进修去了。在那个通讯不是很方便的时代，代表着必须另寻方向，另谋出路。
于是，乃选择了领导行为的研究议题。选择此一议题，当然也是有其因缘背景的。研一修习高等心理学时，曾上台报告领导与社会气氛的古典研究。那是一篇极为出色的论文，不但改写了团体动力学的发展进程，也对领导学的兴起具有关键性的作用。作者大名鼎鼎，是20世纪最杰出的二十大心理学者之一的库尔特·勒温（Kurt Lewin），他与两位团队成员将群体与领导氛围依照成员参与决策的程度，区分为集权、民主及放任等三种形式，并以儿童群体及其带领人作为研究对象来设计实验，观察此三种领导作风的效果，结果发现集权领导者领导的小组绩效最好，但成员的依赖性、抱怨度也较高；民主式领导较受成员的喜欢，即使没有领导者在场，仍会自动自发地执行工作活动；至于放任领导的效果则最差。受到此一篇论文的启发，乃转向社会与组织心理学的研究议题，探讨领导风格的内涵，及其与群体或个人效能的关系。
原先，也企图模仿前辈的做法，采用实验室研究或是准实验的方式，来查看不同的领导作风（包括工作取向与人际取向）的差异效果，可是指导教授挑战性地说：领导人要从何而来？要接受多久的领导训练？能够如期完成论文吗？他说得十分有道理，于是又另择他途，改采问卷调查的方法，实地进入工厂去搜集各部门主管的领导行为及其管辖人员绩效的种种资料，以验证所推论的假设。研究对象是一家业绩优异、在台湾排序前三名的鞋厂，不但慷慨提供了研究场域，而且彼此合作愉快，因而，结下了更为深厚的情谊，合作更为密切，不但开启了日后家族主义与领导的系列性研究；而且家长式领导与差序领导的原型，也是透过观察此一企业主持人与部属的互动，而逐渐发想出来的。
研究所毕业之后，又是十分机缘凑巧的，有机会观察科层组织的运作及其领导统御。其中一个是基层主管的领导及其效能的探讨。由于基层单位是组织内的基础建制单位，因此，了解基层单位内的垂直关系与上下互动状况，不但有助于改善基层主管之领导效能，亦可进而提升部属的士气，以及组织的整体表现。
在执行此项计划时，首先采取质性研究的方式，要求120位左右的基层人员根据其与主管相处的经验，描述与条列基层主管的领导行为内涵为何。接着再用内容分析的方式，去归类与掌握可能的行为类别，并写出为数可观的领导行为题项，再逐一精简整并，编制成标准化的测量工具，并查看领导与工作绩效间的关系。这种做法与20世纪50年代的美国领导研究颇为类似，照理说，也应该获得类似的领导行为类别。可是，十分有趣的是，虽然有些领导行为与美国研究所掌握的领导行为一致，但有一种行为却是新的类型，并与基层主管的诚信正直、不偏一己之私有关，而可名之为公私分明。公私分明不但是区分领导人优异与否的有效指标，也是后来德行领导概念的肇始。
所谓山不转人转，有了这样的际遇，于是与领导研究乃结下了不解之缘，直到现在。其间，虽然也从事一些其他课题的研究，包括顾客与员工满意度、人员甄选与派任、工作动机与态度，以及组织文化与价值等，亦曾参与世界级跨国企业的组织发展与变革的长期计划，可是，领导研究不但未曾间断，而且循序渐进，进一步由点及面逐渐扩大。因而，研究对象由基层督导人员扩及高阶的CEO，研究焦点由验证西方领导模式扩及华人领导模式的发展；并进而由单文化关注扩及多文化取向，由单一领导模式的建立扩及多领导模式的发想，且交织出一张含括多种领导模式与领导发展的研究进路图。尤其在华人领导方面，更是收获颇丰，主要原因当然脱离不了时代背景的形塑，也与华人本土组织心理学的兴起有关。
在全球化趋势与霍夫斯泰德（Hofstede）之《文化影响》（Cultural's Consequences）的影响之下，文化因素在社会科学中的角色逐渐受到重视，研究者企图透过文化价值，来解释跨国与跨地区间的人类行为与组织行为差异，并据以降低全球化所带来的巨大冲击。受到此思潮的影响，我的领导研究取径乃从跨文化比较的角度，转向本土化的观点。本土化取向着重于透过本地文化、历史及制度的爬梳，以掌握本地的组织与领导特色，并据以发展与建构相关理论。因而，开创重于引进，家长式领导的三元模式即是此一研究路线下的产物。
总之，本书可说是对过去数十年来之领导研究的总结，但由于不是书写一部学术专著，而是要以科普的语言将领导的内涵与精神传达给大众理解，所以有一些非正式，或是不够严肃之处。也因此，对原始著作的引注并不那么地讲究，有时甚至未注明出处，这些都是本书的局限，是需要事先说明的。虽然如此，本书所处理的乃是重要的题材，当然是透过一丝不茍的态度，来获得可能的结论的，应该可以对领导的实践者有所启迪。过去不少人都曾经喟叹过：“虽然讨论管理与领导的书很多，但却只有极少数的人能清楚了解领导人实际上是在做什么的。”对此评论，衷心希望本书能有一些实质的帮助。
所谓“众志成城，众擎易举”，本书的完成当然是获得许多人的协助与帮忙的，包括过去与现在的博士班研究生周婉茹、简忠仁，以及姜定宇，他们对领导学都学有专精，而能在一些章节的初稿上贡献心力，我对他们充满了无限的感激，但本书的最后成稿与书写责任则由我自行承担。另外，本书的缮打与编排，获得谢宜瑾助理的鼎力襄助，令人铭感腑内。对五南图书出版公司的倡议，以及陈念祖主编的穿针引线，亦深表谢忱。虽然从1992年开始，就常常游走于海峡两岸之间，或研究或讲学，也培养了为数不少的心理学骨干人才，并曾有出版简体字专著的念头，可惜终究无疾而终。现在总算有幸遇到李莺，终能如愿。本书图文兼具，编辑与设计自然不同于普通图书，工作量极为繁重，但在上海人民出版社的协助下，不但顺利出版，而且印刷精美，令人赏心悦目。在此特别感谢原文新报业集团陈保平社长的引荐，上海人民出版社王为松社长的精心安排，以及周峥主任、沈骁驰编辑、汪昊及刘文捷美编的辛勤付出。对于所有人的感谢，实非笔墨所能形容。
在这个变革的年代里，如果本书能具有一些暮鼓晨钟的警醒作用，使得每位领导人都能够知己知彼、焕发精神、发挥所长，带领企业准确定位市场，实现政通人和、稳健发展的理想，为人类福祉作出自己独有的贡献，那当然就更是美事一桩了！
郑伯壎
谨识于台湾大学
2018年新春
文摘
第一堂 领导综述
台大领导学程与南湖大山纵走事件
台大领导学程成立于2008年，是由曾任管理学院院长的会计系教授筹办成立的，属于任务编组的松散教学单位。其创立的目的旨在培养台大学生的领导知能，期许学生在踏出校门之后，能够成为各方领域的杰出领导人才，并矫正台大毕业生一向所受到的团队精神不佳、关怀包容不足等的批评与诟病。学程揭示了六大精神，分别为愿景（Vision）、诚信（Integrity）、关怀（Care）、团队（Teamwork）、乐观（Optimism）及负责（Responsibility），六个英文单词的首字母连在一起，就是VICTOR，即胜利者的意思，并依此来设计学程的图徽。学程隶属在负责通识教育的共同教育中心之下，编制有两位行政人员，所有的师资都是来自于其他学院或是业界的兼任老师，专长十分多元，但并未包含有领导研究的专业人员。
所有的课程当中，攀爬大山的活动及其行程规划之“团队学习与户外领导”是重要的体验课程，曾先后在尼泊尔的喜马拉雅山区进行“户外学习与国际服务”，以及攀爬台湾南湖大山的户外活动。2015年暑假，此课程的期末考是要求25名学生背负30公斤的装备，展开十天九夜的南湖大山纵走。南湖大山标高3742米，是台湾中央山脉第三高峰，地势陡峭。根据专业登山客的说法，走完全程需要不错的体能与良好的训练，装备也必须充分。对参与学生而言，由于每个人装备需要1万元新台币，加上其他食宿、交通及保险等的费用约1万元新台币，每人大约需要2万元新台币，整个团队总共需要50万元新台币的预算。为了筹措这笔经费，学生乃在网络上公开募款，并标名为“Climb for Taiwan”（为台湾而爬），强调他们都是未来的社会精英，前途光明，发展无可限量，将极有机会成为台湾社会“具有重大影响力”的一员，因此值得社会大众“投资”他们，就像灌溉栽培一颗拥有无限前景的种子一样。
网上公开之后，虽然募得了一些经费，却也引发了网友的负面批评与揶揄。不少网友抨击爬山不具社会公益性质，募款动机值得商榷；又说，台大学生得
天独厚，是天之骄子，已获得当局巨大资源的挹注，不应以劝募方式来攫取更多的社会资源。随后，引起了台湾众多媒体的注意，讨论与指责于是排山倒海而来。为此，担任课程负责人的物理系教授出面澄清，强调攀爬大山是一种团队领导训练，对外募款是他出给学生的高难度作业，因为对学生而言，在台湾募款并不容易，希望他们能够勇于面对社会现实，知难而进，“碰触困难的事，且接触真实社会，体会失败的经验”。因此，要求学生不能打工筹措预算，也不能伸手跟家里要钱，而需要透过理念的阐述，让台湾社会相信他们是值得投资的，进而愿意出钱赞助。也因为对同学有信心，所以上网的企划文案他都没有过目。现在发生了这件事情，是他始料未及的，也让他学习很多。
学生的响应则是社会误解了他们，因为太多细节没有解释清楚。公开挂网募款是因为每家赞助企业要求的申请文件不同，为求方便，所以才挂网征求赞助者。以前私下劝募，似乎没有遇到太多问题，也没有发生风波。现在既然引发批评，他们会针对此事进行检讨、加以改进，但还是会持续募款；而且也强调募款活动已获得不少企业的支持，由此显示出这件事情见仁见智，这些企业并没有因为社会大众的批评而反悔缩手。
然而，这些解释并未能平息众议，风波持续延烧，媒体竞相报道。在各界的压力之下，学生进一步做了公开的澄清，并写了一篇《我们的疏失》的文章，认为他们所犯的重大错误为：“将以企业为对象的募款在信息平台公开呈现，使大众误解为公众募款。……企划书内容有很大的改善空间。”事件发展至此，看起来批评与响应之间，似乎是鸡同鸭讲，存有不少落差，于是台大校长乃在疏失文章投书十余天后做了公开响应，认为台大师生的做法是有问题的，理由是台湾社会对台大人有比对别人更高的期待，事件既已造成社会观感不佳，因而涉及的师生都需要反省，虚心接受外界批评：“错就是错”“该改就改”，台大人必须更加谦虚。同时，表示下一年度的“领导学程”可能不再开授，或是更改一个比较“谦虚”的名称，例如“仆人式领导”之类（台湾“清华大学”副校长则建议以立德学程命名），因为领导学程给人一种高高在上的感觉。如果持续开课，也不能以“登山壮游”的名义来募款；并声明不会再挪用教育主管部门的“迈向顶尖大学经费”来补助领导学程的户外团体活动。
