| 开本：16开 |
| 纸张：胶版纸 |
| 包装：平装-胶订 |
| 是否套装：是 |
| 国际标准书号ISBN：C9787122436504 |
| 所属分类：图书>管理>工具书 |
商品详情
【全册】我在世界强做人力资源总监：如何成为长期主义者新任高管如何从到三支柱
套装定
套装编码 内容简介
我在世界强做人力资源总监：如何成为长期主义者 定价
出版社
化学工业出版社 出版时间
年月 开本
作者
黄渊明 著 页数
编码
内容介绍
我在世界强做人力资源总监：如何成为长期主义者 定价 出版社 化学工业出版社 出版时间 年月 开本 作者 黄渊明 著 页数 编码
内容介绍
作者结合自己的人力资源管理从业经历发现，由于短期主义盛行，企业与员工都走了很多弯路、踩了很多坑。《我在世界强做人力资源总监：如何成为长期主义者》是作者对于人力资源长期主义实践的总结。人力资源长期主义思维与举措落地，能为企业的经营目标达成、战略落地提供组织、人才、文化等方面的坚实支撑。在人力资源管理工作中，有预见性地埋下一些“伏笔”，种下一些“种子”，随着时间的推移，它们逐步生根发芽、成长壮大，逐步沉淀为影响更为久远的基础设施，成为企业的长期工程，这对企业和人力资源管理者，都是一件非常有意义的事情。
作者简介
黄渊明，职业经理人，长期主义思考者与实践者。
南京大学社会工作硕士，年世界强企业、大型上市公司华为、顺丰等及互联网创业型企业人力资源管理经验，擅长战略规划与体系建设、三支柱变革、招聘甄选、、海外人力资源管理等领域。
发表人力资源相关文章余篇，已出版图书《把招聘做到 致我这样做到世界强招聘经理》《 修炼世界强人力资源总监实践笔记》《新任高管如何从到》《经营型人力资源总监件事》《海外人力资源管理让企业成功走出去》《把猎头做到 致我这样做到百万猎头顾问》等。
目录
章 需要进行角色升级
一、 为什么需要角色升级
二、 更上一层楼： 长期主义者
第二章 长期主义者：视角篇
一、高度
二、广度
三、深度
四、长度
第三章 长期主义者：思维篇
一、上游思维
二、长期主义思维
三、灰度思维
四、场景思维
五、系统思维
第四章 长期主义者：战略 策略篇
一、我们要搭建怎样的“人才工程”
二、长期主义就是构筑底层能力
三、机制能创造人才
四、在大项目、大战役中锤炼人才
五、人才工作是慢变量
六、不要陷入“解决问题”的怪圈
七、“守正”与“出奇”并用
八、做好人才价值的周期管理
九、善用人力资源的“飞轮效应”
第五章 长期主义者：方法篇
一、先人后事，因人成事
二、遵循底层逻辑
三、有策略、有步骤地推进
四、重视项目管理
五、重视基础运营
六、平台化与产品化
第六章 长期主义者：业务篇
一、业务管理者的底层思维
二、市场资源投入的非对称性
三、创业型企业的研发部门应如何定位
第七章 长期主义者如何帮助 分忧解难
一、确定组织战略发展路径
二、解决好“人”的问题
三、在“事”上的解决之道
四、用心做好文化传承
五、决策时减少原生职业的影响
四、业务管理者如何避开沟通中的“坑”
五、如何有效影响业务管理者
六、管理者的本手、妙手、俗手
七、减少信息的不对称性
第八章 长期工程模型
一、人力资源长期工程全景图
二、三个 要素
三、三大支柱体系
四、四大落地机制
五、三项基础支撑
第九章 建立人才引进长期工程
一、永远展示对人才的重视和善意
二、起于招聘，但不止于招聘
三、看人看到骨子里
四、优点突出的人，缺点也突出
五、给人才做“私人定制”
六、建立一张人才引进清单
七、确保人才供应链的安全
第十章 用时间砥砺、发展人才
一、用价值视角去看待人才
二、人才萃取帮助企业构建人才优势
三、新员工培训的内容
四、如何做好人才备份
五、给组织培养“三代人”
六、谷歌更新绩效评估方式带来的启示
第十一章 干部任用与职业经理人价值发挥
一、避开干部任用的坑
二、干部这样任用才有效
三、善用领导力的级差效应
四、做管理，要纯粹
五、职业经理人不是救世主
第十二章 怎么做人才激励
一、如何建立系统性的企业激励体系
二、管理者如何“分好钱”
三、允许人才局部“脱缰”
四、鼓励“创新向善”
五、唤醒人性：四个层级的底层驱动力
第十三章 文化建设：用发展来激发员工的信心
一、人力资源管理的效果：“近悦远来”
二、员工的信心来源于什么
三、磨炼员工的反脆弱能力
四、你有让员工不断泄气吗
五、如何让团队具有活力与创造力
六、文化是在互动中产生的
七、创业型企业应该发展什么样的文化
八、创业型企业如何抓好文化建设
第十四章 经济下行期， 长期主义者帮助组织应对不确定性
一、回归人效管理的本源
二、裁员的后遗症
三、 长期主义者如何帮助组织应对业务不确定性
第十五章 目标： 平台化、数字化
一、飞书： 平台化、数字化运营的典范
二、 平台化、数字化转型，往何处走
三、 平台化、数字化：想说爱你不容易
