编辑推荐
凝练20年研究成果破解创新密码,
创建28天培训课程指点创新关键。
哈佛商业评论出版社原版全文引进
“破坏性创新之父”克莱顿?克里斯坦森倾力推荐
《经济时报》、《爱尔兰时报》、《工程技术杂志》等多家媒体联袂推荐
名人推荐
斯考特?D.安东尼具有一种罕见的能力，他可以把学术研究与前沿实践转化成浅显易懂的语言，为读者提供非常实用的指导。本书对于所有致力于创新与发展的人来说都是至关重要的指导手册。
——克莱顿?克里斯坦森（Clayton Christensen），畅销书《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）的作者
创新涉及经济、技术和战略。但最重要的是创新涉及人性——为什么人们会欣然改变，是什么为创新者提供驱动力。斯考特?D.安东尼的书睿智、实用且充满人性。我不记得上一次如此享受地阅读一本商业类书籍是什么时候了。本书就是一项创新！
——威廉?C.泰勒（William C. Taylor），《快速公司》（Fast Company）杂志合作创办人、畅销书《颠覆性创新》（Practically Radical）的作者
媒体推荐
创新的知识通常锁于厚重的书籍或是脑海深处，而安东尼让创新更易接近，帮
助读者发挥全部潜能。
——《工程技术杂志》
睿智而富有洞察力！
——《经济时报》
作者简介
斯考特?D.安东尼（Scott D. Anthony），创见公司（Innosight）亚太区总裁，常驻创见公司新加坡办事处。他领导创见公司在亚洲的咨询业务和风投业务，主要客户包括政府机构，以及保健、通信、消费品和软件等各种业务的企业等。他还著有《创新者的应变》（The Silver Lining，2009年出版）、《远见：用变革理论预测产业未来》（Seeing What’s Next，2004年出版，合著）和《创新者的成长指南》（The Innovator’s Guide to Growth，2004年出版，合著）。
目录
引言 我的创新之旅
第1部分 奠定基础
第1 章 创新的必备知识
第2 章 创新大师
第3章 创新的拉什莫尔山
第4章 创新的7种致命伤
第2 部分 28天创新课程
第1 周 发现机遇
第2周 为创新点子绘制蓝图
第3周 评估测试创新点子
第4周 往前推进
结论 创新者誓言
附录 拓展阅读
注释
索引
致谢
作者简介
序言
前言
2010年年中，我做了个试验。试验对象就是我在创见公司（Innosight）的同事们。这是一家以创新为专长并提供专业服务的公司。我告诉他们试验的目的是了解他们会向自己的同事推荐哪些关于创新的书籍。我拿出10本书询问了他们的意见。这10本书我称为“创见加农炮”，这个比喻也许不十分恰当，其中有5本是创见公司创办者之一克莱顿?克里斯坦森（Clayton Christensen）撰写的，2本是创见公司董事会成员理查德?佛斯特（Richard Foster）撰写的，另外3本是创见的管理团队成员撰写的。我对每本书我都做了一张调查问卷，让受访者回答他们是否研读了整本书，或读了大半部分，或大概浏览了一下，还是根本就没读过。
其中有3本之所以引起我的关注，是因为书中大多数内容与我们的员工最相关——《创新者的解答》（这本书是创见公司几乎所有业务的理论基础）、《创新者的成长指南》（按步骤解释我们如何做好工作的一本手册），以及《捕捉空白点》（那时候是创见团队最新的著作）。但我的调查结果显示，在那些每天的工作就是建议客户如何进行创新与增长的专业顾问中,只有一半的人读过这3本书或是其中的大部分。（亲爱的客户，你们不用焦虑！我们公司的实习模型与专业培训计划能够确保我们的顾问们都提供一流的服务！）这个试验结果也不算非同寻常。有一个出版商就曾告诉我,她的调查数据显示，所出售的商业类书籍中有90%在读者买回家以后就被束之高阁了。
