| 开本：3开 |
| 纸张：胶版纸 |
| 包装：平装 |
| 是否套装：否 |
| 国际标准书号ISBN：9787504759849 |
| 所属分类：图书>小说>外国小说>日本 |
商品详情
本套装含以下书籍
需求预测和库存计划：一个实践者的角度
采购与供应链管理：一个实践者的角度
供应链管理：实践者的专家之路
供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案
供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行 第版
供应链管理重资产到轻资产的解决方案
内容简介
需求预测和库存计划：一个实践者的角度
不管是时兴的跨境电商、新零售，还是传统的生产制造、贸易流通，在供应链计划上的问题都很相似，主要表现在
总进总出整体上不平衡，导致全局性的需求与供应不匹配。
库存没放到合适的地方，导致局部性的需求与供应不匹配。
产品、业务、需求的复杂度大增，增加了供应链计划的难度。
这些问题交织在一起，集中体现为：新产品的计划极度不准，经常大错特错；老产品的计划不能精打细算，无法实现库存优化。这些问题不是特定行业所独有的，我们需要寻找广义的解决方案，系统地从时间维度（新产品成熟产品）和空间维度（中心仓前置仓）来应对。
就整体方法论而言，《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》依旧遵循 “从数据开始，由判断结束”的基本准则，在基本数据，比如需求历史的基础上，制定基准预测；根据销售、市场等业务部门的职业判断，比如促销计划、新品上市计划，来调整基准预测，制定最终的预测。
本书更加聚焦“从数据开始”，通过一系列案例，更详细地介绍预测模型，包括预测方法的择优、库存计划的优化、新品导入的计划等。特别要说明的是，本书不是一本预测方法论的书。本书会探讨常用的预测方法，力图以浅显易懂的方式，把这些方法介绍给大家，让更多的人能够熟练应用。本书的目标是寻找更优而不是优的解决方案。
采购与供应链管理：一个实践者的角度
跟三年前、五年前相比，我们今天面临的问题有什么本质不同？没有。放在供应链管理上，困扰我们的仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果你知道，老方法只能产生老结果。
而真正的解决方案在于改变方法论，在方法论上力求有所突破，不能光更努力，而是要不一样。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解为什么，以便更好地解决怎么办的问题，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。
比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题，来从根本上改善供应链绩效。
一如既往，这本书依旧坚持三项基本准则
● 不宣传走捷径；
● 不宣传佳实践；
● 填补学者与实践者之间的空白，给热衷实践的人看。
供应链管理：实践者的专家之路
在供应链领域，我们面临的大都是些老问题，比如成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。这些老问题根深蒂固，年复一年、日复一日地困扰着我们，为什么就得不到解决呢？
不是因为我们的能力没提高，员工在不断进步，企业的管理水平也在不断提升；也不是因为我们的努力程度不够，我们每天都在认真工作，一天比一天努力；而是因为我们依赖传统智慧，解决问题的思路错了——传统的智慧代表平均水平，只能把我们带到平均水平，而这些老问题远超平均水平，传统智慧没法解决，需要方法论的范式转移
本书的目的，就是帮助供应链职业人稳步提高，超传统智慧，实现范式转移，解决那些根深蒂固的老问题。对于职业初始者，希望本书让你更快成长，独当一面；对于平台期者，希望本书帮助你尽早突破，更上层楼；对于高层管理者，希望本书让你成为专家，把个人成功转化为团队成功。
供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案
经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。
结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。
供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行第版
供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下，这些问题表面上看是供应链的执行不到位，但解决方案则必须从计划或者说供应链的三道防线着手。如何有效对接销售和供应链，制定“准确度高的错误的预测”，提高首发命中率，这就是需求预测，也是供应链的第 一道防线。预测不准怎么办，那就得靠第二道防线，设立安全库存，应对需求和供应的不确定性。需求预测错了，安全库存不够用，那就得靠供应链执行来弥补。这就是供应链的第三道防线。