消息一出，有的学生与大众鼓掌叫好，有的却不以为然，认为听信一面之词，决策偏颇；而且有人反对就改弦易辙，实在是因噎废食；更改学程名字更是换汤不换药，未搔着痒处。另外一位曾经一起创办学程的老师更是意有所指地说，这些宣示都是因为校长换人，新的领导班子上台，而对学程有不同的观点。前任校长之所以创立领导学程，是希望培养出一群社会精英，但新任校长却不做此图，想引导到公共服务上，显然双方对领导学程的定位，本就意见分歧。至于登山募款的争议，只是压倒骆驼的最后一根稻草……
这是一个非常好的领导教学案例，能够引起激烈讨论的问题不在少数，而且应该可以导出许许多多的洞见。在这里，不想涉及事件的种种诠释，以及其中的罗生门，只提出几项值得深思、与领导有关的议题，来加以讨论，并作为理解什么是领导的开场，这些问题包括：求胜是领导之道？领导是人人能教的吗？登山能提升领导力吗？以及台大的危机领导处理合宜吗？
深思1：求胜是领导之道？
台大领导学程六大精神组合为VICTOR，似乎暗喻着台大领导学程的成功标准是：受训者可以成为人生或社会的胜利者。姑且不论六大精神各个英文单词的涵义，但组合成“胜利者”则隐含着“求胜”是领导之道；也就是说，作为一个人或是作为一位领导人，胜利是很重要的。可是，这种引申的意义却与真正的领导之道相去甚远。如果以华人的文化传统而言，什么是领导之道呢？答案虽然见仁见智，但内圣外王应是首选；也就是说，领导者首重自我修养，必须先能修身以道，磨练自己的品格与品位；再推己及人，济世以道，富国裕民，所以才有诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下的说法（如图1-1所示）。领导者不能只是独善其身，还得推己及人，兼善天下。因而，以领导本质而言，就是个人要做好义利之辨，明辨是非，利人利他，再扩而大之，造福乡梓或更广大的社会群体。因而，造福大众才是领导的真谛，领导者需要己立立人，己达达人，所以圣哲才一再强调领导人需要修己以安人，修己以安百姓，进而修己以安天下。
西方主要领导教育机构的领导课程设计，亦深谙此项原则，因而，从系统概念出发，领导者由了解自己的特性与磨练开始，逐渐扩大为领导他人、领导团队、领导组织，以及领导社会，彼此也是环环相扣的；也就是说，领导者的发展与成长是从修养自己出发而逐渐扩张的，首先，了解自己、袪除私欲，先做一个负责的人，再去同理他人（尤其是追随者），并扩展至小团体的团队、组织的高阶团队的领导，再带动社会向上成长。因此，领导之道的目的并不在求胜，而在利他、追求至善，展现无缘之慈、同体之悲的情怀。因而，当台大领导学程的学生为自己的登山而募款时，实乃违反领导之道，受到批评也是势所必然的。
深思2：领导是人人能教的吗?
查看台大领导学程授课师资的背景，大致可以了解对此项问题的回答应是肯定的，即人人都可以教授领导，人人都可以是领导老师。为什么人人都可以教导领导，其基本预设在于每个人从儿童时期开始，或多或少都曾经是一位领导者，都拥有许许多多的领导经验，因此都够资格来传授自己对领导的见解。何况，有那么多的领导人是如此的成功，其经验当然更值得传承。因此，在浩瀚无涯的领导书海中，这种人人能教领导的书籍汗牛充栋，比例很高；也因为故事生动有趣，又容易阅读，极能讨好读者，常能洛阳纸贵，畅销一时。这样的观点其实反映了领导文献的传统之一，即吟唱传统（troubadour tradition）。所谓吟唱是指每个人都可以像吟游诗人般，对领导指天说地一番，陈述自己对领导的心得与感想，因而前任领导人会大谈其领导经验，而退休老人会著书立说，盘点其历史回忆录；或是像宗教领导人谈领导等的伟人领导心传；或是像《谁动了我的奶酪》《为将之道》之类现身说法的畅销书籍。此一传统的著作因为描述简单，贴近个人体验，所以大多十分流行。不幸的是，流行不代表正确，个人体验很难区分事实与虚构、准确与偏见之间的分野，也无法确定什么法则可以应用到什么环境之中。显然地，台大领导学程正彰显了这种吟游诗人式的教学传统，领导人人可谈，亦人人可教。
另一个传统则是学术传统（academic tradition），这是使用科学方法，实地观察领导现象，搜集许许多多的经验性资料，一方面透过归纳法来建构理论；另一方面透过演绎法来检证理论，以得出有效领导的结论。由于坚持严谨与证据，所以所获得的结论与原则是较为可信的，也较为有效。问题是因为学术传统是以做研究为基础的，许多成果都是为领导学研究者撰写与讨论的。面对领导实务工作者提供必要的应用服务，并非其分内的事。因而，领导实务工作者或一般的领导人对学术传统下的研究结果缺乏了解管道。同时，学术语言自有一定的格式、标准及逻辑，较为艰深难懂，而不易让领导实务工作者亲近。除此之外，领导的科学知识也很少提供一套简单的规则来处理实际问题。因此，多数实务工作者并不喜欢学术性、科学性的作品，而较喜欢阅读吟游式的流行书籍与文章。然而，喜欢不见得合理，这些吟游式的文章看似有效、有用，但因为很少建立在确实与严谨的证据之上，也过度简化领导过程的复杂性，而可能得出适得其反的建议。对实务工作者而言，常常是未蒙其利，而先受其害。这样的流弊在台大领导学程的案例中，显然也不难寻找。因此，较佳的做法也许是在学术研究的基础上，提供合乎逻辑、合理及简单的架构，来说明已知的事实，加以整合，并由此提供较为扎实与合乎证据的建议。
这样的立论点也与当前管理学界所提倡的循证管理（evidence-based management）一致：循证管理认为市面上所流行的许多管理秘方与主张，都没有经过严格的科学过程与逻辑分析的检验，因此似是而非，真相与谎言无法区分，而使得群体与组织蒙受巨大的伤害。因此，管理者必须努力、用心，采用以事实证据为基础的管理方法，运用好科学（good science）的研究成果来进行决策，方可避免错误，提升效能。
深思3：登山能提升领导力吗？
登山是户外探险活动中的一种，在设计成教育训练的课程之后，希望从实际的登山过程与体验当中，透过教练指导、个人体验及团队运作，获得必要的领导知能。这种训练在当前台湾的各种机构的训练中颇为流行，活动包括玉山攻顶、圣母峰健走、百岳攀爬等的形式，试图从探险活动的过程中， 学习团队建立、人际互动、领导决策的技能，并突破体能极限、意志考验，来激发心灵的成长。其基本想法是高山远征涉及天候、地形、海拔、空气、温度、高度的剧烈变化，环境诡谲复杂，挑战了所有参加者的攀爬、野炊、宿营、判断等的维生技能；以及信息解读、人际沟通、集体决策等团队互动质量。因此，可以帮助个人提升反思能力，更加了解自我；亦可促进群体互动，培养团队建立、支持同侪的同理能力，以及沟通与决策等领导技巧，因此，受到不少机构与组织在培养领导人方面的欢迎。
可是，这种具体的经验要能够成为个人的领导原则与普遍化的结论，是有条件的。首先，课程的设计必须紧密结合具体事件与领导理论，使具体的活动与技能之间形成细致的学习地图（learning map），描绘出核心领导概念及其发展路径，以及相关学习活动，方能使学习者透过具体事件，学到重要的领导法则。其次，是学习者要有旺盛的学习动机，在实际作业中，努力投入学习活动；也要时时刻刻反复思索，从各种角度来检视种种体验，来形成概念原则。第三，登山教练要具有带领团队讨论的经验，协助寻找事件背后的脉络与意义，并激发参加者的集体思考，寻找集体解决问题的共同经验。最后，所获得之领导概念与原则，需要具有跨情境的类推性，可以类推到各种实际工作环境当中；或具有学习迁移效果，使得参加者能举一反三，实际应用在日常生活或工作场域中。
如果以上的条件无法满足，则登山训练的效果可能与一般登山差异不大。因此，登山教学的课程设计需要进行审慎的评估。否则，倒不如透过观看类似《圣母峰》之类的山难电影，进行案例研讨，也许能获得更大的启发。例如，电影中在登顶最后一英里路时，向导对登山成员说：“人的生与死是由这座山决定的。”面对体力的逐渐耗尽，各种人性的凸显，以及雪白苍茫的原野，很容易体会人在浩瀚的大自然中的渺小，进而启迪人与大自然的关系并非是人定胜天的，而是镶嵌在大自然中的和谐共处。
深思4：台大的危机领导处理合宜吗？
在领导的种种处理过程中，也许难度最高的是危机领导，因为必须当机立断，在极短的时间内，果决地采取睿智行动，否则必然会演变成灾难，造成极大的伤害。这种领导在当前日益复杂、多灾多难的世界中愈来愈常见。当领导人的行为表现不当时，则会雪上加霜，危机加上人祸，往往会使得损害与灾难更加扩大。这方面的案例，以及造成重大损失的记载，比比皆是。像2009 年8 月8 日的莫拉克风灾，因为雨量超乎历史纪录，加上危机领导不佳，应变不及，造成小林村灭村，活埋398 人的惨剧。危机发生时，领导之所以如此重要，是因为所面对的通常是非比寻常的极端事件，领导人必须随机应变，进行实时而妥善的处理，否则就会导致一连串出乎意料的连锁反应，最后错失控制与处理危机的黄金时间，而由微小的事件，转变成重大灾难。
莫拉克风灾发生时，台湾当局与相关单位掉以轻心，没有立即进行迁村行动，当局与地方又欠缺严密沟通，互相推诿责任，因而错失控制灾害、防止蔓延的重要时机。因此，居中指挥的领导人是非常关键的，他一方面得进行快速而准确的决策、建立指挥体系；另一方面得协调合作、整合重要资源。更重要的是，由于
时间极为有限，必须在急迫中，动员所有的人、设备及物资，建立事件管
理与控制的应变体系。