这就是我要写这本书的原因。创新日益影响着我们所有人。数十年的研究与实战经验能将创新指引向成功之路。我的目标就是做这样的引导工作，通过分享我过去10年中收集积累的轶事,让广大读者更容易理解创新并进行创新。我希望这本关于创新的袖珍黑皮书每天都能为读者提供参考，帮助他们进行一些改变，从而获得商业的成功或者实现个人生活的美满。我目睹过这些方法是如何帮助一些大企业、企业家以及我的朋友与家人的，我希望这本书也同样会助你一臂之力。
文摘
第二部分
28天创新课程
本书的下半部分给出了一份28天学创新的课程计划。每天都有指导行动的锦囊，帮助学习者更好地掌握创新。这份课程计划包括4周的学习：
第1周：发现机遇
第2周：为创新点子绘制蓝图
第3周：评估测试创新点子
第4周：往前推进
每天的学习始于这一天需要应对的中心问题和对这个问题的简短回答。然后作者会对答案加以更为详尽的阐述，并用案例分析说明关键点。每一天都有“如何去做”的锦囊，帮助学习者将这一天的中心主旨即刻付诸于行动。正如前文所提到的，这份计划可以按照其顺序逐天执行，也可以抽取一些内容进行学习。有一些建议的活动可能一天做不完。但不管如何，立即付诸行动才会帮助学习者为今后更深入地开展创新建立坚实的基础。
第1周
发现机遇
创新有时看上去是随机发生的，但最棒的创新者遵循着一套严谨的规则,有步骤地去发现机遇，做出独特而有影响力的创举。第1周的创新培训计划就聚焦于发现过程，利用创见公司帮助一家印度企业集团重塑当地冰箱市场的例子,以及兔八哥（Looney Tunes）的经验加以说明。
练习这些技巧的不错方法,是将其应用于一个实际的问题中。你可能已经有了一个希望付诸实施的创新点子。如果没有，就思考一下工作中或家庭中的一个一直困扰你的问题。这一周会帮助你实现以下目标：
(1)识别你的目标客户；
(2)识别这个客户正在努力解决的问题；
(3)发现这个客户不满足于现状的征兆。
第1天
早做准备
中心问题 一句话简答
我如何知道现在是创新的时候了？ 观察早期的预警信号，因为创新的迫切性与创新能力呈反比关系。
如果你已着手学习这套28天的创新课程，很有可能你已认识到创新的重要性。尽管如此，你可能还是在想：“我真的需要学习课程中的所有这些内容吗？创新似乎很难。我怎么知道我真的需要创新呢？”
这种疑问合情合理。而我的答案始于一个不起眼的地方。暂停一下，请你想一想现代邮局超高的效率。看上去很不可思议，对吗？但在大多数国家中，邮局每周至少五天——也许还不止——在与邮件物品的地址打交道。尽管每个人都说得出邮件或物品丢失的故事，绝大多数的邮件都送达及时并完好无损。这真是一种奇迹！
当然，在数字化时代，邮政业务也显得有些过时了。现代技术的兴起给邮局施以重压。然而，问题来了。到底什么时候美国邮局清楚地知道自己有麻烦了？
一个自然的时间点应该是1994年，网景通信公司（Netscape）推出了自己的浏览器，标志着现代互联网时代的来临。然而，当时邮寄信件的数量并没有因为电子邮件和其他形式的即时信息联络的渗透而减少。事实上，从某种意义上讲，商用互联网的兴起还增加了对传统邮件服务的需求。毕竟电子商务交易的产品还是需要实际交付的。2010年，DVD租赁商网飞（Netflix）公司报告称其每天通过美国邮政送递200万张DVD！新的技术还促进了企业更好地调整它们对直邮服务的市场营销，增加了经济效益。
一直到2007年左右，当邮件数量确实开始减少时，美国邮政才意识到必须要改变了。问题又来了——当每个人都认识到邮局必须要改变的时候，改变就显得尤为困难。我称其为“创新者的悖论”。时机好的时候，你有能力去做一些不同的创举，但那时感觉和需求并不紧迫。时机不好的时候，你迫切地需要用不同的方式去做事，但那时已极度困难。为什么？因为企业最终将大部分的时间疲于应付突如其来的核心业务危机，能够支撑创新的现金流被抽干。新增长点对于解决当前的问题来说显得杯水车薪。此时企业不得不采用一些非常规性的举措，但这种努力几乎都不能成功。创新大师克莱顿?克里斯坦森称之为“增长鸿沟死亡螺旋”，意思是企业对为弥补增长鸿沟所做的努力实际上只会导致更大而不是更小的鸿沟产生。