家电、手机、汽车、大型设备、快速消费品、零售贸易、纺织服装、跨境电商和新零售等的业务区别很大，但供应链的问题却惊人的相似，而解决方案都能在供应链的三道防线上找到答案。第版聚焦“七分管理”，主要是有效对接销售和运营，协同供应链各环节来提高预测准确度，控制库存，提高供应链的执行效率。
供应链管理 重资产到轻资产的解决方案
本书的重点是解决固定成本问题，从更高层面应对重资产带来的结构性问题。其中涉及大批量行业的代表汽车、小批量行业的代表飞机，以及新兴经济的关键构成零售电商。行业不同，但固定成本问题的根源却很一致，即重资产是供应链管理和整合能力不足的替代品，所以重资产问题要从提高能力来着手。本书是作者基于对中国企业的观察，结合其在北美企业的经历，分享了对重资产、固定成本的看法与解决方案，希望能够帮助成熟企业摆脱或减轻重资产的挑战，帮助新兴企业避免重资产的陷阱。本书中案例主要来自制造业，但基本思路也适用于服务业。
目 录
采购与供应链管理：一个实践者的角度（第版）
目录
推荐序 这是一本干活儿的人写的书
前言 我想写本什么样的书
作者简介
第一篇 供应链的全局观
供应链管理与盲人摸象
采购和供应管理
物流管理：从点到点
运营管理：千遍万遍不走样
供应链管理的几个小亲戚
从美国三大协会说供应链管理的演变
供应管理协会（）
运营管理协会（）
供应链管理专业人士协会（）
供应链的根本是协作，那为什么不协作
【小贴士】 供应链管理的儒家与法家
【案例】 找替换供应商时，技术与质量不积极
集成供应链：为什么集成不起来
【小贴士】 三个层面的供应链集成
供应链是产品流、信息流和资金流的集成
【小贴士】 电商兴起是资金流、信息流改善的结果
【案例】 天引擎计划与三流集成
供应链战略：合适的产品配合适的供应链
【案例】 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式
供应链设计：产品、信息和资金流的优化
【案例】 海尔的生产外包与模块化
【案例】 专门支持新品开发的供应链
【案例】 备件的专用仓库
复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起
【小贴士】 复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同
【小贴士】 汽车整车厂如何应对复杂度
控制复杂度，提高供应链的规模效益
【小贴士】 复杂度控制要有所作为
【案例】 摩托罗拉的多种手机电池
【小贴士】 寻求复杂问题的简单解决方案
供应链管理：实践者的专家之路
序一 供应链管理在国内的发展
序二 这是本写给什么人的书
作者简介
引言
供应链管理：认识这个领域
供应链管理：从“三个三”谈起
供应链是企业的三大核心职能之一
改善供应链从改善计划和采购做起
小贴士 供应链管理是种新思维
供应链管理是三流集成
小贴士 信息流和信息技术
供应链管理是美国“落后挨打”的产物
供应链管理是“关系经济”胜出的产物
小贴士 日本企业的光环逐渐散去
从“愿景”说供应链管理的贡献
第一章
初入供应链：打好基础，进入快车道
供应链管理：大公司与小公司的不同
小贴士 行业老大的诅咒
小贴士 我，不是我们
小贴士 在中小企业，谁在做供应链的核心业务
供应链管理最好的公司
小贴士 高德纳的全球供应链强
小贴士 当心二流公司
小贴士 在大公司里学什么
供应链管理的职业机会
小贴士 采购的分层和分权
小贴士 做什么工作最好
小贴士 外行怎么能快速入行
换工作，开拓更多的供应链领域
小贴士 计划：供应链管理的另一领域
小贴士 计划的三道防线
小贴士 你最了解你自己
供应链管理的职业认证
侧重采购管理的认证
侧重运营管理的认证
哪个认证最值得拿
小贴士 从采购经理到基金经理：认证有多少才够
供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案
推荐序
前言
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办
【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家
【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能
【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境
第一篇
前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本
【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的
【小贴士】产品复杂度的三个层次
【小贴士】产品开发不能指望“多子多福”
复杂度有好坏之分，主要是管理问题
【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势