如果将台大领导学程登山事件，视同一项足以影响台大声誉的危机，则领导人必须负起责任，上下一体、积极投入问题解决，以免事件蔓延扩大，以期能在极短时间内落幕，而不至于产生连锁反应，使得危机的雪球愈滚愈大，甚至危及领导学程的生存。可是，当危机来临时，当事人的学生在第一时间并未认真了解事件的本质、认错道歉，却提出辩解式的说明；当事态扩大之后，任课老师亦采取类似做法，只有诠释与申辩，甚至指出未过目计划书，显示师生之间的沟通协调相当不足，十分缺乏团队概念。等事态更加扩大之后，校级领导人才指示需要中止募款行动，且道歉了事，亦强调学程的名字需要更动，或是废止学程等。从一连串事件的演变当中可以看出，台大整个组织似乎不是一个整体的正式单位，反应零零散散，政出多门，脚步不一；同时，对事件的本质亦缺乏深入与良好的掌握：学生是否可以因个人登山而来募集社会资源？是否可以运用社会的爱心来图利自己？作为社会菁英，能先利己再利人吗？事件为什么迅速蔓延？真正的理由何在？这些问题的关键，台大都没有认真分析、掌握及控制。其实，这些问题都不难解决。然而，何以至此？也许在所有问题背后，都有一个最根本的原因——不了解什么叫做领导。
领导是什么？
很多人都以为领导者就是领导，上司就是领导，权威就是领导，因为这些人处于领导的中心位置，是最显而易见的，尤其是对一些缔造过丰功伟业的领导人而言，他们在人类的历史中，总是扮演着叱咤风云的英雄角色，在亘古时空中，熠熠生辉。因而，人们会误以为领导人就是领导。然而，事实并非如此，领导是一个历程，而不是一个人，也不是一个职位，它是领导者、部属及其所处情境三大要素间的互动过程。也就是说，领导者判断所处环境的状况，来影响部属建立协作关系的历程，用以达成整个团队的目标。因此，领导是一个动态性的系统，含括了领导者、部属及情境三要素，以及所存在的互动关系（如图1-2所示）。同时，领导也是整个组织系统，甚至文化系统的一部分。在系统之内，透过这三者的相互作用，才能把投入的种种资源转化为想要的产出，以达成组织目标，也因此，领导是一个动态系统，比一般人想象的复杂多了。
例如，领导者与部属之间的互动过程，会因部属是属于自己人或是外人而有所不同：领导者对自己人的部属较为信任，对他的影响也大于外人；至于自己人的部属，也对领导者的忠诚度较高，较服从领导者的指示。领导者与情境亦有类似的复杂关系，在危急的情况下，专断式的领导方式比民主式有效；但在其他状况则不见得如此。也就是说，领导的互动系统是相当复杂的，必须进行抽丝剥茧式的分析，才能完全掌握。在讨论复杂的互动之前，首先要由简入繁，熟悉领导的三大要素：领导者、部属及情境的特性，才能收事半功倍之效。
领导者
人心不同，各如其面，领导者究竟具有什么与众不同的特性？这是早期领导研究喜欢提的问题，希望了解杰出的领导者究竟具有什么与众不同的性格，或是拥有什么超凡入圣的神才特质，因而表现优异。在此一思潮下，特别着重于领导人的人格属性（如自尊、支配、自信）、身体特征（如身高、体重、外貌）以及才能特性（如智力、创造力、性向）的探讨，查看领导者是否异于常人，绩效好的领导者与绩效差者的个人特性是否有差异。例如，针对历代美国总统及落选人的身高进行统计分析后，发现身高较高的候选人，胜选的机会比较大；性格沉着镇定的领导人，比脾气火爆者能促使部属提供较多的信息；推举的领导人比指派者较能赢得部属的信赖，部属亦有较高的忠诚度。内部升迁的领导人比空降者更能快速地赢得部属的信任；在进行组织变革时，外来的领导人较可能进行大刀阔斧式的改善活动。
作为领导系统的一环，分析领导者的特性的确可以获得一些真知灼见，因为某些个人特性是与领导有关的，例如自信、智力、人际技巧等，但是有更多的特性是关系不大的。同时，光是将焦点集中在领导者身上，亦无法全面地了解领导过程。理由是领导者展现影响部属的行为时，除了受制于个人特性之外，亦受到情境的影响。例如，一位平常表现普通、不起眼的人，在面对危机时可能成为一位杰出的领导者。像电影《进退两难——安第斯空难幸存者》（Stranded: The Andes Plane Crash Survivor）的故事中，描述1972年乌拉圭40名橄榄球队员及其家属飞往智利参加比赛，但在飞越安第斯山时却意外撞山，滑落在积雪深厚的无名山峰中，有27人幸存。为了求生，他们想尽各种办法，可是在听到收音机播出搜救队在他们待在山上11天后取消搜救的消息时，许多人崩溃了。但剧中男主角却冷静地说：“这表示我们要靠自己离开这里。”因而鼓舞了士气，于是，组成了三人探险队下山求救，最后终于救出了其他幸存者。剧中的主要领导者在飞行前看起来笨拙、害羞、腼腆，怎么看都应该只是一个平凡、表现普通的追随者。但是，在出事之后，其所展现出来的坚毅、勇敢、乐观、公正及关怀的行为，却与杰出领导人毫无二致。此故事说明了一位平常看起来不起眼的小跟班人物，在面对灾难时，却可能成为最受爱戴的领导人。因此，进行领导分析时，需要掌握各种可能的特性，进行系统性的思考，的确是相当有道理的。
部属
部属也是领导系统中的重要因素，但相对领导者而言，却往往受到漠视。理由是一般人都以为，领导是由领导者起动的，领导者是主要的影响来源；而部属则只是被动的，只能默默承受，服从与追随领导者。可是，就像牧童牵牛喝水的比喻一样，牧童牵牛到水边，但喝不喝水还是得看牛的决定，双方是互有影响、互有牵扯的。由此，部属的期望、需要、性格、才能、价值观都可能会影响到领导者如何与他互动，并展现领导行为。例如，对于心理与工作成熟度较高的部属而言，领导者可以让部属独立自主进行工作；但对成熟度较低的部属，则须采取紧逼盯人的方式，给予紧密的指导。人格心理学中的内隐人格理论（implicit personality theory）亦指出：在领导过程中，部属是相当关键的，因为每个人心目中都有一个理想的领导者原型存在，这种原型通常是基于部属过去与各种领导者互动形成的认知基模；也可能是个人预先存有的特定建构与信念，而成为个人用来知觉、理解、解释或预测他人之性格、行动及动机的基础。因此，领导者对部属表现的影响效果，是与部属的期望有关的：当领导行为符合期望时，效果较佳；不符合期望时则较差。自主管理亦反映了部属因素的重要性，当部属的独立自主、工作内在动机强烈时，有没有领导者其实差异是不大的。
既然部属在领导系统中是重要的一项因素，因此，有些人就针对部属的特性来进行类型分析。例如，根据部属个性的独立或依赖与被动或主动等两大向度，将部属区分为五大类型（如图1-3所示），包括：
I. 模范型：这种部属是独立主动的，较为自主与积极进取，会对领导者提出异议或不同意见，属于一名忠诚但不见得完全听话的部属，这是许多领导者喜欢的类型。
II. 疏离型：这种部属是独立被动的，较为愤世嫉俗，对组织持有怀疑的倾向，因而会使领导者觉得此类部属是消极敌对的。
III. 绵羊型：这种部属是依赖被动的，依赖领导者，对工作缺乏热情与积极主动，因此，领导者需要给予持续的指导或实时的鼓励。
IV. 服从型：这种部属是依赖主动的，表现积极，但却唯领导者之命是从，是团队中的听话或亲信分子。可是，由于过于依赖领导者，容易产生效忠领导者之私忠。因而，当接受到的领导者指示违反社会规范与组织政策时，可能会伤及组织的福祉。
V. 现实型：这种部属半独立半依赖、半主动半被动，对团队目标的认同普通，有时积极、有时消极，在团队中表现平平，是熟悉组织官僚游戏的玩家，领导者不容易察觉他们对问题的真正看法与偏好。
除了上述区分方式之外，当然也有其他区分方法，例如，以部属的才能高低与承诺大小来区分。不过，不管区分出来的类型为何，其目的乃在于一旦了解部属的类型之后，领导者就可以对症下药，因人制宜，展现更合适的领导行为。否则，可能会扞格不入，或适得其反，产生负面效果，就像有些运动教练所说的：“不要教猪学唱歌，因为不但会浪费时间，而且也会惹猪不高兴。”总之，在了解领导时，需要同时考虑领导者与部属，以及两者间的互动关系。除此之外，也得察看他们所处的情境脉络。
情境
情境是领导的第三个重要因素，情境是由许多改变的力量组成的，包括领导者与部属所处的种种工作与环境脉络，对领导者与部属的互动具有很大的影响力。领导情境至少包含团队情境与组织情境，以团队来说，团队的工作目标、赋予领导者的职权大小、团队规模、部属的组成、领导者与部属的关系，都会影响上下的互动；以组织来说，组织规模、组织文化、组织气氛、面对的危机事件、组织结构，以及组织的生命周期阶段，都是影响领导的重要情境。在领导过程的探讨中，最早重视情境因素影响的人，也许是德国社会学家马克斯·韦伯（Max Weber），他认为领导者是一种组织代理人，领导之所以会发生，是基于领导权威的正当性而来，这是组织依照法规制度所赋予个人的。所以在组织里面，领导者只是所有社会网络与权力网络中的一个环节，会受限于网络情境；另外，一旦权威正当性移除，领导就消失了。
因而，一个领导者在领导部属时，究竟表现独裁或民主式的作风，需要看组织情境而定，当组织政策较偏好专权独断时，领导者会表现出独裁；反之，则较偏向民主式作风。在科层组织中，由于法规制度的约束较为严格，因此，领导者的行为弹性较为有限；但在松散的组织中，领导者的职权较大，能够发挥更大的影响力。例如，军队领导攸关士兵生死、战役输赢、战局胜败，其所偏好的领导方式，是与大学这种鼓励创新、开放的学术机构有差异的。虽然情境有其重要性，但在相同的情境下，也可能展现出不同的领导行为；而且在条件一样的状况下，有的领导者表现较佳，有的则表现较差。另外，面对同样的危机事件，有的领导者可以力挽狂澜，化危机为转机；有的则是江河日下，由危机而演变成重大灾难。因此，必须有系统地掌握领导者、部属及情境三者间的互动过程，才能了解全貌。就像一位领导专家所说的：“没有一位绝对优秀的领导者，因为成功的领导有赖于部属、团队及情境特性的配合，而这些条件会随着时间而发生变化。”
领导的互动历程
既然领导是包含领导者、部属及情境三大因素的互动历程，因此，需要进行系统性的分析，才能清晰掌握。当把领导现象视为领导者、部属及情境的互动系统时，则至少包括以下几项涵义：第一，领导行为会受到领导者、部属及其所处情境等三者的影响；第二，在这个过程系统中，领导者是一位主动而积极的个体，能够改变部属与情境，亦会接受部属与情境对他的影响；第三，就领导者的方面来看，领导者的认知、情感、动机及能力等特性都会影响领导行为；第四，就部属的方面来看，部属的个性、期望及行为表现等特性也会影响领导行为；第五，就情境的方面来看，情境对领导者所具有的意义、限制，以及促进条件，也都会影响领导行为。因此，领导是相当复杂的，必须进行全观式的整体剖析。在领导过程中，虽然领导者与部属都有各自的角色要求，也都需要满足自己的需求、愿望、价值及目标，但达成领导目标仍然是最主要的。也只有达成目标后，才能满足双方的需要与期望。因此，领导本身是具有功能性的，需要完成被赋予的任务，达成使命。在稳定、变化较小的情境下，此种上下互动过程会固定下来，而形成约定俗成的互惠关系，且在制度化后成为群体规范。然而，当情境改变时，此系统会发生改变，再经过一段调整时间，才会逐渐稳定下来。