令人不安的是，这种模式在一个又一个行业中重复着。2006年的夏天，我在一家大型媒体企业开高管研讨会，谈论着这个行业中潜在的巨变，并以YouTube为例，它当时还是初出茅庐的服务商，主要播放一些私人视频。
听众席中有人向我提出质疑：“就算把在YouTube上收看过的视频的人都加起来，也比不上模糊不清甚至收视率很低的有线电视节目观众数量，我们不必担心这种垃圾。”
当然，在那个时候这位听众是正确的，但是YouTube发展迅猛，2006年被谷歌收购以后一跃转型成为电视行业的劲旅。2010年起，谷歌也渐渐跻身于电视市场。
2008年，在我主持的一个新闻行业大会的专题讨论会上，柯达总裁菲利普?法拉奇（Philip Faraci）讲述了“创新者悖论”，很有说服力。柯达已清楚地看到了数字图像对于行业转型的潜力，但是法拉奇说：“我们的核心业务仍然在保持增长。”1999年，柯达的照片业务创造了103亿美元的峰值。2000年业务似乎仍很平稳，销售额达到102亿美元。虽然2001年缩减了8个百分点，跌到94亿美元，但那是因为正值经济低迷时期。正是从那时起业务量开始加速下滑（2010年底前掉到10亿美元以内），但对于柯达高层来说，要把他们听到的故事（未来属于数码化）与他们看到的数据（数码化仍很遥远）协调起来简直太难了。
当手头的数据并不能得出最终结论时，看到危机的存在就显得非常困难。正如我很喜欢的名言之一：“如果到了明明白白写在墙上的时候，每个人都能看到了。”你可以在《远见》这本书的结论中找到这样的话。
每个家庭都有这类故事的翻版——花钱阔绰的叔叔突然失业，债台高筑；长期在工作与家庭间艰难决择的表亲离婚了；饮食习惯不良、缺乏锻炼的同事出现心脏衰竭。这种模式极其相像。所有情况都看上去不错，直到有一天开始变糟了。而当那一天来临时，您想用不同的方式去改变的自由度也明显地减小了。
那么，你怎么办？如果你想要了解何时需要改变，不要只看事物的现状，还要问这样三个问题：
（1）潜在的趋势告诉我们将来会出现哪些状况？在邮局的案例中，与以往相比，放缓的增长速度应该已经足够作为警示，表明需要认真考虑改变了。我们实际上帮助上述提到的媒体企业做了一些直观的场景分析，如果一场更新换代的“完美风暴”来临，可以看出这家企业所面临的遭遇。结果自然是非常惊世骇俗的，这也提供了足以让其采取行动去改变的动力。很明显，金融策划师与医生做着极为类似的工作，那就是显示出某一特定行为会产生的影响（有时方式会极为复杂）。
（2）那股规模尚小却势头强劲的改变趋势在哪里呢？创新大师卡尔?荣恩（Karl Ronn，“第6天”中的核心人物）在看过这本书的初稿之后提供了这样的思路：“任何一种在规模上成倍增长的业务都可能是潜在的威胁，这与规模大小无关。别人正做着本该由我们做的产品试销。这是提醒你勿以事小而略之。” 荣恩提出的建议都很有帮助，包括这一条。
（3）从类比与比喻中能学到什么？柯达、邮局、那家媒体企业都面临着同样的威胁——被某一种“足够好”、更便宜的选项所取代。它们也不是仅仅面临这种改变问题的3家机构。克里斯坦森的《创新者的窘境》一书提供了很多类似的行业案例，从硬盘驱动制造、挖掘机到会计软件，行业跨度很大。时常问问自己是否看到过曾经成功一时的企业所面临的类似状况。
你需要一双敏锐的眼睛及一些创造力去发现尚在变化萌芽期的微小信号。在这方面花费努力是很徝得的，否则就有可能面临被卡在“死亡螺旋”或陷入进退两难的境地。
锦囊教你如何做：
? 登录1个知名的金融网站，算一算你现在的存款利率和你未来想要过的生活是否匹配。
? 创建1个清单，列举3个表明你或你的公司需要大幅度改变发展战略的标志。
? 查一查过去12个月里10支表现最好的股票，跟你的朋友讨论一下是否有迹象表明其中1支股票处于“创新者的悖论”状况中了。
凝练20年研究成果破解创新密码,
创建28天培训课程指点创新关键。
哈佛商业评论出版社原版全文引进