第十六章 长期主义者的自我提升
一、 初的职业对你的影响是什么
二、去大企业还是小企业工作好
三、行业对人才底层思维的影响
四、把你的职业发展成果产品化 业务领导的底层思维是业务思维，更多关注业务成果，对组织、人才、文化等问题思考较少，甚至这些问题会成为其思维的“盲区”。
比如，为了支撑业务的发展，需要什么样的组织能力？需要引进、保留什么样的人才？如何评估员工的绩效产出？如何进行有效的激励？需要什么样的文化凝聚团队……业务主管很少思考这些问题。
要改变业务主管的管理思维，提升他们的管理能力，颇费力气，有时甚至是不可能做到的。。
因为角色定位的原因，在大多数情况下，业务主管的能量是在之上的；他的能量更多的在影响你，而不是你在更多的影响他。
作为业务伙伴，委身于人，焦点会集中在对方身上，反而模糊了自身焦点，淡化了自己 核心的价值，失去了自己的 立性与客观性。
所以，在一定程度上，是需要抽身出来了。
我们要提升组织能力，提升组织绩效，一方面是改变人，另一方面是改变组织。
改变人，就是改变人的意识、思维、能力，这是可能的，但这是慢功夫，需要花大力气，甚至永远都不可能有质的改变。人是很难改变的。
要改变业务领导的管理意识、思维、能力，其难度可想而知。
而改变组织，比如组织的平台、制度、机制、流程、系统等，却可能容易得多，也见效快、有效性强。
有时候，通过构建组织平台，把组织内的人（包括管理者、员工）整体进行抬升，也许是更好的方式。
比如，在过去一段时间，我一直在组织内提倡员工多元化激励，即不仅对员工进行物质激励，还进行非物质激励（如荣誉激励等）。
虽然我在公司各种管理会议上强调，并请与业务主管点对点沟通，如此呼来喊去也没多大效果。
后来，我在公司内引入了一个在线游戏化即时激励平台——“米缸”，激励是以在线、即时发放“粮票”的方式，业务主管可以在平台上随时给员工进行表彰，员工之间也可以相互赞赏，而且全员可见，还有全员排名……
这一下子，把整个公司的即时激励文化彻底“引爆”了，掀起了一股热潮，全员投入度超乎期望。
现在该平台已成为公司的 具活力的平台，对于内部士气提升、氛围营造起到了 其有效的作用。
【号库】三支柱 定价 出版社 中国人民大学出版社 出版时间 年月 开本 作者 马海刚 页数 编码
内容介绍
宋体 移动互联网、大数据、人工智能等新技术正将人类社会带入—个大变革时代，“互联网 宋体 宋体 ”、跨界融合、共创共享等新理念不断颠覆人们固有的认知，重新定义许多常识。人力资源管理领域同样面临着时代变革的挑战，曾被视为理所当然的职能化人力资源管理体系越来越无法与企业发展战略相匹配；深陷事务性工作、只专注于提高效率、与业务脱节的人力资源部门和人员，很难进—步体现自身价值。
宋体 宋体 宋体近年来，—批 的中国企业引入了源自西方的 三支柱，对传统人力资源管理模式进行重构，将人力资源部分为三个部分：专家中心（ ）、共享服务中心（ ）、人力资源业务伙伴（ ）。在实践 三支柱模式的过程中，这些企业基于国情进行了大胆的创新，例如将 升级为共享交付中心（ ），让这—模式与中国企业的需求更好地融合，使其人力资源部门和人员逐步转型为价值创造者。
宋体 宋体 宋体本书 系统地梳理了 三支柱模式的演进历程，展现了中西方在 三支柱理念上的碰撞与交融，并以亲历者的视角揭示了中国 企业升级人力资源管理模式的创新，在此基础上对西方 三支柱模式的内涵、主体和客体进行升级与重构，同时前瞻性地洞见 三支柱与人力资源管理的未来趋势，帮助更多企业的人力资源部门和人员应对未来的挑战。
作者简介
宋体 马海刚
宋体
宋体 宋体腾讯科技（深圳）有限公司人力资源平台部总经理、广东省人力资源研究会副会长、广东省人才开发与管理研究会副会长、广东省人力资源管理师联合会会长。 年加入腾讯，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 。加入腾讯前，曾在华为公司工作 年，分别担任过管理代表、中东北非地区干部部部长助理等职，后加入同洲电子股份有限公司担任人力资源总经理职务 年。精通人力资源各模块运作，尤其擅长推进战略变革、组织诊断、跨文化团队建设及干部培养与管理，长期致力于研究数据化信息流和技术性、系统性 管理解决方案与产品及在企业的落地实践。出版《人才服务学》、《人力资源管理学》等著作，发表《移动互联网时代腾讯 的新生态》等论文多篇。
宋体 宋体彭剑锋
宋体 宋体中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。长期深入企业提供咨询服务，先后被华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高管理顾问、专家组组长 宋体 宋体被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事。曾获第届中国人力资源管理大奖 宋体“ 宋体十 人物 宋体” 宋体，被中国企业联合会管理咨询委员会评为 宋体“ 宋体十大值得尊敬的管理咨询专家 宋体” 宋体。他所领导的专家团队为数十家著企业提供咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》等均出自其所领导的管理咨询团队。