总之，领导过程是目标导向的，目的是要达成群体目标，进而达成组织目标；可是因为领导者与部属的需求与情境条件都可能发生改变，所以领导过程也会产生改变。可是，一旦能够重复达成目标时，即可发展出约定俗成的固定行为，并形成稳定的上下互惠关系。同时，亦可建立法规制度与角色规范（以领导学程的案例来说，主要领导角色为校长、学程主任及老师）来规范此一功能（领导），以促使部属或团队（学生或登山团队）执行既定的任务活动。
因此，当领导者影响部属执行目标导向的行为时，领导的现象就发生了，领导者对部属的影响基础，乃基于权力而来，这种权力有可能是正式规定的职权，也有可能是来自于部属私下信任的非正式权力。同时，领导者也会根据领导效果与情境变化的反馈，来调整其行为，以因应情境与部属的改变。因为反馈，所以领导是一种动态过程，随时得做因应环境变化的准备。在战争电影中，可以发现战场指挥官的指令通常会因为反馈而发生改变，其中主要的反馈之一是来自于侦察兵的报告。当侦察兵回报所发现的重要情报时，指挥官会审视情境的变化而调整部队行动，以因应新的环境状况。
以这个架构来分析台大领导学程的事件，可以了解登山活动原先是为了提升学生的领导知能，但当募款活动受到质疑时，领导情境就发生改变了。领导者需要采取一连串的决策，来因应环境变化。可是，因为对情境事件的掌握度不够准确，无法实时且适切地响应社会的批评，于是，情境事件乃扩大为台大校誉之问题。有趣的是，在整个事件中，领导学程的主管机构共同教育中心（Center for General Education）主任都未出面。因而，此领导职位在台大的组织设计中，究竟扮演何种角色，实在是相当令人玩味的。
文化的形塑
在整个领导系统中，文化是一个重要的环境脉络，可以影响整个领导系统的运作。所谓橘逾淮为枳，在美国运作良好的领导方式，在华人社会不见得能发挥类似的良好效果。也就是说，社会中的每一个成员都是文化的载体，在共同文化传统的形塑下，对态度、价值、信念及感受会拥有共同的偏好，并形成集体的认知地图。因此，在具有共同文化的社会中，成员之间的沟通较为容易；反之，文化差异巨大的社会，则较难以沟通，甚至发生误解。像美国纽约“9·11”事件就是文化误解与文化冲突的典型例子。难怪政治学大家亨廷顿预测第三次世界大战的发生，将可能是来自于不同文明与文化间的冲突。
而什么是文化呢？文化通常是指一些特定的价值观与基本假设，这些假设会透过持续性社会化与政治化的过程，使得不同社会的成员具有不同的认知与思维方式，且视为理所当然。例如，以什么是理想的领导人特性来说，日本人与美国人的观点是不同的，日本人强调的是可信的、有教养的、负责的、有纪律的、聪明的；但美国人则会强调坚持不懈的、勤奋的、口才好的、目标导向的，以及果断的，显示不同文化对领导素质的要求是不同的。也由于不同文化对领导者有不同的期望，因此，接受与偏好的领导特质与行为就大不相同，对领导者运用权力与赏罚的做法也不太一样。也就是说，不同文化传统下的人对领导会形成一种认知地图或基模原型（prototype），并由此来评价领导者的行为表现，判断其表现是否合宜。因而，文化系统是领导的重要影响与脉络因素，这也是本书讨论华人领导之道的重要立足点。
本书大意
立基于华人重视社会秩序、照顾家庭及自我修养的文化传统，本书将讨论华人领导的可能样貌与效果，这些结论大多经过数十年的实证研究所获得，具有坚实的证据，因而可提供一些思考与应用的线索。除了第一堂为领导综述，铺陈领导的意义与重要性之外，第二堂讨论了文化与领导的关系，比较中西文化对领导的观点，然后导出在华人致中和世界观与集体主义的文化传统之下，阶序格局、差序格局，以及套序格局的文化价值如何影响领导，契合文化要求的领导行为为何。在此推论架构之下，第三堂铺陈阶序格局下的家长式领导及其内涵；而第四堂则讨论差序格局下的差序式领导，描述华人领导者如何将部属进行归类，并展现相对应的领导行为。
另外，由于家长式领导的探讨颇多，是当代国际的主流新兴领导议题，而且华人家长式领导的三大内涵，包括威权、仁慈及德行领导，亦各自累积了不少研究成果，对领导文献颇有贡献，因此，可以独立出来加以讨论，成为以下章节的内容，包括第五堂威权领导、第六堂仁慈领导，以及第七堂德行领导。除了阶序格局与差序格局的华人传统价值观之外，华人领导亦重视道法自然的无私无我价值，以及内圣外王的经世济民意涵，而展现套序格局的取向，所以第八堂讨论谦逊领导，说明领导人如何展现虚怀若谷的领导行为，来带领部属，结果如何？第九堂为神圣领导，强调华人文化价值所强调的修己爱人的神圣性，如何促使个人成为一位负责且具利他特性的领导者，并推己及人，扩及更广大的社群，进而改善组织，贡献社会。最后，第十堂总结了本书的内容，并讨论华人领导模式的跨国应用、本土领导研究路线的兴起，以及华人领导的多元风貌。最后，则指出领导是一种专业，需要缜密思考，认真以对！
课堂总结
从台大学程的设计与登山事件中，可以了解不少人对领导与领导人的培养存有一些误解与盲点。由于领导是一项涉及领导者、部属及所属情境的互动历程，颇为复杂，所以必须以证据为基础，透过严谨与切中要旨的研究探索，方能良好掌握，并创发出有系统且可靠的知识。由于文化之类的情境脉络是重要的因素之一，因此，必须认真以对，并纳入领导及其效能的分析之中。至于领导的教学也是一样，是极为专业的，不能随意为之，传授未经验证、缺乏证据的知识，否则是很难培养出适才适所的领导者的。下一堂将剖析什么是文化？华人文化与西方文化有何不同？文化是如何与领导有关的？
进阶读物
领导文献繁多，汗牛充栋，实在很难尽览无遗，不过有些入门书籍作了很好的整理，可对领导学有一个初步而完整的了解，其中，Yukl, G. A., Leadership in Organization（Prentice Hall, 2012）颇为有用，可以进行鸟瞰式的俯察，而对领导系统有所体会；中文译本为《组织领导》，洪光远译，台北桂冠图书公司1992年版。或是一些专著，例如郑伯壎：《领导与情境、互动心理学研究途径》，台北大洋出版社1990年版；Kelly, R., The power of Leadership, Doubleday Currency, 1992。如果只是想作更为扼要的了解，则可以阅读各类组织行为教科书中的领导专章。这些章节虽然言简意赅，但应该可以大致掌握领导的精要大意。
领导要如何进行科学性的探讨，攸关领导研究是否可以获得坚实的证据，创造之领导知识是否可信。有关探讨领导的科学方法，可以阅读陈晓萍、徐淑英、樊景立及郑伯壎：《组织与管理研究的实证方法》，台北华泰文化公司2014年版。这是一本讨论组织领导研究方法的书，应可以对学术界如何进行研究有很好的理解。至于为何要讲求管理与领导证据，真相与传言或个人偏见有何不同，则可以参看Pfeffer, J. & Sutton, R. J., Hard Facts, Dangerous Half-truths and Total Nonsense, Harvard Business School Press, 2006；中文译本为《循证管理：依循证据找问题，正确决策破迷思》，蔡宏明译，台北梅霖文化公司2010年版。阅读之后，应可对领导的吟唱传统与学术传统有更清晰的领悟。
历史学家曾说：“领导是地球上观察最多，所知最少的现象。”的确如此，因为领导是一种影响历程，涉及领导人、追随者，以及所处环境脉络间的互动，相当复杂，而不易厘清。如果论及华人领导，那么所知就更是少之又少了，因为连观察都十分稀少。
幸好，总算有人注意到这种缺憾，而愿意穷三四十年的工夫，耐心仔细探索，以期认识华夏文化之下的种种领导作风，包括威权、仁慈、德行、谦逊及神圣领导，等等，一方面考察其内涵，一方面评估其实际效用。本书就是此探索的总结，并以科普的语言，将其内涵与精神介绍给大众。论述不但活泼生动，而且析理透彻，对领导实践亦多所启示，极具参考价值。
作者简介
郑伯壎，台湾大学心理学系终身特聘教授，台湾大学心理学系系主任暨研究所所长。自2013年以来担任英文学术期刊Management and Organization Review的资深主编。主要专长为工商心理学、组织行为、组织网络与关系，及华人组织与管理，尤其着重在领导统御与绩效、组织文化与效能、工作态度与激励等研究方向。发表中英文期刊论文百余篇，撰写与主编专书及专章四十余种。
目录
第一堂 领导综述
台大领导学程与南湖大山纵走事件
领导是什么？
领导的互动历程
文化的形塑
本书大意
课堂总结
进阶读物
第二堂 华人文化与领导
李安与《断背山》
中西文化的差异
华人致中和世界观
华人融合文化观下的领导
课堂总结
进阶读物
第三堂 家长式领导
李光耀与新加坡
什么是家长式领导？
家长式领导如何有效？
家长式领导的应用
家课堂总结
进阶读物
长式领导与情境
第四堂 差序式领导
台湾经营之神的用人之道
什么是差序式领导？
差序式领导的效果
差序式领导的条件
课堂总结
进阶读物
第五堂 威权领导
鸿海帝国与富士康的跳楼事件
最高领导人的强人领导风格
什么是威权领导？
威权领导的效果与情境条件
威权领导的功与过
课堂总结
进阶读物
第六堂 仁慈领导
一亿美元犒赏员工的企业
什么是仁慈领导？
仁慈领导的前因与效果
仁慈领导与情境条件
仁慈领导的理论与实际
课堂总结
进阶读物
第七堂 德行领导
以信义为名
德行领导是什么？
德行领导的效果与条件
德行领导的实务意涵
课堂总结
进阶读物
第八堂 谦逊领导
正派经营的幸福企业
经营者的无私特质与幸福文化
谦逊领导是什么？
谦逊领导的文化根源
谦逊领导者的特征与影响历程
课堂总结
进阶读物
第九堂 神圣领导
后领导时代的真正领导人