“破坏性创新之父”克莱顿?克里斯坦森倾力推荐
《经济时报》、《爱尔兰时报》、《工程技术杂志》等多家媒体联袂推荐
名人推荐
斯考特?D.安东尼具有一种罕见的能力，他可以把学术研究与前沿实践转化成浅显易懂的语言，为读者提供非常实用的指导。本书对于所有致力于创新与发展的人来说都是至关重要的指导手册。
——克莱顿?克里斯坦森（Clayton Christensen），畅销书《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）的作者
创新涉及经济、技术和战略。但最重要的是创新涉及人性——为什么人们会欣然改变，是什么为创新者提供驱动力。斯考特?D.安东尼的书睿智、实用且充满人性。我不记得上一次如此享受地阅读一本商业类书籍是什么时候了。本书就是一项创新！
——威廉?C.泰勒（William C. Taylor），《快速公司》（Fast Company）杂志合作创办人、畅销书《颠覆性创新》（Practically Radical）的作者
媒体推荐
创新的知识通常锁于厚重的书籍或是脑海深处，而安东尼让创新更易接近，帮
助读者发挥全部潜能。
——《工程技术杂志》
睿智而富有洞察力！
——《经济时报》
作者简介
斯考特?D.安东尼（Scott D. Anthony），创见公司（Innosight）亚太区总裁，常驻创见公司新加坡办事处。他领导创见公司在亚洲的咨询业务和风投业务，主要客户包括政府机构，以及保健、通信、消费品和软件等各种业务的企业等。他还著有《创新者的应变》（The Silver Lining，2009年出版）、《远见：用变革理论预测产业未来》（Seeing What’s Next，2004年出版，合著）和《创新者的成长指南》（The Innovator’s Guide to Growth，2004年出版，合著）。
目录
引言 我的创新之旅
第1部分 奠定基础
第1 章 创新的必备知识
第2 章 创新大师
第3章 创新的拉什莫尔山
第4章 创新的7种致命伤
第2 部分 28天创新课程
第1 周 发现机遇
第2周 为创新点子绘制蓝图
第3周 评估测试创新点子
第4周 往前推进
结论 创新者誓言
附录 拓展阅读
注释
索引
致谢
作者简介
序言
前言
2010年年中，我做了个试验。试验对象就是我在创见公司（Innosight）的同事们。这是一家以创新为专长并提供专业服务的公司。我告诉他们试验的目的是了解他们会向自己的同事推荐哪些关于创新的书籍。我拿出10本书询问了他们的意见。这10本书我称为“创见加农炮”，这个比喻也许不十分恰当，其中有5本是创见公司创办者之一克莱顿?克里斯坦森（Clayton Christensen）撰写的，2本是创见公司董事会成员理查德?佛斯特（Richard Foster）撰写的，另外3本是创见的管理团队成员撰写的。我对每本书我都做了一张调查问卷，让受访者回答他们是否研读了整本书，或读了大半部分，或大概浏览了一下，还是根本就没读过。
其中有3本之所以引起我的关注，是因为书中大多数内容与我们的员工最相关——《创新者的解答》（这本书是创见公司几乎所有业务的理论基础）、《创新者的成长指南》（按步骤解释我们如何做好工作的一本手册），以及《捕捉空白点》（那时候是创见团队最新的著作）。但我的调查结果显示，在那些每天的工作就是建议客户如何进行创新与增长的专业顾问中,只有一半的人读过这3本书或是其中的大部分。（亲爱的客户，你们不用焦虑！我们公司的实习模型与专业培训计划能够确保我们的顾问们都提供一流的服务！）这个试验结果也不算非同寻常。有一个出版商就曾告诉我,她的调查数据显示，所出售的商业类书籍中有90%在读者买回家以后就被束之高阁了。