目录
宋体 宋体第—章 宋体人力资源管理界的躁动与不安
宋体 宋体 宋体真的要和人力资源部说再见了吗 宋体？
宋体 宋体 宋体传统人力资源管理的困境
宋体 宋体 宋体ＨＲ 宋体三支柱重新定义人力资源部
宋体 宋体第章 宋体三支柱模式的西方求索
宋体 宋体 宋体ＨＲ 宋体三支柱的历史溯源
宋体 宋体 宋体先导 宋体： 宋体ＩＢＭ 宋体的 宋体ＨＲ 宋体三支柱
宋体 宋体第三章 宋体三支柱在中国能否走得通 宋体？
宋体 宋体 宋体中国企业实践 宋体ＨＲ 宋体三支柱的状况
宋体 宋体 宋体中国企业管理的 宋体“ 宋体云雨沟 宋体”
宋体 宋体 宋体互联网时代迎来 宋体ＨＲ 宋体三支柱实践创新的良机 宋体？
宋体 宋体第四章 宋体寻觅中国第—批吃螃蟹的人
宋体 宋体 宋体阿巴巴的 宋体ＨＲ 宋体三支柱 宋体： 宋体人是资本而不是成本
宋体 宋体 宋体腾讯的 宋体ＨＲ 宋体三支柱 宋体： 宋体专业 宋体、 宋体服务 宋体、 宋体伙伴
宋体 宋体 宋体华为的 宋体ＨＲ 宋体三支柱 宋体： 宋体以需求为牵引
宋体 宋体第五章 宋体中国企业 宋体犎犚 宋体三支柱模式及设计理念
宋体 宋体 宋体谁应该为公司的人力资源管理负责 宋体？
宋体 宋体 宋体ＨＲ 宋体三支柱间的冲突 宋体： 宋体健康大混序
宋体 宋体 宋体ＨＲ 宋体三支柱 宋体： 宋体ＨＲ 宋体“ 宋体协同问题 宋体” 宋体的救世主
宋体 宋体 宋体中国企业 宋体ＨＲ 宋体三支柱模式
宋体 宋体第六章 宋体战略价值的选择 宋体： 宋体ＣＯＥ 宋体的设计与实践
宋体 宋体 宋体ＣＯＥ 宋体是 宋体ＨＲ 宋体的战略指挥部
宋体 宋体 宋体ＣＯＥ 宋体的胜任基因 宋体： 宋体用战略的心做专业的事
宋体 宋体 宋体腾讯 宋体ＣＯＥ 宋体： 宋体聚焦精兵强将与组织活力
宋体 宋体第七章 宋体业务策略的选择 宋体： 宋体ＨＲＢＰ 宋体的设计与实践
宋体 宋体 宋体ＨＲＢＰ 宋体是 宋体ＨＲ 宋体的特种部队
宋体 宋体 宋体ＨＲＢＰ 宋体的胜任基因 宋体： 宋体长着猫的身体 宋体、 宋体 着老虎的心
宋体 宋体 宋体ＨＲＢＰ 宋体的工具箱
宋体 宋体 宋体阿里政委是 宋体ＨＲＢＰ 宋体的变异吗 宋体？
宋体 宋体 宋体ＨＲＢＰ 宋体内也有—个 宋体ＨＲ 宋体三支柱 宋体： 宋体俄罗斯套娃版本
宋体 宋体 宋体腾讯 宋体ＨＲＢＰ 宋体驱动组织变革 宋体， 宋体提升组织活力
宋体 宋体 宋体海尔 宋体“ 宋体融入 宋体ＨＲ 宋体” 宋体助力小微成长
宋体 宋体第八章 宋体体系架构的选择 宋体： 宋体ＳＤＣ 宋体的设计与实践
宋体 宋体 宋体ＳＳＣ 宋体是 宋体ＨＲ 宋体配置作战资源的后台
宋体 宋体 宋体ＳＤＣ 宋体的胜任基因 宋体： 宋体以服务为本 宋体， 宋体用数据说话
宋体 宋体 宋体腾讯从 宋体ＳＳＣ 宋体到 宋体ＳＤＣ 宋体的立体式升级
宋体 宋体 宋体ＢＡＴ 宋体的大数据人力资源管理
宋体 宋体 宋体大共享平台 宋体： 宋体瞬间实现华丽转身
宋体 宋体第九章 宋体中国企业推行 宋体ＨＲ 宋体三支柱变革的挑战
宋体 宋体 宋体ＨＲ 宋体三支柱实践过程中的困境
宋体 宋体 宋体ＨＲ 宋体三支柱的升级与重构
宋体 宋体第十章 三支柱与人力资源管理新趋势
宋体 宋体 宋体大企业平台 宋体＋ 宋体小公司精神的自组织设计
宋体 宋体 宋体发挥大数据人力资源管理平台的分析和预测价值
宋体 宋体 宋体灰度领导力驾驭质变时代的复杂性
宋体 宋体 宋体人才客户化导向凸显人力资本价值
宋体 宋体 宋体人力资源跨界新职业的诞生
宋体 宋体 宋体人才价值共创共享
宋体 宋体 宋体开放的人力资本生态共享
宋体 宋体 宋体人力资本合伙制驱动价值创造
宋体 宋体参考文献
宋体 宋体后记 宋体
新任高管如何从到 定价 出版社 中国青年出版社 出版时间 年月 开本 开 作者 黄渊明 页数 编码
内容介绍
本书描写某世界强 人力资源总监为了寻找创业激情，来到互联网行业的创业型企业担任，面临种种问题、困难与挑战，带领公司团队，为公司从到建立起较为完善的体系，并采取一系列有效的举措，促进企业经营发展，为业务战略的实现打下了坚实基础，充分体现出高管及团队对业务的价值贡献，获得、同级、下属的一致认可，也为自身的职业发展打下有利的基础，可以说成功实现了职业的华丽“转身”。
作者简介
黄渊明（笔名远鸣，新海）
现任某互联网企业人力资源副总裁（），具有十六年世界强企业、大型上市企业集团的人力资源管理实战经验，孜孜不倦地致力于人力资源管理的实践与研究