价格由市场决定，成本由复杂度决定
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久
产品的复杂度控制：你不能只怪客户
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线
【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化
流程的复杂度控制：必须以客户为导向
【案例】首都机场号航站楼的安检长龙
【案例】银行的盾
【案例】智联招聘的字数限制
【小贴士】流程不能当饭吃
组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”
【小贴士】名义上是小组，其实是委员会
【小贴士】组织的服务功能和监督功能
组织复杂度：绩效考核的解决方案
产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本
【案例】联合技术降低复杂度来降低成本
【小贴士】公司大了，唯闲人难养
【小贴士】为什么精兵容易简政难
【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度
从到与从到：复杂度的焦点各不相同
复杂度控制离不开跨职能协作
结语：复杂度控制得“全民皆兵”
【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训
供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行 第版
序言一：貌似没做到，实则没想到
序言二：给读者的一些说明
作者简介
第一篇
供应链的第一道防线：需求预测
需求预测怎么做：始于数据，终于判断
【小贴士】需求预测是企业博弈的焦点
需求预测不能等同于销售目标
需求预测是“从数据开始，由判断结束”
【小贴士】从数据开始是种习惯
【小贴士】从数据里学什么：以发货记录为例
从数据开始：不但要有数据，而且要有分析
由判断结束，必须要有针对性
【案例】分解需求，对接合适的判断者
【小贴士】存量来自数据，增量来自判断
【小贴士】多少数据，多少判断呢
从数据开始，由判断结束，为什么这样难
层层报批是不是从数据开始，由判断结束
【案例】为什么需求评审不是解决方案
给供应商时，采购能不能调整预测
【小贴士】没有预测，意味着有多个预测
“平时”与“战时”：两类典型的需求预测问题
需求相对稳定时，选用数据模型来精打细算
【小贴士】计划软件往往优于人工，为什么不被采用
【案例】预测模型一直都很准，直到……
不确定性高时，群策群力避免大错特错
由判断结束：判断什么，怎么判断
【案例】识别和管理“大石头”
提高判断的一致性，提高判断质量
【小贴士】如何减少判断中的偏见
【小贴士】经验主义与教条主义
专题：在合适的颗粒度上做预测
自来水模式的预测机制
推拉结合：在合适的颗粒度上做预测
合适的颗粒度：数据与判断的最佳结合点
【小贴士】四种不同的业务，四个层面的颗粒度
泛滥，需求预测怎么做
预测的时间颗粒度
需求预测由谁做：让合适的职能做预测
为什么一线销售做不好需求预测
【案例】为什么短尾产品也预测不好
【小贴士】一线销售做预测主教练兼任总经理
如果考核准确度，一线销售能否做好预测
既然做不好，为什么一线销售还在做预测
销售提需求，计划做判断，如何
谁在做需求预测：兼谈计划的进化史
【小贴士】肯德基 中餐馆的计划
【案例】计划与执行的分离：某快消品公司为例
【小贴士】需求计划的进化史
需求预测汇报给哪个部门
需求计划做什么：快消品行业为例
需求计划做什么：销售与运营协调
什么样的人适合做需求计划
【小贴士】分析能力是可以评估的
需求计划的绩效管理
【小贴士】预测准确度如何统计
【小贴士】预测准确度：可以不考核，但不能不统计
【小贴士】需求预测的最终结果，由销售老总负责
需求预测：分门别类，区别对待
需求预测错了怎么办：滚动预测，尽快纠偏
小步快走，尽快纠偏：服装行业为例
【案例】尽快纠偏要从产品开发阶段开始
怎么知道预测错了，需要纠偏
【案例】他没说，那你问了没有
聚焦重点客户的重点变化
尽快纠偏要以数据驱动、计划主导
建立滚动的预测更新机制
向失败学习，提高预测准确度
本篇小结
第二篇
供应链的第二道防线：库存计划
预测之不足，安全库存来应对
【小贴士】适当拔高预测，不就代替安全库存了吗
【小贴士】你是如何设定库存水位的
安全库存的设置：库存计划的看家本领
第一步：量化需求的不确定性
第二步：量化服务水平的要求
【小贴士】服务水平跟有货率的关系
第三步：计算安全库存
【案例】安全库存的计算示例
【小贴士】如何确定合适的服务水平
【小贴士】承诺的是服务水平还是库存水平
再订货点：需求预测和库存计划的结合
【小贴士】用再订货点还是安全库存预测
【案例】为什么不能一刀切地设置库存水位
【小贴士】库存计划要学赌场，而不是学赌徒
【小贴士】为什么系统建议的库存水位经常偏低
：最高、最低库存水位如何设置