这就是我要写这本书的原因。创新日益影响着我们所有人。数十年的研究与实战经验能将创新指引向成功之路。我的目标就是做这样的引导工作，通过分享我过去10年中收集积累的轶事,让广大读者更容易理解创新并进行创新。我希望这本关于创新的袖珍黑皮书每天都能为读者提供参考，帮助他们进行一些改变，从而获得商业的成功或者实现个人生活的美满。我目睹过这些方法是如何帮助一些大企业、企业家以及我的朋友与家人的，我希望这本书也同样会助你一臂之力。
文摘
第二部分
28天创新课程
本书的下半部分给出了一份28天学创新的课程计划。每天都有指导行动的锦囊，帮助学习者更好地掌握创新。这份课程计划包括4周的学习：
第1周：发现机遇
第2周：为创新点子绘制蓝图
第3周：评估测试创新点子
第4周：往前推进
每天的学习始于这一天需要应对的中心问题和对这个问题的简短回答。然后作者会对答案加以更为详尽的阐述，并用案例分析说明关键点。每一天都有“如何去做”的锦囊，帮助学习者将这一天的中心主旨即刻付诸于行动。正如前文所提到的，这份计划可以按照其顺序逐天执行，也可以抽取一些内容进行学习。有一些建议的活动可能一天做不完。但不管如何，立即付诸行动才会帮助学习者为今后更深入地开展创新建立坚实的基础。
第1周
发现机遇
创新有时看上去是随机发生的，但最棒的创新者遵循着一套严谨的规则,有步骤地去发现机遇，做出独特而有影响力的创举。第1周的创新培训计划就聚焦于发现过程，利用创见公司帮助一家印度企业集团重塑当地冰箱市场的例子,以及兔八哥（Looney Tunes）的经验加以说明。
练习这些技巧的不错方法,是将其应用于一个实际的问题中。你可能已经有了一个希望付诸实施的创新点子。如果没有，就思考一下工作中或家庭中的一个一直困扰你的问题。这一周会帮助你实现以下目标：
(1)识别你的目标客户；
(2)识别这个客户正在努力解决的问题；
(3)发现这个客户不满足于现状的征兆。
第1天
早做准备
中心问题 一句话简答
我如何知道现在是创新的时候了？ 观察早期的预警信号，因为创新的迫切性与创新能力呈反比关系。
如果你已着手学习这套28天的创新课程，很有可能你已认识到创新的重要性。尽管如此，你可能还是在想：“我真的需要学习课程中的所有这些内容吗？创新似乎很难。我怎么知道我真的需要创新呢？”
这种疑问合情合理。而我的答案始于一个不起眼的地方。暂停一下，请你想一想现代邮局超高的效率。看上去很不可思议，对吗？但在大多数国家中，邮局每周至少五天——也许还不止——在与邮件物品的地址打交道。尽管每个人都说得出邮件或物品丢失的故事，绝大多数的邮件都送达及时并完好无损。这真是一种奇迹！
当然，在数字化时代，邮政业务也显得有些过时了。现代技术的兴起给邮局施以重压。然而，问题来了。到底什么时候美国邮局清楚地知道自己有麻烦了？
一个自然的时间点应该是1994年，网景通信公司（Netscape）推出了自己的浏览器，标志着现代互联网时代的来临。然而，当时邮寄信件的数量并没有因为电子邮件和其他形式的即时信息联络的渗透而减少。事实上，从某种意义上讲，商用互联网的兴起还增加了对传统邮件服务的需求。毕竟电子商务交易的产品还是需要实际交付的。2010年，DVD租赁商网飞（Netflix）公司报告称其每天通过美国邮政送递200万张DVD！新的技术还促进了企业更好地调整它们对直邮服务的市场营销，增加了经济效益。
一直到2007年左右，当邮件数量确实开始减少时，美国邮政才意识到必须要改变了。问题又来了——当每个人都认识到邮局必须要改变的时候，改变就显得尤为困难。我称其为“创新者的悖论”。时机好的时候，你有能力去做一些不同的创举，但那时感觉和需求并不紧迫。时机不好的时候，你迫切地需要用不同的方式去做事，但那时已极度困难。为什么？因为企业最终将大部分的时间疲于应付突如其来的核心业务危机，能够支撑创新的现金流被抽干。新增长点对于解决当前的问题来说显得杯水车薪。此时企业不得不采用一些非常规性的举措，但这种努力几乎都不能成功。创新大师克莱顿?克里斯坦森称之为“增长鸿沟死亡螺旋”，意思是企业对为弥补增长鸿沟所做的努力实际上只会导致更大而不是更小的鸿沟产生。