工作。对人力资源管理各领域有着 特的分析与见解，尤其擅长架构设计、人才招聘选拔、绩效管理、高管领导力、等领域。
在多家人力资源杂志发表文章余篇，著有《把招聘做到 致》、《让招聘冲出重围》、《是这样炼成的之“菜鸟起飞”》《是这样炼成的之“中级”》、
《 》等人力资源 书。
曾获中国人力资源大奖成果奖金奖、中国改革开放年 学术成果一等奖等奖项；曾为重点高校入学面试考官、深圳市招考公务员面试考官；入选
《中国专家人名辞典》、中国人力资源管理大奖委员会专家委员、中国区十大招聘经理。
目录
一、选择去创业型企业，为了啥
让沉闷的日子重新变得闪亮
选择合适的行业、企业、职位、城市
熟人 的更靠谱
与创始人的价值观吻合 重要
流动可以带给人一种创造力
找回原始纯粹的创业激情
二、融入工作，在入职前已开始
提前做好定位与铺垫
深度捆绑：报到前就介入工作
修改多遍的入职介绍
三、打好 张牌，做好转身动作
无缝衔接，登陆魔都
生活方式的度转变
先把高层关系建设好
件大事：做好年度重点工作规划
突破“服务”角色，增加“赋能”与“监控”职能
支撑一线作战，并建设好基础设施
构建公司会议运作机制，用机制的力量去成功
四、 文化建设：随风潜入夜，润物细无声
年会的“高层服务”与价值观颁奖
变“高层生日会”为“员工生日会”
企业文化“挂上墙”，建立特色文化
年前年后的礼物与问候，要先想到
通过做事情把价值观带起来、管起来
从抓好高层、元老的纪律性做起
通过典型事例画好“红线”与“界线”
把凝聚人心作为企业经营的 要务
五、建立激励导向，强度要出来
推行全员绩效目标，统一管理语言
运用“巧实力”，推动高管元老制定绩效目标
年 奖发给谁，怎么发
分钱是要讲究顺序的
创造性的解决绩效工资问题
项目奖，让项目经理有“分钱”的权利
小额激励：不仅奖励结果，还奖励过程
抵近激励：高管要亲往一线鼓舞士气
充分激活队伍的合伙人机制
分股合心，股权激励
六、把自身队伍建设好，成为坚实的后盾
建好自身的队伍，鼓舞士气
有合适的搭档太重要了
与建设并重，再到运营
在调休请假上松绑，照顾人性化需求
鼓励大家走出去学习交流
要有部门边界意识，为部门争取利益
及时反馈，优先处理下属的事情
淡化价值观，聚焦事情本身
多让下属“曝光”，营造人才辈出的团队
向上争取资源，向下给予支持
做到实处，走在前列
让员工找到工作的意义
七、解决人才瓶颈， 须打攻坚战
用专场招聘会批量解决人才需求
在招聘渠道上敢于投钱
招聘从正规打法走向野路子打法
从“大而全”的企业转为“小而美”的企业
以销售的思路做招聘
助力招聘：提高内部 效果
“外圣内王”的招聘修炼术
的人才观
从招聘失败教训中得出的几点体验
八、赋能管理者与员工
从带领“精兵强将”到带领“乌合之众”
把高中层管理者进赋能工作中
建立新员工“帮教带”计划
根据目标群体特点构建培训体系
实施新上任管理者转身计划
要给下属影响你的机会
建立核心团队会议机制
明确、清晰的向下属亮出你的目的
以身作则是 好的领导
留住人才的几个妙招
九、沟通，是个大问题
沟通的“麻袋”处处是“漏洞”
绩效目标“由上而下”的设定与沟通
绩效沟通：从“补课”到“预习”
做好全员都讲一遍的准备，而且是反复讲
沟通要先建立好情感连接，做好心理建设
要有“搭台子”意识，信息当天要同步
沟通冲突引出的“三条军规”
十、建好的基础设施，留下组织资产
用的时间建设“基础设施”
铺好系统的“基石”
建设流程，确保安全运营
建立核心价值观行为标准
构建面向未来集团性组织的服务架构
管培生计划：人才也是一种组织资产
十一、提升人力效能，促进组织经营
构建算账体系，促进公司经营提升
把人效落到个人，每月去盘点
从团队效能到个体效能的突破
对着组织目标与经营结果去做工作
拓展服务的边界
十二、看见资本人
站在投资人的立场看问题
创业公司要敢于“开人”
让你帮忙是给你资源连接的机会
把投资方背后的资源连成一片
十三、 连接外部资源，构建外部人脉平台
在论坛发出自己的声音
参与业界人力资源评选，提升雇主品牌
初识茶道，广交“茶友会”
十四、对的新型能力要求
高空巡航能力与锁定目标、 歼灭能力
说正话、行正事、树正风、立正杆的政委能力
用硬邦邦的结果来说话
接天气与接地气的能力
懂一点“政治”的好处
略懂财务，很懂业务
高管要培养产品思维
从走一大步改为走一小步
为公司治理结构优化和组织结构变革贡献
十五、懂得的心，做好向上管理
领导相信你抓对了方向，就不会干预细节
抓大放小，就是小事放过，大事抓细
不关注成本，更关注导向、投入产出比
要顺水推舟、顺势而为
相互磨合，陪着一起成熟
从资源的角度做好向上管理
十六、心志的修炼
受得了委屈，胸怀是给委屈撑大的
填坑力，就是你的核心能力
相信在做对的事情，确保船到达目的地
慎言与尊重、包容
要建立远大的格局与目标，培养企业家精神