神圣领导是什么？
神圣领导的影响历程
神圣领导的实践
课堂总结
进阶读物
第十堂 结语：华人之道
华人领导研究的启示
华人领导研究的兴起
华人组织中的多元领导
课堂总结
进阶读物
序言
自序
做了40年的领导学研究，阅读了数不清的领导文献，写了数以百计的领导研究论文，也出了几本学术性的专著，可是却很少有出版科普书籍的念头，理由无他：也许这代表了个人对创造知识的热情似乎凌驾于推广知识之上，喜爱研究甚于教学，偏向作而不述；即使进行知识分享，分享对象也大多是同行的专业学术工作者，而不是实际运用领导知识的实务界人士。显然地，这样的做法似乎也反映了本地的学术研究制度不怎么重视实务应用的特点，因而学术与实务之间总是存在着某种程度的分离。仔细思量，这种分离其实是有些古怪的，因为知识创造的终极目的之一，不就是要能学以致用、知行合一，并造福人类吗？尤其，对一名资深的学术工作者而言，这种做法也算是对生他养他的社会，有一个投桃报李的回馈机会。
论及与领导研究结缘，如果不是冥冥之中自有定数，也许可以归因于偶然吧！的确，偶然事件对于人生许多重要事情的影响，要比多数人想象的大多了。即使不少职涯发展的教科书都宣称职涯是可以预先规划的，但实际上却总是计划赶不上变化。因而，最终走上哪条路，常常是因缘际会，随势转折的。作为一名20世纪70年代中期的心理学研究所硕士生，我除了修习心理学的进阶课程之外，也因为兴趣使然，常在商学研究所、企业管理研究所及管理科学研究所进进出出，聆听行为科学、人事管理、组织理论，以及营销管理之类的课程，渴望了解组织中的人类行为及其管理之道。也像许多研究生一样，为了选择学位论文的题目而大伤脑筋。一开始有兴趣的是消费者行为与广告心理学的议题，因为广告的要求及其表现手法总是扣人心弦，令人印象深刻，尤其是一些叙说故事的广告短片，更是精彩绝伦，足以触动心灵深处，因此很想了解背后的心理机制是什么？为什么广告这种说服方法有效？如何有效？更想借此进一步登堂入室，一窥堂奥，深究人类的购买行为是如何形成的？受到什么因素的影响？打定主意后，就开始认真阅读文献，研读相关报告，并勤跑广告公司参与市场调查、资料分析，以及文案发想等的实务讨论。可惜，此一美梦从未成真，因为论文的指导教授出国进修去了。在那个通讯不是很方便的时代，代表着必须另寻方向，另谋出路。
于是，乃选择了领导行为的研究议题。选择此一议题，当然也是有其因缘背景的。研一修习高等心理学时，曾上台报告领导与社会气氛的古典研究。那是一篇极为出色的论文，不但改写了团体动力学的发展进程，也对领导学的兴起具有关键性的作用。作者大名鼎鼎，是20世纪最杰出的二十大心理学者之一的库尔特·勒温（Kurt Lewin），他与两位团队成员将群体与领导氛围依照成员参与决策的程度，区分为集权、民主及放任等三种形式，并以儿童群体及其带领人作为研究对象来设计实验，观察此三种领导作风的效果，结果发现集权领导者领导的小组绩效最好，但成员的依赖性、抱怨度也较高；民主式领导较受成员的喜欢，即使没有领导者在场，仍会自动自发地执行工作活动；至于放任领导的效果则最差。受到此一篇论文的启发，乃转向社会与组织心理学的研究议题，探讨领导风格的内涵，及其与群体或个人效能的关系。
原先，也企图模仿前辈的做法，采用实验室研究或是准实验的方式，来查看不同的领导作风（包括工作取向与人际取向）的差异效果，可是指导教授挑战性地说：领导人要从何而来？要接受多久的领导训练？能够如期完成论文吗？他说得十分有道理，于是又另择他途，改采问卷调查的方法，实地进入工厂去搜集各部门主管的领导行为及其管辖人员绩效的种种资料，以验证所推论的假设。研究对象是一家业绩优异、在台湾排序前三名的鞋厂，不但慷慨提供了研究场域，而且彼此合作愉快，因而，结下了更为深厚的情谊，合作更为密切，不但开启了日后家族主义与领导的系列性研究；而且家长式领导与差序领导的原型，也是透过观察此一企业主持人与部属的互动，而逐渐发想出来的。
研究所毕业之后，又是十分机缘凑巧的，有机会观察科层组织的运作及其领导统御。其中一个是基层主管的领导及其效能的探讨。由于基层单位是组织内的基础建制单位，因此，了解基层单位内的垂直关系与上下互动状况，不但有助于改善基层主管之领导效能，亦可进而提升部属的士气，以及组织的整体表现。
在执行此项计划时，首先采取质性研究的方式，要求120位左右的基层人员根据其与主管相处的经验，描述与条列基层主管的领导行为内涵为何。接着再用内容分析的方式，去归类与掌握可能的行为类别，并写出为数可观的领导行为题项，再逐一精简整并，编制成标准化的测量工具，并查看领导与工作绩效间的关系。这种做法与20世纪50年代的美国领导研究颇为类似，照理说，也应该获得类似的领导行为类别。可是，十分有趣的是，虽然有些领导行为与美国研究所掌握的领导行为一致，但有一种行为却是新的类型，并与基层主管的诚信正直、不偏一己之私有关，而可名之为公私分明。公私分明不但是区分领导人优异与否的有效指标，也是后来德行领导概念的肇始。
所谓山不转人转，有了这样的际遇，于是与领导研究乃结下了不解之缘，直到现在。其间，虽然也从事一些其他课题的研究，包括顾客与员工满意度、人员甄选与派任、工作动机与态度，以及组织文化与价值等，亦曾参与世界级跨国企业的组织发展与变革的长期计划，可是，领导研究不但未曾间断，而且循序渐进，进一步由点及面逐渐扩大。因而，研究对象由基层督导人员扩及高阶的CEO，研究焦点由验证西方领导模式扩及华人领导模式的发展；并进而由单文化关注扩及多文化取向，由单一领导模式的建立扩及多领导模式的发想，且交织出一张含括多种领导模式与领导发展的研究进路图。尤其在华人领导方面，更是收获颇丰，主要原因当然脱离不了时代背景的形塑，也与华人本土组织心理学的兴起有关。
在全球化趋势与霍夫斯泰德（Hofstede）之《文化影响》（Cultural's Consequences）的影响之下，文化因素在社会科学中的角色逐渐受到重视，研究者企图透过文化价值，来解释跨国与跨地区间的人类行为与组织行为差异，并据以降低全球化所带来的巨大冲击。受到此思潮的影响，我的领导研究取径乃从跨文化比较的角度，转向本土化的观点。本土化取向着重于透过本地文化、历史及制度的爬梳，以掌握本地的组织与领导特色，并据以发展与建构相关理论。因而，开创重于引进，家长式领导的三元模式即是此一研究路线下的产物。
总之，本书可说是对过去数十年来之领导研究的总结，但由于不是书写一部学术专著，而是要以科普的语言将领导的内涵与精神传达给大众理解，所以有一些非正式，或是不够严肃之处。也因此，对原始著作的引注并不那么地讲究，有时甚至未注明出处，这些都是本书的局限，是需要事先说明的。虽然如此，本书所处理的乃是重要的题材，当然是透过一丝不茍的态度，来获得可能的结论的，应该可以对领导的实践者有所启迪。过去不少人都曾经喟叹过：“虽然讨论管理与领导的书很多，但却只有极少数的人能清楚了解领导人实际上是在做什么的。”对此评论，衷心希望本书能有一些实质的帮助。
所谓“众志成城，众擎易举”，本书的完成当然是获得许多人的协助与帮忙的，包括过去与现在的博士班研究生周婉茹、简忠仁，以及姜定宇，他们对领导学都学有专精，而能在一些章节的初稿上贡献心力，我对他们充满了无限的感激，但本书的最后成稿与书写责任则由我自行承担。另外，本书的缮打与编排，获得谢宜瑾助理的鼎力襄助，令人铭感腑内。对五南图书出版公司的倡议，以及陈念祖主编的穿针引线，亦深表谢忱。虽然从1992年开始，就常常游走于海峡两岸之间，或研究或讲学，也培养了为数不少的心理学骨干人才，并曾有出版简体字专著的念头，可惜终究无疾而终。现在总算有幸遇到李莺，终能如愿。本书图文兼具，编辑与设计自然不同于普通图书，工作量极为繁重，但在上海人民出版社的协助下，不但顺利出版，而且印刷精美，令人赏心悦目。在此特别感谢原文新报业集团陈保平社长的引荐，上海人民出版社王为松社长的精心安排，以及周峥主任、沈骁驰编辑、汪昊及刘文捷美编的辛勤付出。对于所有人的感谢，实非笔墨所能形容。
在这个变革的年代里，如果本书能具有一些暮鼓晨钟的警醒作用，使得每位领导人都能够知己知彼、焕发精神、发挥所长，带领企业准确定位市场，实现政通人和、稳健发展的理想，为人类福祉作出自己独有的贡献，那当然就更是美事一桩了！
郑伯壎
谨识于台湾大学
2018年新春
文摘
第一堂 领导综述
台大领导学程与南湖大山纵走事件
台大领导学程成立于2008年，是由曾任管理学院院长的会计系教授筹办成立的，属于任务编组的松散教学单位。其创立的目的旨在培养台大学生的领导知能，期许学生在踏出校门之后，能够成为各方领域的杰出领导人才，并矫正台大毕业生一向所受到的团队精神不佳、关怀包容不足等的批评与诟病。学程揭示了六大精神，分别为愿景（Vision）、诚信（Integrity）、关怀（Care）、团队（Teamwork）、乐观（Optimism）及负责（Responsibility），六个英文单词的首字母连在一起，就是VICTOR，即胜利者的意思，并依此来设计学程的图徽。学程隶属在负责通识教育的共同教育中心之下，编制有两位行政人员，所有的师资都是来自于其他学院或是业界的兼任老师，专长十分多元，但并未包含有领导研究的专业人员。
所有的课程当中，攀爬大山的活动及其行程规划之“团队学习与户外领导”是重要的体验课程，曾先后在尼泊尔的喜马拉雅山区进行“户外学习与国际服务”，以及攀爬台湾南湖大山的户外活动。2015年暑假，此课程的期末考是要求25名学生背负30公斤的装备，展开十天九夜的南湖大山纵走。南湖大山标高3742米，是台湾中央山脉第三高峰，地势陡峭。根据专业登山客的说法，走完全程需要不错的体能与良好的训练，装备也必须充分。对参与学生而言，由于每个人装备需要1万元新台币，加上其他食宿、交通及保险等的费用约1万元新台币，每人大约需要2万元新台币，整个团队总共需要50万元新台币的预算。为了筹措这笔经费，学生乃在网络上公开募款，并标名为“Climb for Taiwan”（为台湾而爬），强调他们都是未来的社会精英，前途光明，发展无可限量，将极有机会成为台湾社会“具有重大影响力”的一员，因此值得社会大众“投资”他们，就像灌溉栽培一颗拥有无限前景的种子一样。
