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编辑推荐
适读人群 ：企业高管，董事会成员，公司治理研究者
董事会与管理层，何时携手？
董事会对管理层，何时监督？
董事会就哪些议题，应当出手？
董事会就哪些议题，应当放手？
你的董事会是否创造了价值——或是正在危害公司？
改变已经到来。高层领导力正在被重新定义，董事会在与合作领导公司时正在扮演越来越重要的角色。但责任越重，机遇越大，风险也越大。因此，董事会需要新的路线图——在与高管团队一起履行公司管理职责时，何时该出手、何时应携手，何时该放手。
如果你已在某家公司的董事会出任董事，或者有望成为其中一员，那么本书将是你在董事会会议室里不可或缺的指南。
如果你打算投资于那些股票公开上市交易的公司，或对它们进行分析、排名、跟踪，或与其合作，本书将帮助你更好地理解这些公司的行为和表现。
如果你需要与董事一起工作，或需要向董事会报告工作，那么在你开展工作的时候，本书将指引你找到那些愿意扮演积极主动的领导者角色的董事。
本书以董事会和高管团队的实践经验为基础——这些经验来自于现实中董事会的会议室，因此是一部真正的实战指南。
作者在书末总结、提炼的项董事会领导力清单，为忙碌的管理者们提供了简洁而重要的思考框架。
内容简介
在《董事会领导力》中，拉姆 查兰倡导一种新的公司治理模式，分享了董事会与高管团队一起领导公司的实践经验。作者基于几十年来广泛而深入的工作经验，以及对全球数十家大型企业的许多高管和董事的个人访谈，讲述了发生在苹果、波音、福特、印孚瑟斯、摩托罗拉等公司董事会的不为人知的故事，揭示了这些世界知名企业兴衰背后的人事变迁和商业传奇。本书以董事会和高管团队的实践经验为基础——这些经验来自于现实中董事会的会议室，因此是一部真正的实战指南。书末总结、提炼的项董事会领导力清单，为忙碌的管理者们提供了简洁而重要的思考框架。
目 录
中文版序 苏国新
大师的书，怎么读？ 杨懿梅
前言 时代要求，董事会发挥领导力
章 明确边界，董事会的职责定位
董事会的全新模式
英明的决策
董事会的历史起源
董事会的职责定位
董事会的工作边界
部分 董事会领导能力，如何打造
第章 要事为先，聚焦核心战略思路
思路清晰快速成长：印度巴蒂电信
战略摇摆分崩离析：美国知名企业
第章 董事选聘，必须真正创造中文版序 苏国新
大师的书，怎么读？ 杨懿梅
前言 时代要求，董事会发挥领导力
章 明确边界，董事会的职责定位
董事会的全新模式
英明的决策
董事会的历史起源
董事会的职责定位
董事会的工作边界
部分 董事会领导能力，如何打造
第章 要事为先，聚焦核心战略思路
思路清晰快速成长：印度巴蒂电信
战略摇摆分崩离析：美国知名企业
第章 董事选聘，必须真正创造
选聘董事的八项标准
推动业务快速拓展：印孚瑟斯公司
帮助企业厚积薄发：巴西集团
带领公司重整旗鼓：美国德尔福公司
第章 董事评价，优胜劣汰果断处理
问题董事，如何处理
董事绩效，如何评
董事调整，请谁留任
过度干预，如何防范
董事内斗，遗患无穷
第章 首席董事，董事会的灵魂人物
首席董事应确定
董事会氛围如何营造
首席董事的品质要求
分歧到决策如何推动
专业委员会如何运作
首席的经验分享
第部分 董事会领导作用，如何发挥
第章 重中之重，一把手接班人规划
危难时刻的关键抉择：福特汽车
董事会负责全程参与公司
内部接班人培养机制：亨氏公司
独特的度评估法：葛兰素史克公司
接班人工作及早规划：哈门那及必和必拓公司
尽职调查必须做到位：雅虎的教训
选对一把手的十项原则
第章 适合企业，选择一把手的关键
一把手选错，后果非常严重
一把手能力，适合企业需要
关键的战略要求，不容打
适合应如何做到：黑石基金
第章 出现问题，如何识别如何解决
一把手出问题，应如何识别
征兆：缺乏清晰战略思路
征兆：缺乏高效执行能力
征兆：关键岗位错误人选
发现问题之后，应如何解决
方法：深入了解沟通探讨
方法：着手建立长效机制
一把手人选，一错再错：摩托罗拉
第部分 董事会价值创造，如何做到？
第章 重大决策，管理风险发掘机会
有效平衡风险回报：通用电气
深入评估收购机会：宝洁公司
审慎决策企业出售：罗门哈斯
董事会之外的帮手：顾问委员会
章 坚守边界，该放手时必须放手
关注重点，不纠缠于细枝末节
划分范围，列出重大决策事项
划定红线，明确董事会禁飞区
反躬自省，持续磨合增进互信
模糊地带，共同探讨推动决策
章 作为与否，影响巨大决定命运
董事会形同虚设，公司跌入深渊：公司
董事会精诚协作，企业重整旗鼓：泰科国际
章 公司治理，迫切需要重新定义
同创奇迹，人类首次问鼎珠峰背后的故事
董事会领导力清单（完整版）
明确边界，董事会的职责定位
要事为先，聚焦核心战略思路
董事选聘，必须真正创造
优胜劣汰，果断决策持续升级
首席董事，董事会的灵魂人物
重中之重，一把手接班人规划
适合企业，选择一把手的关键
出现问题，如何识别如何解决
重大决策，管理风险发掘机会
坚守边界，该放手时必须放手
公司治理，迫切需要重新定义
附录
拓展阅读：董事会及管理层的领导力
注释
致谢
关于作者
显示全部信息
商品详情
书名董事会领导力：变革时代重新定义公司的管理逻辑
作者美拉姆·查兰丹尼斯·凯利强薇
出版社：机械工业出版社
出版日期
字数
页码
版次
装帧：精装
开本开
商品重量：
编辑推荐
适读人群 ：企业高管，董事会成员，公司治理研究者