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【全册】我在世界强做人力资源总监：如何成为长期主义者新任高管如何从到三支柱
套装定
套装编码 内容简介
我在世界强做人力资源总监：如何成为长期主义者 定价
出版社
化学工业出版社 出版时间
年月 开本
作者
黄渊明 著 页数
编码
内容介绍
我在世界强做人力资源总监：如何成为长期主义者 定价 出版社 化学工业出版社 出版时间 年月 开本 作者 黄渊明 著 页数 编码
内容介绍
作者结合自己的人力资源管理从业经历发现，由于短期主义盛行，企业与员工都走了很多弯路、踩了很多坑。《我在世界强做人力资源总监：如何成为长期主义者》是作者对于人力资源长期主义实践的总结。人力资源长期主义思维与举措落地，能为企业的经营目标达成、战略落地提供组织、人才、文化等方面的坚实支撑。在人力资源管理工作中，有预见性地埋下一些“伏笔”，种下一些“种子”，随着时间的推移，它们逐步生根发芽、成长壮大，逐步沉淀为影响更为久远的基础设施，成为企业的长期工程，这对企业和人力资源管理者，都是一件非常有意义的事情。
作者简介
黄渊明，职业经理人，长期主义思考者与实践者。
南京大学社会工作硕士，年世界强企业、大型上市公司华为、顺丰等及互联网创业型企业人力资源管理经验，擅长战略规划与体系建设、三支柱变革、招聘甄选、、海外人力资源管理等领域。
发表人力资源相关文章余篇，已出版图书《把招聘做到 致我这样做到世界强招聘经理》《 修炼世界强人力资源总监实践笔记》《新任高管如何从到》《经营型人力资源总监件事》《海外人力资源管理让企业成功走出去》《把猎头做到 致我这样做到百万猎头顾问》等。
目录
章 需要进行角色升级
一、 为什么需要角色升级
二、 更上一层楼： 长期主义者
第二章 长期主义者：视角篇
一、高度
二、广度
三、深度
四、长度
第三章 长期主义者：思维篇
一、上游思维
二、长期主义思维
三、灰度思维
四、场景思维
五、系统思维
第四章 长期主义者：战略 策略篇
一、我们要搭建怎样的“人才工程”
二、长期主义就是构筑底层能力
三、机制能创造人才
四、在大项目、大战役中锤炼人才
五、人才工作是慢变量
六、不要陷入“解决问题”的怪圈
七、“守正”与“出奇”并用
八、做好人才价值的周期管理
九、善用人力资源的“飞轮效应”
第五章 长期主义者：方法篇
一、先人后事，因人成事
二、遵循底层逻辑
三、有策略、有步骤地推进
四、重视项目管理
五、重视基础运营
六、平台化与产品化
第六章 长期主义者：业务篇
一、业务管理者的底层思维
二、市场资源投入的非对称性
三、创业型企业的研发部门应如何定位
第七章 长期主义者如何帮助 分忧解难
一、确定组织战略发展路径
二、解决好“人”的问题
三、在“事”上的解决之道
四、用心做好文化传承
五、决策时减少原生职业的影响
四、业务管理者如何避开沟通中的“坑”
五、如何有效影响业务管理者
六、管理者的本手、妙手、俗手
七、减少信息的不对称性
第八章 长期工程模型
一、人力资源长期工程全景图
二、三个 要素
三、三大支柱体系
四、四大落地机制
五、三项基础支撑
第九章 建立人才引进长期工程
一、永远展示对人才的重视和善意
二、起于招聘，但不止于招聘
三、看人看到骨子里
四、优点突出的人，缺点也突出
五、给人才做“私人定制”
六、建立一张人才引进清单
七、确保人才供应链的安全
第十章 用时间砥砺、发展人才
一、用价值视角去看待人才
二、人才萃取帮助企业构建人才优势
三、新员工培训的内容
四、如何做好人才备份
五、给组织培养“三代人”
六、谷歌更新绩效评估方式带来的启示
第十一章 干部任用与职业经理人价值发挥
一、避开干部任用的坑
二、干部这样任用才有效
三、善用领导力的级差效应
四、做管理，要纯粹
五、职业经理人不是救世主
第十二章 怎么做人才激励
一、如何建立系统性的企业激励体系
二、管理者如何“分好钱”
三、允许人才局部“脱缰”
四、鼓励“创新向善”
五、唤醒人性：四个层级的底层驱动力
第十三章 文化建设：用发展来激发员工的信心
一、人力资源管理的效果：“近悦远来”
二、员工的信心来源于什么
三、磨炼员工的反脆弱能力
四、你有让员工不断泄气吗
五、如何让团队具有活力与创造力
六、文化是在互动中产生的
七、创业型企业应该发展什么样的文化
八、创业型企业如何抓好文化建设
第十四章 经济下行期， 长期主义者帮助组织应对不确定性
一、回归人效管理的本源
二、裁员的后遗症
三、 长期主义者如何帮助组织应对业务不确定性
第十五章 目标： 平台化、数字化
一、飞书： 平台化、数字化运营的典范
二、 平台化、数字化转型，往何处走
三、 平台化、数字化：想说爱你不容易
第十六章 长期主义者的自我提升
一、 初的职业对你的影响是什么
二、去大企业还是小企业工作好
三、行业对人才底层思维的影响