是对供应链三道防线的终极挑战
【小贴士】是个好东西，对供应商也是如此
【小贴士】和寄售没关系
库存四分法：有针对性地控制库存
【案例】库存四分法：原材料为例
【案例】关键元器件的库存四分法
库存究竟多少才算合适
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总进总出整体上不平衡，导致全局性的需求与供应不匹配。
库存没放到合适的地方，导致局部性的需求与供应不匹配。
产品、业务、需求的复杂度大增，增加了供应链计划的难度。
这些问题交织在一起，集中体现为：新产品的计划极度不准，经常大错特错；老产品的计划不能精打细算，无法实现库存优化。这些问题不是特定行业所独有的，我们需要寻找广义的解决方案，系统地从时间维度（新产品成熟产品）和空间维度（中心仓前置仓）来应对。
就整体方法论而言，《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》依旧遵循 “从数据开始，由判断结束”的基本准则，在基本数据，比如需求历史的基础上，制定基准预测；根据销售、市场等业务部门的职业判断，比如促销计划、新品上市计划，来调整基准预测，制定最终的预测。
本书更加聚焦“从数据开始”，通过一系列案例，更详细地介绍预测模型，包括预测方法的择优、库存计划的优化、新品导入的计划等。特别要说明的是，本书不是一本预测方法论的书。本书会探讨常用的预测方法，力图以浅显易懂的方式，把这些方法介绍给大家，让更多的人能够熟练应用。本书的目标是寻找更优而不是优的解决方案。
采购与供应链管理：一个实践者的角度
跟三年前、五年前相比，我们今天面临的问题有什么本质不同？没有。放在供应链管理上，困扰我们的仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果你知道，老方法只能产生老结果。
而真正的解决方案在于改变方法论，在方法论上力求有所突破，不能光更努力，而是要不一样。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解为什么，以便更好地解决怎么办的问题，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。
比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题，来从根本上改善供应链绩效。
一如既往，这本书依旧坚持三项基本准则
● 不宣传走捷径；
● 不宣传佳实践；
● 填补学者与实践者之间的空白，给热衷实践的人看。
供应链管理：实践者的专家之路
在供应链领域，我们面临的大都是些老问题，比如成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。这些老问题根深蒂固，年复一年、日复一日地困扰着我们，为什么就得不到解决呢？
不是因为我们的能力没提高，员工在不断进步，企业的管理水平也在不断提升；也不是因为我们的努力程度不够，我们每天都在认真工作，一天比一天努力；而是因为我们依赖传统智慧，解决问题的思路错了——传统的智慧代表平均水平，只能把我们带到平均水平，而这些老问题远超平均水平，传统智慧没法解决，需要方法论的范式转移
本书的目的，就是帮助供应链职业人稳步提高，超传统智慧，实现范式转移，解决那些根深蒂固的老问题。对于职业初始者，希望本书让你更快成长，独当一面；对于平台期者，希望本书帮助你尽早突破，更上层楼；对于高层管理者，希望本书让你成为专家，把个人成功转化为团队成功。
供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案
经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。
结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。
供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行第版
供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下，这些问题表面上看是供应链的执行不到位，但解决方案则必须从计划或者说供应链的三道防线着手。如何有效对接销售和供应链，制定“准确度高的错误的预测”，提高首发命中率，这就是需求预测，也是供应链的第 一道防线。预测不准怎么办，那就得靠第二道防线，设立安全库存，应对需求和供应的不确定性。需求预测错了，安全库存不够用，那就得靠供应链执行来弥补。这就是供应链的第三道防线。
家电、手机、汽车、大型设备、快速消费品、零售贸易、纺织服装、跨境电商和新零售等的业务区别很大，但供应链的问题却惊人的相似，而解决方案都能在供应链的三道防线上找到答案。第版聚焦“七分管理”，主要是有效对接销售和运营，协同供应链各环节来提高预测准确度，控制库存，提高供应链的执行效率。
供应链管理 重资产到轻资产的解决方案