网上公开之后，虽然募得了一些经费，却也引发了网友的负面批评与揶揄。不少网友抨击爬山不具社会公益性质，募款动机值得商榷；又说，台大学生得
天独厚，是天之骄子，已获得当局巨大资源的挹注，不应以劝募方式来攫取更多的社会资源。随后，引起了台湾众多媒体的注意，讨论与指责于是排山倒海而来。为此，担任课程负责人的物理系教授出面澄清，强调攀爬大山是一种团队领导训练，对外募款是他出给学生的高难度作业，因为对学生而言，在台湾募款并不容易，希望他们能够勇于面对社会现实，知难而进，“碰触困难的事，且接触真实社会，体会失败的经验”。因此，要求学生不能打工筹措预算，也不能伸手跟家里要钱，而需要透过理念的阐述，让台湾社会相信他们是值得投资的，进而愿意出钱赞助。也因为对同学有信心，所以上网的企划文案他都没有过目。现在发生了这件事情，是他始料未及的，也让他学习很多。
学生的响应则是社会误解了他们，因为太多细节没有解释清楚。公开挂网募款是因为每家赞助企业要求的申请文件不同，为求方便，所以才挂网征求赞助者。以前私下劝募，似乎没有遇到太多问题，也没有发生风波。现在既然引发批评，他们会针对此事进行检讨、加以改进，但还是会持续募款；而且也强调募款活动已获得不少企业的支持，由此显示出这件事情见仁见智，这些企业并没有因为社会大众的批评而反悔缩手。
然而，这些解释并未能平息众议，风波持续延烧，媒体竞相报道。在各界的压力之下，学生进一步做了公开的澄清，并写了一篇《我们的疏失》的文章，认为他们所犯的重大错误为：“将以企业为对象的募款在信息平台公开呈现，使大众误解为公众募款。……企划书内容有很大的改善空间。”事件发展至此，看起来批评与响应之间，似乎是鸡同鸭讲，存有不少落差，于是台大校长乃在疏失文章投书十余天后做了公开响应，认为台大师生的做法是有问题的，理由是台湾社会对台大人有比对别人更高的期待，事件既已造成社会观感不佳，因而涉及的师生都需要反省，虚心接受外界批评：“错就是错”“该改就改”，台大人必须更加谦虚。同时，表示下一年度的“领导学程”可能不再开授，或是更改一个比较“谦虚”的名称，例如“仆人式领导”之类（台湾“清华大学”副校长则建议以立德学程命名），因为领导学程给人一种高高在上的感觉。如果持续开课，也不能以“登山壮游”的名义来募款；并声明不会再挪用教育主管部门的“迈向顶尖大学经费”来补助领导学程的户外团体活动。
消息一出，有的学生与大众鼓掌叫好，有的却不以为然，认为听信一面之词，决策偏颇；而且有人反对就改弦易辙，实在是因噎废食；更改学程名字更是换汤不换药，未搔着痒处。另外一位曾经一起创办学程的老师更是意有所指地说，这些宣示都是因为校长换人，新的领导班子上台，而对学程有不同的观点。前任校长之所以创立领导学程，是希望培养出一群社会精英，但新任校长却不做此图，想引导到公共服务上，显然双方对领导学程的定位，本就意见分歧。至于登山募款的争议，只是压倒骆驼的最后一根稻草……
这是一个非常好的领导教学案例，能够引起激烈讨论的问题不在少数，而且应该可以导出许许多多的洞见。在这里，不想涉及事件的种种诠释，以及其中的罗生门，只提出几项值得深思、与领导有关的议题，来加以讨论，并作为理解什么是领导的开场，这些问题包括：求胜是领导之道？领导是人人能教的吗？登山能提升领导力吗？以及台大的危机领导处理合宜吗？
深思1：求胜是领导之道？
台大领导学程六大精神组合为VICTOR，似乎暗喻着台大领导学程的成功标准是：受训者可以成为人生或社会的胜利者。姑且不论六大精神各个英文单词的涵义，但组合成“胜利者”则隐含着“求胜”是领导之道；也就是说，作为一个人或是作为一位领导人，胜利是很重要的。可是，这种引申的意义却与真正的领导之道相去甚远。如果以华人的文化传统而言，什么是领导之道呢？答案虽然见仁见智，但内圣外王应是首选；也就是说，领导者首重自我修养，必须先能修身以道，磨练自己的品格与品位；再推己及人，济世以道，富国裕民，所以才有诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下的说法（如图1-1所示）。领导者不能只是独善其身，还得推己及人，兼善天下。因而，以领导本质而言，就是个人要做好义利之辨，明辨是非，利人利他，再扩而大之，造福乡梓或更广大的社会群体。因而，造福大众才是领导的真谛，领导者需要己立立人，己达达人，所以圣哲才一再强调领导人需要修己以安人，修己以安百姓，进而修己以安天下。
西方主要领导教育机构的领导课程设计，亦深谙此项原则，因而，从系统概念出发，领导者由了解自己的特性与磨练开始，逐渐扩大为领导他人、领导团队、领导组织，以及领导社会，彼此也是环环相扣的；也就是说，领导者的发展与成长是从修养自己出发而逐渐扩张的，首先，了解自己、袪除私欲，先做一个负责的人，再去同理他人（尤其是追随者），并扩展至小团体的团队、组织的高阶团队的领导，再带动社会向上成长。因此，领导之道的目的并不在求胜，而在利他、追求至善，展现无缘之慈、同体之悲的情怀。因而，当台大领导学程的学生为自己的登山而募款时，实乃违反领导之道，受到批评也是势所必然的。
深思2：领导是人人能教的吗?
查看台大领导学程授课师资的背景，大致可以了解对此项问题的回答应是肯定的，即人人都可以教授领导，人人都可以是领导老师。为什么人人都可以教导领导，其基本预设在于每个人从儿童时期开始，或多或少都曾经是一位领导者，都拥有许许多多的领导经验，因此都够资格来传授自己对领导的见解。何况，有那么多的领导人是如此的成功，其经验当然更值得传承。因此，在浩瀚无涯的领导书海中，这种人人能教领导的书籍汗牛充栋，比例很高；也因为故事生动有趣，又容易阅读，极能讨好读者，常能洛阳纸贵，畅销一时。这样的观点其实反映了领导文献的传统之一，即吟唱传统（troubadour tradition）。所谓吟唱是指每个人都可以像吟游诗人般，对领导指天说地一番，陈述自己对领导的心得与感想，因而前任领导人会大谈其领导经验，而退休老人会著书立说，盘点其历史回忆录；或是像宗教领导人谈领导等的伟人领导心传；或是像《谁动了我的奶酪》《为将之道》之类现身说法的畅销书籍。此一传统的著作因为描述简单，贴近个人体验，所以大多十分流行。不幸的是，流行不代表正确，个人体验很难区分事实与虚构、准确与偏见之间的分野，也无法确定什么法则可以应用到什么环境之中。显然地，台大领导学程正彰显了这种吟游诗人式的教学传统，领导人人可谈，亦人人可教。
另一个传统则是学术传统（academic tradition），这是使用科学方法，实地观察领导现象，搜集许许多多的经验性资料，一方面透过归纳法来建构理论；另一方面透过演绎法来检证理论，以得出有效领导的结论。由于坚持严谨与证据，所以所获得的结论与原则是较为可信的，也较为有效。问题是因为学术传统是以做研究为基础的，许多成果都是为领导学研究者撰写与讨论的。面对领导实务工作者提供必要的应用服务，并非其分内的事。因而，领导实务工作者或一般的领导人对学术传统下的研究结果缺乏了解管道。同时，学术语言自有一定的格式、标准及逻辑，较为艰深难懂，而不易让领导实务工作者亲近。除此之外，领导的科学知识也很少提供一套简单的规则来处理实际问题。因此，多数实务工作者并不喜欢学术性、科学性的作品，而较喜欢阅读吟游式的流行书籍与文章。然而，喜欢不见得合理，这些吟游式的文章看似有效、有用，但因为很少建立在确实与严谨的证据之上，也过度简化领导过程的复杂性，而可能得出适得其反的建议。对实务工作者而言，常常是未蒙其利，而先受其害。这样的流弊在台大领导学程的案例中，显然也不难寻找。因此，较佳的做法也许是在学术研究的基础上，提供合乎逻辑、合理及简单的架构，来说明已知的事实，加以整合，并由此提供较为扎实与合乎证据的建议。
这样的立论点也与当前管理学界所提倡的循证管理（evidence-based management）一致：循证管理认为市面上所流行的许多管理秘方与主张，都没有经过严格的科学过程与逻辑分析的检验，因此似是而非，真相与谎言无法区分，而使得群体与组织蒙受巨大的伤害。因此，管理者必须努力、用心，采用以事实证据为基础的管理方法，运用好科学（good science）的研究成果来进行决策，方可避免错误，提升效能。
深思3：登山能提升领导力吗？
登山是户外探险活动中的一种，在设计成教育训练的课程之后，希望从实际的登山过程与体验当中，透过教练指导、个人体验及团队运作，获得必要的领导知能。这种训练在当前台湾的各种机构的训练中颇为流行，活动包括玉山攻顶、圣母峰健走、百岳攀爬等的形式，试图从探险活动的过程中， 学习团队建立、人际互动、领导决策的技能，并突破体能极限、意志考验，来激发心灵的成长。其基本想法是高山远征涉及天候、地形、海拔、空气、温度、高度的剧烈变化，环境诡谲复杂，挑战了所有参加者的攀爬、野炊、宿营、判断等的维生技能；以及信息解读、人际沟通、集体决策等团队互动质量。因此，可以帮助个人提升反思能力，更加了解自我；亦可促进群体互动，培养团队建立、支持同侪的同理能力，以及沟通与决策等领导技巧，因此，受到不少机构与组织在培养领导人方面的欢迎。
可是，这种具体的经验要能够成为个人的领导原则与普遍化的结论，是有条件的。首先，课程的设计必须紧密结合具体事件与领导理论，使具体的活动与技能之间形成细致的学习地图（learning map），描绘出核心领导概念及其发展路径，以及相关学习活动，方能使学习者透过具体事件，学到重要的领导法则。其次，是学习者要有旺盛的学习动机，在实际作业中，努力投入学习活动；也要时时刻刻反复思索，从各种角度来检视种种体验，来形成概念原则。第三，登山教练要具有带领团队讨论的经验，协助寻找事件背后的脉络与意义，并激发参加者的集体思考，寻找集体解决问题的共同经验。最后，所获得之领导概念与原则，需要具有跨情境的类推性，可以类推到各种实际工作环境当中；或具有学习迁移效果，使得参加者能举一反三，实际应用在日常生活或工作场域中。