四、把你的职业发展成果产品化 业务领导的底层思维是业务思维，更多关注业务成果，对组织、人才、文化等问题思考较少，甚至这些问题会成为其思维的“盲区”。
比如，为了支撑业务的发展，需要什么样的组织能力？需要引进、保留什么样的人才？如何评估员工的绩效产出？如何进行有效的激励？需要什么样的文化凝聚团队……业务主管很少思考这些问题。
要改变业务主管的管理思维，提升他们的管理能力，颇费力气，有时甚至是不可能做到的。。
因为角色定位的原因，在大多数情况下，业务主管的能量是在之上的；他的能量更多的在影响你，而不是你在更多的影响他。
作为业务伙伴，委身于人，焦点会集中在对方身上，反而模糊了自身焦点，淡化了自己 核心的价值，失去了自己的 立性与客观性。
所以，在一定程度上，是需要抽身出来了。
我们要提升组织能力，提升组织绩效，一方面是改变人，另一方面是改变组织。
改变人，就是改变人的意识、思维、能力，这是可能的，但这是慢功夫，需要花大力气，甚至永远都不可能有质的改变。人是很难改变的。
要改变业务领导的管理意识、思维、能力，其难度可想而知。
而改变组织，比如组织的平台、制度、机制、流程、系统等，却可能容易得多，也见效快、有效性强。
有时候，通过构建组织平台，把组织内的人（包括管理者、员工）整体进行抬升，也许是更好的方式。
比如，在过去一段时间，我一直在组织内提倡员工多元化激励，即不仅对员工进行物质激励，还进行非物质激励（如荣誉激励等）。
虽然我在公司各种管理会议上强调，并请与业务主管点对点沟通，如此呼来喊去也没多大效果。
后来，我在公司内引入了一个在线游戏化即时激励平台——“米缸”，激励是以在线、即时发放“粮票”的方式，业务主管可以在平台上随时给员工进行表彰，员工之间也可以相互赞赏，而且全员可见，还有全员排名……
这一下子，把整个公司的即时激励文化彻底“引爆”了，掀起了一股热潮，全员投入度超乎期望。
现在该平台已成为公司的 具活力的平台，对于内部士气提升、氛围营造起到了 其有效的作用。
【号库】三支柱 定价 出版社 中国人民大学出版社 出版时间 年月 开本 作者 马海刚 页数 编码
内容介绍
宋体 移动互联网、大数据、人工智能等新技术正将人类社会带入—个大变革时代，“互联网 宋体 宋体 ”、跨界融合、共创共享等新理念不断颠覆人们固有的认知，重新定义许多常识。人力资源管理领域同样面临着时代变革的挑战，曾被视为理所当然的职能化人力资源管理体系越来越无法与企业发展战略相匹配；深陷事务性工作、只专注于提高效率、与业务脱节的人力资源部门和人员，很难进—步体现自身价值。
宋体 宋体 宋体近年来，—批 的中国企业引入了源自西方的 三支柱，对传统人力资源管理模式进行重构，将人力资源部分为三个部分：专家中心（ ）、共享服务中心（ ）、人力资源业务伙伴（ ）。在实践 三支柱模式的过程中，这些企业基于国情进行了大胆的创新，例如将 升级为共享交付中心（ ），让这—模式与中国企业的需求更好地融合，使其人力资源部门和人员逐步转型为价值创造者。
宋体 宋体 宋体本书 系统地梳理了 三支柱模式的演进历程，展现了中西方在 三支柱理念上的碰撞与交融，并以亲历者的视角揭示了中国 企业升级人力资源管理模式的创新，在此基础上对西方 三支柱模式的内涵、主体和客体进行升级与重构，同时前瞻性地洞见 三支柱与人力资源管理的未来趋势，帮助更多企业的人力资源部门和人员应对未来的挑战。
作者简介
宋体 马海刚
宋体
宋体 宋体腾讯科技（深圳）有限公司人力资源平台部总经理、广东省人力资源研究会副会长、广东省人才开发与管理研究会副会长、广东省人力资源管理师联合会会长。 年加入腾讯，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统 。加入腾讯前，曾在华为公司工作 年，分别担任过管理代表、中东北非地区干部部部长助理等职，后加入同洲电子股份有限公司担任人力资源总经理职务 年。精通人力资源各模块运作，尤其擅长推进战略变革、组织诊断、跨文化团队建设及干部培养与管理，长期致力于研究数据化信息流和技术性、系统性 管理解决方案与产品及在企业的落地实践。出版《人才服务学》、《人力资源管理学》等著作，发表《移动互联网时代腾讯 的新生态》等论文多篇。
宋体 宋体彭剑锋
宋体 宋体中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。长期深入企业提供咨询服务，先后被华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高管理顾问、专家组组长 宋体 宋体被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事。曾获第届中国人力资源管理大奖 宋体“ 宋体十 人物 宋体” 宋体，被中国企业联合会管理咨询委员会评为 宋体“ 宋体十大值得尊敬的管理咨询专家 宋体” 宋体。他所领导的专家团队为数十家著企业提供咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》等均出自其所领导的管理咨询团队。