令人不安的是，这种模式在一个又一个行业中重复着。2006年的夏天，我在一家大型媒体企业开高管研讨会，谈论着这个行业中潜在的巨变，并以YouTube为例，它当时还是初出茅庐的服务商，主要播放一些私人视频。
听众席中有人向我提出质疑：“就算把在YouTube上收看过的视频的人都加起来，也比不上模糊不清甚至收视率很低的有线电视节目观众数量，我们不必担心这种垃圾。”
当然，在那个时候这位听众是正确的，但是YouTube发展迅猛，2006年被谷歌收购以后一跃转型成为电视行业的劲旅。2010年起，谷歌也渐渐跻身于电视市场。
2008年，在我主持的一个新闻行业大会的专题讨论会上，柯达总裁菲利普?法拉奇（Philip Faraci）讲述了“创新者悖论”，很有说服力。柯达已清楚地看到了数字图像对于行业转型的潜力，但是法拉奇说：“我们的核心业务仍然在保持增长。”1999年，柯达的照片业务创造了103亿美元的峰值。2000年业务似乎仍很平稳，销售额达到102亿美元。虽然2001年缩减了8个百分点，跌到94亿美元，但那是因为正值经济低迷时期。正是从那时起业务量开始加速下滑（2010年底前掉到10亿美元以内），但对于柯达高层来说，要把他们听到的故事（未来属于数码化）与他们看到的数据（数码化仍很遥远）协调起来简直太难了。
当手头的数据并不能得出最终结论时，看到危机的存在就显得非常困难。正如我很喜欢的名言之一：“如果到了明明白白写在墙上的时候，每个人都能看到了。”你可以在《远见》这本书的结论中找到这样的话。
每个家庭都有这类故事的翻版——花钱阔绰的叔叔突然失业，债台高筑；长期在工作与家庭间艰难决择的表亲离婚了；饮食习惯不良、缺乏锻炼的同事出现心脏衰竭。这种模式极其相像。所有情况都看上去不错，直到有一天开始变糟了。而当那一天来临时，您想用不同的方式去改变的自由度也明显地减小了。
那么，你怎么办？如果你想要了解何时需要改变，不要只看事物的现状，还要问这样三个问题：
（1）潜在的趋势告诉我们将来会出现哪些状况？在邮局的案例中，与以往相比，放缓的增长速度应该已经足够作为警示，表明需要认真考虑改变了。我们实际上帮助上述提到的媒体企业做了一些直观的场景分析，如果一场更新换代的“完美风暴”来临，可以看出这家企业所面临的遭遇。结果自然是非常惊世骇俗的，这也提供了足以让其采取行动去改变的动力。很明显，金融策划师与医生做着极为类似的工作，那就是显示出某一特定行为会产生的影响（有时方式会极为复杂）。
（2）那股规模尚小却势头强劲的改变趋势在哪里呢？创新大师卡尔?荣恩（Karl Ronn，“第6天”中的核心人物）在看过这本书的初稿之后提供了这样的思路：“任何一种在规模上成倍增长的业务都可能是潜在的威胁，这与规模大小无关。别人正做着本该由我们做的产品试销。这是提醒你勿以事小而略之。” 荣恩提出的建议都很有帮助，包括这一条。
（3）从类比与比喻中能学到什么？柯达、邮局、那家媒体企业都面临着同样的威胁——被某一种“足够好”、更便宜的选项所取代。它们也不是仅仅面临这种改变问题的3家机构。克里斯坦森的《创新者的窘境》一书提供了很多类似的行业案例，从硬盘驱动制造、挖掘机到会计软件，行业跨度很大。时常问问自己是否看到过曾经成功一时的企业所面临的类似状况。
你需要一双敏锐的眼睛及一些创造力去发现尚在变化萌芽期的微小信号。在这方面花费努力是很徝得的，否则就有可能面临被卡在“死亡螺旋”或陷入进退两难的境地。
锦囊教你如何做：
? 登录1个知名的金融网站，算一算你现在的存款利率和你未来想要过的生活是否匹配。
? 创建1个清单，列举3个表明你或你的公司需要大幅度改变发展战略的标志。
? 查一查过去12个月里10支表现最好的股票，跟你的朋友讨论一下是否有迹象表明其中1支股票处于“创新者的悖论”状况中了。
| ISBN | 9787567125520,7567125528 |
|---|---|
| 出版社 | 上海大学出版社 |
| 作者 | 斯考特.D 安东尼(Scott D Anthony) |
| 尺寸 | 32 |