如果以上的条件无法满足，则登山训练的效果可能与一般登山差异不大。因此，登山教学的课程设计需要进行审慎的评估。否则，倒不如透过观看类似《圣母峰》之类的山难电影，进行案例研讨，也许能获得更大的启发。例如，电影中在登顶最后一英里路时，向导对登山成员说：“人的生与死是由这座山决定的。”面对体力的逐渐耗尽，各种人性的凸显，以及雪白苍茫的原野，很容易体会人在浩瀚的大自然中的渺小，进而启迪人与大自然的关系并非是人定胜天的，而是镶嵌在大自然中的和谐共处。
深思4：台大的危机领导处理合宜吗？
在领导的种种处理过程中，也许难度最高的是危机领导，因为必须当机立断，在极短的时间内，果决地采取睿智行动，否则必然会演变成灾难，造成极大的伤害。这种领导在当前日益复杂、多灾多难的世界中愈来愈常见。当领导人的行为表现不当时，则会雪上加霜，危机加上人祸，往往会使得损害与灾难更加扩大。这方面的案例，以及造成重大损失的记载，比比皆是。像2009 年8 月8 日的莫拉克风灾，因为雨量超乎历史纪录，加上危机领导不佳，应变不及，造成小林村灭村，活埋398 人的惨剧。危机发生时，领导之所以如此重要，是因为所面对的通常是非比寻常的极端事件，领导人必须随机应变，进行实时而妥善的处理，否则就会导致一连串出乎意料的连锁反应，最后错失控制与处理危机的黄金时间，而由微小的事件，转变成重大灾难。
莫拉克风灾发生时，台湾当局与相关单位掉以轻心，没有立即进行迁村行动，当局与地方又欠缺严密沟通，互相推诿责任，因而错失控制灾害、防止蔓延的重要时机。因此，居中指挥的领导人是非常关键的，他一方面得进行快速而准确的决策、建立指挥体系；另一方面得协调合作、整合重要资源。更重要的是，由于
时间极为有限，必须在急迫中，动员所有的人、设备及物资，建立事件管
理与控制的应变体系。
如果将台大领导学程登山事件，视同一项足以影响台大声誉的危机，则领导人必须负起责任，上下一体、积极投入问题解决，以免事件蔓延扩大，以期能在极短时间内落幕，而不至于产生连锁反应，使得危机的雪球愈滚愈大，甚至危及领导学程的生存。可是，当危机来临时，当事人的学生在第一时间并未认真了解事件的本质、认错道歉，却提出辩解式的说明；当事态扩大之后，任课老师亦采取类似做法，只有诠释与申辩，甚至指出未过目计划书，显示师生之间的沟通协调相当不足，十分缺乏团队概念。等事态更加扩大之后，校级领导人才指示需要中止募款行动，且道歉了事，亦强调学程的名字需要更动，或是废止学程等。从一连串事件的演变当中可以看出，台大整个组织似乎不是一个整体的正式单位，反应零零散散，政出多门，脚步不一；同时，对事件的本质亦缺乏深入与良好的掌握：学生是否可以因个人登山而来募集社会资源？是否可以运用社会的爱心来图利自己？作为社会菁英，能先利己再利人吗？事件为什么迅速蔓延？真正的理由何在？这些问题的关键，台大都没有认真分析、掌握及控制。其实，这些问题都不难解决。然而，何以至此？也许在所有问题背后，都有一个最根本的原因——不了解什么叫做领导。
领导是什么？
很多人都以为领导者就是领导，上司就是领导，权威就是领导，因为这些人处于领导的中心位置，是最显而易见的，尤其是对一些缔造过丰功伟业的领导人而言，他们在人类的历史中，总是扮演着叱咤风云的英雄角色，在亘古时空中，熠熠生辉。因而，人们会误以为领导人就是领导。然而，事实并非如此，领导是一个历程，而不是一个人，也不是一个职位，它是领导者、部属及其所处情境三大要素间的互动过程。也就是说，领导者判断所处环境的状况，来影响部属建立协作关系的历程，用以达成整个团队的目标。因此，领导是一个动态性的系统，含括了领导者、部属及情境三要素，以及所存在的互动关系（如图1-2所示）。同时，领导也是整个组织系统，甚至文化系统的一部分。在系统之内，透过这三者的相互作用，才能把投入的种种资源转化为想要的产出，以达成组织目标，也因此，领导是一个动态系统，比一般人想象的复杂多了。
例如，领导者与部属之间的互动过程，会因部属是属于自己人或是外人而有所不同：领导者对自己人的部属较为信任，对他的影响也大于外人；至于自己人的部属，也对领导者的忠诚度较高，较服从领导者的指示。领导者与情境亦有类似的复杂关系，在危急的情况下，专断式的领导方式比民主式有效；但在其他状况则不见得如此。也就是说，领导的互动系统是相当复杂的，必须进行抽丝剥茧式的分析，才能完全掌握。在讨论复杂的互动之前，首先要由简入繁，熟悉领导的三大要素：领导者、部属及情境的特性，才能收事半功倍之效。
领导者
人心不同，各如其面，领导者究竟具有什么与众不同的特性？这是早期领导研究喜欢提的问题，希望了解杰出的领导者究竟具有什么与众不同的性格，或是拥有什么超凡入圣的神才特质，因而表现优异。在此一思潮下，特别着重于领导人的人格属性（如自尊、支配、自信）、身体特征（如身高、体重、外貌）以及才能特性（如智力、创造力、性向）的探讨，查看领导者是否异于常人，绩效好的领导者与绩效差者的个人特性是否有差异。例如，针对历代美国总统及落选人的身高进行统计分析后，发现身高较高的候选人，胜选的机会比较大；性格沉着镇定的领导人，比脾气火爆者能促使部属提供较多的信息；推举的领导人比指派者较能赢得部属的信赖，部属亦有较高的忠诚度。内部升迁的领导人比空降者更能快速地赢得部属的信任；在进行组织变革时，外来的领导人较可能进行大刀阔斧式的改善活动。
作为领导系统的一环，分析领导者的特性的确可以获得一些真知灼见，因为某些个人特性是与领导有关的，例如自信、智力、人际技巧等，但是有更多的特性是关系不大的。同时，光是将焦点集中在领导者身上，亦无法全面地了解领导过程。理由是领导者展现影响部属的行为时，除了受制于个人特性之外，亦受到情境的影响。例如，一位平常表现普通、不起眼的人，在面对危机时可能成为一位杰出的领导者。像电影《进退两难——安第斯空难幸存者》（Stranded: The Andes Plane Crash Survivor）的故事中，描述1972年乌拉圭40名橄榄球队员及其家属飞往智利参加比赛，但在飞越安第斯山时却意外撞山，滑落在积雪深厚的无名山峰中，有27人幸存。为了求生，他们想尽各种办法，可是在听到收音机播出搜救队在他们待在山上11天后取消搜救的消息时，许多人崩溃了。但剧中男主角却冷静地说：“这表示我们要靠自己离开这里。”因而鼓舞了士气，于是，组成了三人探险队下山求救，最后终于救出了其他幸存者。剧中的主要领导者在飞行前看起来笨拙、害羞、腼腆，怎么看都应该只是一个平凡、表现普通的追随者。但是，在出事之后，其所展现出来的坚毅、勇敢、乐观、公正及关怀的行为，却与杰出领导人毫无二致。此故事说明了一位平常看起来不起眼的小跟班人物，在面对灾难时，却可能成为最受爱戴的领导人。因此，进行领导分析时，需要掌握各种可能的特性，进行系统性的思考，的确是相当有道理的。
部属
部属也是领导系统中的重要因素，但相对领导者而言，却往往受到漠视。理由是一般人都以为，领导是由领导者起动的，领导者是主要的影响来源；而部属则只是被动的，只能默默承受，服从与追随领导者。可是，就像牧童牵牛喝水的比喻一样，牧童牵牛到水边，但喝不喝水还是得看牛的决定，双方是互有影响、互有牵扯的。由此，部属的期望、需要、性格、才能、价值观都可能会影响到领导者如何与他互动，并展现领导行为。例如，对于心理与工作成熟度较高的部属而言，领导者可以让部属独立自主进行工作；但对成熟度较低的部属，则须采取紧逼盯人的方式，给予紧密的指导。人格心理学中的内隐人格理论（implicit personality theory）亦指出：在领导过程中，部属是相当关键的，因为每个人心目中都有一个理想的领导者原型存在，这种原型通常是基于部属过去与各种领导者互动形成的认知基模；也可能是个人预先存有的特定建构与信念，而成为个人用来知觉、理解、解释或预测他人之性格、行动及动机的基础。因此，领导者对部属表现的影响效果，是与部属的期望有关的：当领导行为符合期望时，效果较佳；不符合期望时则较差。自主管理亦反映了部属因素的重要性，当部属的独立自主、工作内在动机强烈时，有没有领导者其实差异是不大的。
既然部属在领导系统中是重要的一项因素，因此，有些人就针对部属的特性来进行类型分析。例如，根据部属个性的独立或依赖与被动或主动等两大向度，将部属区分为五大类型（如图1-3所示），包括：
I. 模范型：这种部属是独立主动的，较为自主与积极进取，会对领导者提出异议或不同意见，属于一名忠诚但不见得完全听话的部属，这是许多领导者喜欢的类型。
II. 疏离型：这种部属是独立被动的，较为愤世嫉俗，对组织持有怀疑的倾向，因而会使领导者觉得此类部属是消极敌对的。
III. 绵羊型：这种部属是依赖被动的，依赖领导者，对工作缺乏热情与积极主动，因此，领导者需要给予持续的指导或实时的鼓励。
IV. 服从型：这种部属是依赖主动的，表现积极，但却唯领导者之命是从，是团队中的听话或亲信分子。可是，由于过于依赖领导者，容易产生效忠领导者之私忠。因而，当接受到的领导者指示违反社会规范与组织政策时，可能会伤及组织的福祉。
V. 现实型：这种部属半独立半依赖、半主动半被动，对团队目标的认同普通，有时积极、有时消极，在团队中表现平平，是熟悉组织官僚游戏的玩家，领导者不容易察觉他们对问题的真正看法与偏好。
除了上述区分方式之外，当然也有其他区分方法，例如，以部属的才能高低与承诺大小来区分。不过，不管区分出来的类型为何，其目的乃在于一旦了解部属的类型之后，领导者就可以对症下药，因人制宜，展现更合适的领导行为。否则，可能会扞格不入，或适得其反，产生负面效果，就像有些运动教练所说的：“不要教猪学唱歌，因为不但会浪费时间，而且也会惹猪不高兴。”总之，在了解领导时，需要同时考虑领导者与部属，以及两者间的互动关系。除此之外，也得察看他们所处的情境脉络。
情境