目录
宋体 宋体第—章 宋体人力资源管理界的躁动与不安
宋体 宋体 宋体真的要和人力资源部说再见了吗 宋体？
宋体 宋体 宋体传统人力资源管理的困境
宋体 宋体 宋体ＨＲ 宋体三支柱重新定义人力资源部
宋体 宋体第章 宋体三支柱模式的西方求索
宋体 宋体 宋体ＨＲ 宋体三支柱的历史溯源
宋体 宋体 宋体先导 宋体： 宋体ＩＢＭ 宋体的 宋体ＨＲ 宋体三支柱
宋体 宋体第三章 宋体三支柱在中国能否走得通 宋体？
宋体 宋体 宋体中国企业实践 宋体ＨＲ 宋体三支柱的状况
宋体 宋体 宋体中国企业管理的 宋体“ 宋体云雨沟 宋体”
宋体 宋体 宋体互联网时代迎来 宋体ＨＲ 宋体三支柱实践创新的良机 宋体？
宋体 宋体第四章 宋体寻觅中国第—批吃螃蟹的人
宋体 宋体 宋体阿巴巴的 宋体ＨＲ 宋体三支柱 宋体： 宋体人是资本而不是成本
宋体 宋体 宋体腾讯的 宋体ＨＲ 宋体三支柱 宋体： 宋体专业 宋体、 宋体服务 宋体、 宋体伙伴
宋体 宋体 宋体华为的 宋体ＨＲ 宋体三支柱 宋体： 宋体以需求为牵引
宋体 宋体第五章 宋体中国企业 宋体犎犚 宋体三支柱模式及设计理念
宋体 宋体 宋体谁应该为公司的人力资源管理负责 宋体？
宋体 宋体 宋体ＨＲ 宋体三支柱间的冲突 宋体： 宋体健康大混序
宋体 宋体 宋体ＨＲ 宋体三支柱 宋体： 宋体ＨＲ 宋体“ 宋体协同问题 宋体” 宋体的救世主
宋体 宋体 宋体中国企业 宋体ＨＲ 宋体三支柱模式
宋体 宋体第六章 宋体战略价值的选择 宋体： 宋体ＣＯＥ 宋体的设计与实践
宋体 宋体 宋体ＣＯＥ 宋体是 宋体ＨＲ 宋体的战略指挥部
宋体 宋体 宋体ＣＯＥ 宋体的胜任基因 宋体： 宋体用战略的心做专业的事
宋体 宋体 宋体腾讯 宋体ＣＯＥ 宋体： 宋体聚焦精兵强将与组织活力
宋体 宋体第七章 宋体业务策略的选择 宋体： 宋体ＨＲＢＰ 宋体的设计与实践
宋体 宋体 宋体ＨＲＢＰ 宋体是 宋体ＨＲ 宋体的特种部队
宋体 宋体 宋体ＨＲＢＰ 宋体的胜任基因 宋体： 宋体长着猫的身体 宋体、 宋体 着老虎的心
宋体 宋体 宋体ＨＲＢＰ 宋体的工具箱
宋体 宋体 宋体阿里政委是 宋体ＨＲＢＰ 宋体的变异吗 宋体？
宋体 宋体 宋体ＨＲＢＰ 宋体内也有—个 宋体ＨＲ 宋体三支柱 宋体： 宋体俄罗斯套娃版本
宋体 宋体 宋体腾讯 宋体ＨＲＢＰ 宋体驱动组织变革 宋体， 宋体提升组织活力
宋体 宋体 宋体海尔 宋体“ 宋体融入 宋体ＨＲ 宋体” 宋体助力小微成长
宋体 宋体第八章 宋体体系架构的选择 宋体： 宋体ＳＤＣ 宋体的设计与实践
宋体 宋体 宋体ＳＳＣ 宋体是 宋体ＨＲ 宋体配置作战资源的后台
宋体 宋体 宋体ＳＤＣ 宋体的胜任基因 宋体： 宋体以服务为本 宋体， 宋体用数据说话
宋体 宋体 宋体腾讯从 宋体ＳＳＣ 宋体到 宋体ＳＤＣ 宋体的立体式升级
宋体 宋体 宋体ＢＡＴ 宋体的大数据人力资源管理
宋体 宋体 宋体大共享平台 宋体： 宋体瞬间实现华丽转身
宋体 宋体第九章 宋体中国企业推行 宋体ＨＲ 宋体三支柱变革的挑战
宋体 宋体 宋体ＨＲ 宋体三支柱实践过程中的困境
宋体 宋体 宋体ＨＲ 宋体三支柱的升级与重构
宋体 宋体第十章 三支柱与人力资源管理新趋势
宋体 宋体 宋体大企业平台 宋体＋ 宋体小公司精神的自组织设计
宋体 宋体 宋体发挥大数据人力资源管理平台的分析和预测价值
宋体 宋体 宋体灰度领导力驾驭质变时代的复杂性
宋体 宋体 宋体人才客户化导向凸显人力资本价值
宋体 宋体 宋体人力资源跨界新职业的诞生
宋体 宋体 宋体人才价值共创共享
宋体 宋体 宋体开放的人力资本生态共享
宋体 宋体 宋体人力资本合伙制驱动价值创造
宋体 宋体参考文献
宋体 宋体后记 宋体
新任高管如何从到 定价 出版社 中国青年出版社 出版时间 年月 开本 开 作者 黄渊明 页数 编码
内容介绍
本书描写某世界强 人力资源总监为了寻找创业激情，来到互联网行业的创业型企业担任，面临种种问题、困难与挑战，带领公司团队，为公司从到建立起较为完善的体系，并采取一系列有效的举措，促进企业经营发展，为业务战略的实现打下了坚实基础，充分体现出高管及团队对业务的价值贡献，获得、同级、下属的一致认可，也为自身的职业发展打下有利的基础，可以说成功实现了职业的华丽“转身”。
作者简介
黄渊明（笔名远鸣，新海）
现任某互联网企业人力资源副总裁（），具有十六年世界强企业、大型上市企业集团的人力资源管理实战经验，孜孜不倦地致力于人力资源管理的实践与研究
工作。对人力资源管理各领域有着 特的分析与见解，尤其擅长架构设计、人才招聘选拔、绩效管理、高管领导力、等领域。