董事会与管理层，何时携手？
董事会对管理层，何时监督？
董事会就哪些议题，应当出手？
董事会就哪些议题，应当放手？
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改变已经到来。高层领导力正在被重新定义，董事会在与合作领导公司时正在扮演越来越重要的角色。但责任越重，机遇越大，风险也越大。因此，董事会需要新的路线图——在与高管团队一起履行公司管理职责时，何时该出手、何时应携手，何时该放手。
如果你已在某家公司的董事会出任董事，或者有望成为其中一员，那么本书将是你在董事会会议室里不可或缺的指南。
如果你打算投资于那些股票公开上市交易的公司，或对它们进行分析、排名、跟踪，或与其合作，本书将帮助你更好地理解这些公司的行为和表现。
如果你需要与董事一起工作，或需要向董事会报告工作，那么在你开展工作的时候，本书将指引你找到那些愿意扮演积极主动的领导者角色的董事。
本书以董事会和高管团队的实践经验为基础——这些经验来自于现实中董事会的会议室，因此是一部真正的实战指南。
作者在书末总结、提炼的项董事会领导力清单，为忙碌的管理者们提供了简洁而重要的思考框架。
内容简介
在《董事会领导力》中，拉姆 查兰倡导一种新的公司治理模式，分享了董事会与高管团队一起领导公司的实践经验。作者基于几十年来广泛而深入的工作经验，以及对全球数十家大型企业的许多高管和董事的个人访谈，讲述了发生在苹果、波音、福特、印孚瑟斯、摩托罗拉等公司董事会的不为人知的故事，揭示了这些世界知名企业兴衰背后的人事变迁和商业传奇。本书以董事会和高管团队的实践经验为基础——这些经验来自于现实中董事会的会议室，因此是一部真正的实战指南。书末总结、提炼的项董事会领导力清单，为忙碌的管理者们提供了简洁而重要的思考框架。
目 录
中文版序 苏国新
大师的书，怎么读？ 杨懿梅
前言 时代要求，董事会发挥领导力
章 明确边界，董事会的职责定位
董事会的全新模式
英明的决策
董事会的历史起源
董事会的职责定位
董事会的工作边界
部分 董事会领导能力，如何打造
第章 要事为先，聚焦核心战略思路
思路清晰快速成长：印度巴蒂电信
战略摇摆分崩离析：美国知名企业
第章 董事选聘，必须真正创造中文版序 苏国新
大师的书，怎么读？ 杨懿梅
前言 时代要求，董事会发挥领导力
章 明确边界，董事会的职责定位
董事会的全新模式
英明的决策
董事会的历史起源
董事会的职责定位
董事会的工作边界
部分 董事会领导能力，如何打造
第章 要事为先，聚焦核心战略思路
思路清晰快速成长：印度巴蒂电信
战略摇摆分崩离析：美国知名企业
第章 董事选聘，必须真正创造
选聘董事的八项标准
推动业务快速拓展：印孚瑟斯公司
帮助企业厚积薄发：巴西集团
带领公司重整旗鼓：美国德尔福公司
第章 董事评价，优胜劣汰果断处理
问题董事，如何处理
董事绩效，如何评
董事调整，请谁留任
过度干预，如何防范
董事内斗，遗患无穷
第章 首席董事，董事会的灵魂人物
首席董事应确定
董事会氛围如何营造
首席董事的品质要求
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专业委员会如何运作
首席的经验分享
第部分 董事会领导作用，如何发挥
第章 重中之重，一把手接班人规划
危难时刻的关键抉择：福特汽车
董事会负责全程参与公司
内部接班人培养机制：亨氏公司
独特的度评估法：葛兰素史克公司
接班人工作及早规划：哈门那及必和必拓公司
尽职调查必须做到位：雅虎的教训
选对一把手的十项原则
第章 适合企业，选择一把手的关键
一把手选错，后果非常严重
一把手能力，适合企业需要
关键的战略要求，不容打
适合应如何做到：黑石基金
第章 出现问题，如何识别如何解决
一把手出问题，应如何识别
征兆：缺乏清晰战略思路
征兆：缺乏高效执行能力
征兆：关键岗位错误人选
发现问题之后，应如何解决
方法：深入了解沟通探讨
方法：着手建立长效机制
一把手人选，一错再错：摩托罗拉
第部分 董事会价值创造，如何做到？
第章 重大决策，管理风险发掘机会
有效平衡风险回报：通用电气
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章 坚守边界，该放手时必须放手
关注重点，不纠缠于细枝末节
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划定红线，明确董事会禁飞区
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模糊地带，共同探讨推动决策
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附录
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注释
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书名董事会领导力：变革时代重新定义公司的管理逻辑
作者美拉姆·查兰丹尼斯·凯利强薇
出版社：机械工业出版社
出版日期
字数
页码
版次
装帧：精装
开本开
商品重量：
| ISBN | 9787111609025 |
|---|---|
| 出版社 | 机械工业出版社 |
| 作者 | 拉姆 |
| 尺寸 | 32 |