情境是领导的第三个重要因素，情境是由许多改变的力量组成的，包括领导者与部属所处的种种工作与环境脉络，对领导者与部属的互动具有很大的影响力。领导情境至少包含团队情境与组织情境，以团队来说，团队的工作目标、赋予领导者的职权大小、团队规模、部属的组成、领导者与部属的关系，都会影响上下的互动；以组织来说，组织规模、组织文化、组织气氛、面对的危机事件、组织结构，以及组织的生命周期阶段，都是影响领导的重要情境。在领导过程的探讨中，最早重视情境因素影响的人，也许是德国社会学家马克斯·韦伯（Max Weber），他认为领导者是一种组织代理人，领导之所以会发生，是基于领导权威的正当性而来，这是组织依照法规制度所赋予个人的。所以在组织里面，领导者只是所有社会网络与权力网络中的一个环节，会受限于网络情境；另外，一旦权威正当性移除，领导就消失了。
因而，一个领导者在领导部属时，究竟表现独裁或民主式的作风，需要看组织情境而定，当组织政策较偏好专权独断时，领导者会表现出独裁；反之，则较偏向民主式作风。在科层组织中，由于法规制度的约束较为严格，因此，领导者的行为弹性较为有限；但在松散的组织中，领导者的职权较大，能够发挥更大的影响力。例如，军队领导攸关士兵生死、战役输赢、战局胜败，其所偏好的领导方式，是与大学这种鼓励创新、开放的学术机构有差异的。虽然情境有其重要性，但在相同的情境下，也可能展现出不同的领导行为；而且在条件一样的状况下，有的领导者表现较佳，有的则表现较差。另外，面对同样的危机事件，有的领导者可以力挽狂澜，化危机为转机；有的则是江河日下，由危机而演变成重大灾难。因此，必须有系统地掌握领导者、部属及情境三者间的互动过程，才能了解全貌。就像一位领导专家所说的：“没有一位绝对优秀的领导者，因为成功的领导有赖于部属、团队及情境特性的配合，而这些条件会随着时间而发生变化。”
领导的互动历程
既然领导是包含领导者、部属及情境三大因素的互动历程，因此，需要进行系统性的分析，才能清晰掌握。当把领导现象视为领导者、部属及情境的互动系统时，则至少包括以下几项涵义：第一，领导行为会受到领导者、部属及其所处情境等三者的影响；第二，在这个过程系统中，领导者是一位主动而积极的个体，能够改变部属与情境，亦会接受部属与情境对他的影响；第三，就领导者的方面来看，领导者的认知、情感、动机及能力等特性都会影响领导行为；第四，就部属的方面来看，部属的个性、期望及行为表现等特性也会影响领导行为；第五，就情境的方面来看，情境对领导者所具有的意义、限制，以及促进条件，也都会影响领导行为。因此，领导是相当复杂的，必须进行全观式的整体剖析。在领导过程中，虽然领导者与部属都有各自的角色要求，也都需要满足自己的需求、愿望、价值及目标，但达成领导目标仍然是最主要的。也只有达成目标后，才能满足双方的需要与期望。因此，领导本身是具有功能性的，需要完成被赋予的任务，达成使命。在稳定、变化较小的情境下，此种上下互动过程会固定下来，而形成约定俗成的互惠关系，且在制度化后成为群体规范。然而，当情境改变时，此系统会发生改变，再经过一段调整时间，才会逐渐稳定下来。
总之，领导过程是目标导向的，目的是要达成群体目标，进而达成组织目标；可是因为领导者与部属的需求与情境条件都可能发生改变，所以领导过程也会产生改变。可是，一旦能够重复达成目标时，即可发展出约定俗成的固定行为，并形成稳定的上下互惠关系。同时，亦可建立法规制度与角色规范（以领导学程的案例来说，主要领导角色为校长、学程主任及老师）来规范此一功能（领导），以促使部属或团队（学生或登山团队）执行既定的任务活动。
因此，当领导者影响部属执行目标导向的行为时，领导的现象就发生了，领导者对部属的影响基础，乃基于权力而来，这种权力有可能是正式规定的职权，也有可能是来自于部属私下信任的非正式权力。同时，领导者也会根据领导效果与情境变化的反馈，来调整其行为，以因应情境与部属的改变。因为反馈，所以领导是一种动态过程，随时得做因应环境变化的准备。在战争电影中，可以发现战场指挥官的指令通常会因为反馈而发生改变，其中主要的反馈之一是来自于侦察兵的报告。当侦察兵回报所发现的重要情报时，指挥官会审视情境的变化而调整部队行动，以因应新的环境状况。
以这个架构来分析台大领导学程的事件，可以了解登山活动原先是为了提升学生的领导知能，但当募款活动受到质疑时，领导情境就发生改变了。领导者需要采取一连串的决策，来因应环境变化。可是，因为对情境事件的掌握度不够准确，无法实时且适切地响应社会的批评，于是，情境事件乃扩大为台大校誉之问题。有趣的是，在整个事件中，领导学程的主管机构共同教育中心（Center for General Education）主任都未出面。因而，此领导职位在台大的组织设计中，究竟扮演何种角色，实在是相当令人玩味的。
文化的形塑
在整个领导系统中，文化是一个重要的环境脉络，可以影响整个领导系统的运作。所谓橘逾淮为枳，在美国运作良好的领导方式，在华人社会不见得能发挥类似的良好效果。也就是说，社会中的每一个成员都是文化的载体，在共同文化传统的形塑下，对态度、价值、信念及感受会拥有共同的偏好，并形成集体的认知地图。因此，在具有共同文化的社会中，成员之间的沟通较为容易；反之，文化差异巨大的社会，则较难以沟通，甚至发生误解。像美国纽约“9·11”事件就是文化误解与文化冲突的典型例子。难怪政治学大家亨廷顿预测第三次世界大战的发生，将可能是来自于不同文明与文化间的冲突。
而什么是文化呢？文化通常是指一些特定的价值观与基本假设，这些假设会透过持续性社会化与政治化的过程，使得不同社会的成员具有不同的认知与思维方式，且视为理所当然。例如，以什么是理想的领导人特性来说，日本人与美国人的观点是不同的，日本人强调的是可信的、有教养的、负责的、有纪律的、聪明的；但美国人则会强调坚持不懈的、勤奋的、口才好的、目标导向的，以及果断的，显示不同文化对领导素质的要求是不同的。也由于不同文化对领导者有不同的期望，因此，接受与偏好的领导特质与行为就大不相同，对领导者运用权力与赏罚的做法也不太一样。也就是说，不同文化传统下的人对领导会形成一种认知地图或基模原型（prototype），并由此来评价领导者的行为表现，判断其表现是否合宜。因而，文化系统是领导的重要影响与脉络因素，这也是本书讨论华人领导之道的重要立足点。
本书大意
立基于华人重视社会秩序、照顾家庭及自我修养的文化传统，本书将讨论华人领导的可能样貌与效果，这些结论大多经过数十年的实证研究所获得，具有坚实的证据，因而可提供一些思考与应用的线索。除了第一堂为领导综述，铺陈领导的意义与重要性之外，第二堂讨论了文化与领导的关系，比较中西文化对领导的观点，然后导出在华人致中和世界观与集体主义的文化传统之下，阶序格局、差序格局，以及套序格局的文化价值如何影响领导，契合文化要求的领导行为为何。在此推论架构之下，第三堂铺陈阶序格局下的家长式领导及其内涵；而第四堂则讨论差序格局下的差序式领导，描述华人领导者如何将部属进行归类，并展现相对应的领导行为。
另外，由于家长式领导的探讨颇多，是当代国际的主流新兴领导议题，而且华人家长式领导的三大内涵，包括威权、仁慈及德行领导，亦各自累积了不少研究成果，对领导文献颇有贡献，因此，可以独立出来加以讨论，成为以下章节的内容，包括第五堂威权领导、第六堂仁慈领导，以及第七堂德行领导。除了阶序格局与差序格局的华人传统价值观之外，华人领导亦重视道法自然的无私无我价值，以及内圣外王的经世济民意涵，而展现套序格局的取向，所以第八堂讨论谦逊领导，说明领导人如何展现虚怀若谷的领导行为，来带领部属，结果如何？第九堂为神圣领导，强调华人文化价值所强调的修己爱人的神圣性，如何促使个人成为一位负责且具利他特性的领导者，并推己及人，扩及更广大的社群，进而改善组织，贡献社会。最后，第十堂总结了本书的内容，并讨论华人领导模式的跨国应用、本土领导研究路线的兴起，以及华人领导的多元风貌。最后，则指出领导是一种专业，需要缜密思考，认真以对！
课堂总结
从台大学程的设计与登山事件中，可以了解不少人对领导与领导人的培养存有一些误解与盲点。由于领导是一项涉及领导者、部属及所属情境的互动历程，颇为复杂，所以必须以证据为基础，透过严谨与切中要旨的研究探索，方能良好掌握，并创发出有系统且可靠的知识。由于文化之类的情境脉络是重要的因素之一，因此，必须认真以对，并纳入领导及其效能的分析之中。至于领导的教学也是一样，是极为专业的，不能随意为之，传授未经验证、缺乏证据的知识，否则是很难培养出适才适所的领导者的。下一堂将剖析什么是文化？华人文化与西方文化有何不同？文化是如何与领导有关的？
进阶读物
领导文献繁多，汗牛充栋，实在很难尽览无遗，不过有些入门书籍作了很好的整理，可对领导学有一个初步而完整的了解，其中，Yukl, G. A., Leadership in Organization（Prentice Hall, 2012）颇为有用，可以进行鸟瞰式的俯察，而对领导系统有所体会；中文译本为《组织领导》，洪光远译，台北桂冠图书公司1992年版。或是一些专著，例如郑伯壎：《领导与情境、互动心理学研究途径》，台北大洋出版社1990年版；Kelly, R., The power of Leadership, Doubleday Currency, 1992。如果只是想作更为扼要的了解，则可以阅读各类组织行为教科书中的领导专章。这些章节虽然言简意赅，但应该可以大致掌握领导的精要大意。
领导要如何进行科学性的探讨，攸关领导研究是否可以获得坚实的证据，创造之领导知识是否可信。有关探讨领导的科学方法，可以阅读陈晓萍、徐淑英、樊景立及郑伯壎：《组织与管理研究的实证方法》，台北华泰文化公司2014年版。这是一本讨论组织领导研究方法的书，应可以对学术界如何进行研究有很好的理解。至于为何要讲求管理与领导证据，真相与传言或个人偏见有何不同，则可以参看Pfeffer, J. & Sutton, R. J., Hard Facts, Dangerous Half-truths and Total Nonsense, Harvard Business School Press, 2006；中文译本为《循证管理：依循证据找问题，正确决策破迷思》，蔡宏明译，台北梅霖文化公司2010年版。阅读之后，应可对领导的吟唱传统与学术传统有更清晰的领悟。
| ISBN | 9787208154339 |
|---|---|
| 出版社 | 上海人民出版社 |
| 作者 | 郑伯壎 |
| 尺寸 | 32 |