在多家人力资源杂志发表文章余篇，著有《把招聘做到 致》、《让招聘冲出重围》、《是这样炼成的之“菜鸟起飞”》《是这样炼成的之“中级”》、
《 》等人力资源 书。
曾获中国人力资源大奖成果奖金奖、中国改革开放年 学术成果一等奖等奖项；曾为重点高校入学面试考官、深圳市招考公务员面试考官；入选
《中国专家人名辞典》、中国人力资源管理大奖委员会专家委员、中国区十大招聘经理。
目录
一、选择去创业型企业，为了啥
让沉闷的日子重新变得闪亮
选择合适的行业、企业、职位、城市
熟人 的更靠谱
与创始人的价值观吻合 重要
流动可以带给人一种创造力
找回原始纯粹的创业激情
二、融入工作，在入职前已开始
提前做好定位与铺垫
深度捆绑：报到前就介入工作
修改多遍的入职介绍
三、打好 张牌，做好转身动作
无缝衔接，登陆魔都
生活方式的度转变
先把高层关系建设好
件大事：做好年度重点工作规划
突破“服务”角色，增加“赋能”与“监控”职能
支撑一线作战，并建设好基础设施
构建公司会议运作机制，用机制的力量去成功
四、 文化建设：随风潜入夜，润物细无声
年会的“高层服务”与价值观颁奖
变“高层生日会”为“员工生日会”
企业文化“挂上墙”，建立特色文化
年前年后的礼物与问候，要先想到
通过做事情把价值观带起来、管起来
从抓好高层、元老的纪律性做起
通过典型事例画好“红线”与“界线”
把凝聚人心作为企业经营的 要务
五、建立激励导向，强度要出来
推行全员绩效目标，统一管理语言
运用“巧实力”，推动高管元老制定绩效目标
年 奖发给谁，怎么发
分钱是要讲究顺序的
创造性的解决绩效工资问题
项目奖，让项目经理有“分钱”的权利
小额激励：不仅奖励结果，还奖励过程
抵近激励：高管要亲往一线鼓舞士气
充分激活队伍的合伙人机制
分股合心，股权激励
六、把自身队伍建设好，成为坚实的后盾
建好自身的队伍，鼓舞士气
有合适的搭档太重要了
与建设并重，再到运营
在调休请假上松绑，照顾人性化需求
鼓励大家走出去学习交流
要有部门边界意识，为部门争取利益
及时反馈，优先处理下属的事情
淡化价值观，聚焦事情本身
多让下属“曝光”，营造人才辈出的团队
向上争取资源，向下给予支持
做到实处，走在前列
让员工找到工作的意义
七、解决人才瓶颈， 须打攻坚战
用专场招聘会批量解决人才需求
在招聘渠道上敢于投钱
招聘从正规打法走向野路子打法
从“大而全”的企业转为“小而美”的企业
以销售的思路做招聘
助力招聘：提高内部 效果
“外圣内王”的招聘修炼术
的人才观
从招聘失败教训中得出的几点体验
八、赋能管理者与员工
从带领“精兵强将”到带领“乌合之众”
把高中层管理者进赋能工作中
建立新员工“帮教带”计划
根据目标群体特点构建培训体系
实施新上任管理者转身计划
要给下属影响你的机会
建立核心团队会议机制
明确、清晰的向下属亮出你的目的
以身作则是 好的领导
留住人才的几个妙招
九、沟通，是个大问题
沟通的“麻袋”处处是“漏洞”
绩效目标“由上而下”的设定与沟通
绩效沟通：从“补课”到“预习”
做好全员都讲一遍的准备，而且是反复讲
沟通要先建立好情感连接，做好心理建设
要有“搭台子”意识，信息当天要同步
沟通冲突引出的“三条军规”
十、建好的基础设施，留下组织资产
用的时间建设“基础设施”
铺好系统的“基石”
建设流程，确保安全运营
建立核心价值观行为标准
构建面向未来集团性组织的服务架构
管培生计划：人才也是一种组织资产
十一、提升人力效能，促进组织经营
构建算账体系，促进公司经营提升
把人效落到个人，每月去盘点
从团队效能到个体效能的突破
对着组织目标与经营结果去做工作
拓展服务的边界
十二、看见资本人
站在投资人的立场看问题
创业公司要敢于“开人”
让你帮忙是给你资源连接的机会
把投资方背后的资源连成一片
十三、 连接外部资源，构建外部人脉平台
在论坛发出自己的声音
参与业界人力资源评选，提升雇主品牌
初识茶道，广交“茶友会”
十四、对的新型能力要求
高空巡航能力与锁定目标、 歼灭能力
说正话、行正事、树正风、立正杆的政委能力
用硬邦邦的结果来说话
接天气与接地气的能力
懂一点“政治”的好处
略懂财务，很懂业务
高管要培养产品思维
从走一大步改为走一小步
为公司治理结构优化和组织结构变革贡献
十五、懂得的心，做好向上管理
领导相信你抓对了方向，就不会干预细节
抓大放小，就是小事放过，大事抓细
不关注成本，更关注导向、投入产出比
要顺水推舟、顺势而为
相互磨合，陪着一起成熟
从资源的角度做好向上管理
十六、心志的修炼
受得了委屈，胸怀是给委屈撑大的
填坑力，就是你的核心能力
相信在做对的事情，确保船到达目的地
慎言与尊重、包容
要建立远大的格局与目标，培养企业家精神
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