本书的重点是解决固定成本问题，从更高层面应对重资产带来的结构性问题。其中涉及大批量行业的代表汽车、小批量行业的代表飞机，以及新兴经济的关键构成零售电商。行业不同，但固定成本问题的根源却很一致，即重资产是供应链管理和整合能力不足的替代品，所以重资产问题要从提高能力来着手。本书是作者基于对中国企业的观察，结合其在北美企业的经历，分享了对重资产、固定成本的看法与解决方案，希望能够帮助成熟企业摆脱或减轻重资产的挑战，帮助新兴企业避免重资产的陷阱。本书中案例主要来自制造业，但基本思路也适用于服务业。
目 录
采购与供应链管理：一个实践者的角度（第版）
目录
推荐序 这是一本干活儿的人写的书
前言 我想写本什么样的书
作者简介
第一篇 供应链的全局观
供应链管理与盲人摸象
采购和供应管理
物流管理：从点到点
运营管理：千遍万遍不走样
供应链管理的几个小亲戚
从美国三大协会说供应链管理的演变
供应管理协会（）
运营管理协会（）
供应链管理专业人士协会（）
供应链的根本是协作，那为什么不协作
【小贴士】 供应链管理的儒家与法家
【案例】 找替换供应商时，技术与质量不积极
集成供应链：为什么集成不起来
【小贴士】 三个层面的供应链集成
供应链是产品流、信息流和资金流的集成
【小贴士】 电商兴起是资金流、信息流改善的结果
【案例】 天引擎计划与三流集成
供应链战略：合适的产品配合适的供应链
【案例】 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式
供应链设计：产品、信息和资金流的优化
【案例】 海尔的生产外包与模块化
【案例】 专门支持新品开发的供应链
【案例】 备件的专用仓库
复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起
【小贴士】 复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同
【小贴士】 汽车整车厂如何应对复杂度
控制复杂度，提高供应链的规模效益
【小贴士】 复杂度控制要有所作为
【案例】 摩托罗拉的多种手机电池
【小贴士】 寻求复杂问题的简单解决方案
供应链管理：实践者的专家之路
序一 供应链管理在国内的发展
序二 这是本写给什么人的书
作者简介
引言
供应链管理：认识这个领域
供应链管理：从“三个三”谈起
供应链是企业的三大核心职能之一
改善供应链从改善计划和采购做起
小贴士 供应链管理是种新思维
供应链管理是三流集成
小贴士 信息流和信息技术
供应链管理是美国“落后挨打”的产物
供应链管理是“关系经济”胜出的产物
小贴士 日本企业的光环逐渐散去
从“愿景”说供应链管理的贡献
第一章
初入供应链：打好基础，进入快车道
供应链管理：大公司与小公司的不同
小贴士 行业老大的诅咒
小贴士 我，不是我们
小贴士 在中小企业，谁在做供应链的核心业务
供应链管理最好的公司
小贴士 高德纳的全球供应链强
小贴士 当心二流公司
小贴士 在大公司里学什么
供应链管理的职业机会
小贴士 采购的分层和分权
小贴士 做什么工作最好
小贴士 外行怎么能快速入行
换工作，开拓更多的供应链领域
小贴士 计划：供应链管理的另一领域
小贴士 计划的三道防线
小贴士 你最了解你自己
供应链管理的职业认证
侧重采购管理的认证
侧重运营管理的认证
哪个认证最值得拿
小贴士 从采购经理到基金经理：认证有多少才够
供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案
推荐序
前言
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办
【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家
【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能
【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境
第一篇
前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本
【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的
【小贴士】产品复杂度的三个层次
【小贴士】产品开发不能指望“多子多福”
复杂度有好坏之分，主要是管理问题
【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势
价格由市场决定，成本由复杂度决定
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久
产品的复杂度控制：你不能只怪客户
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线
【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化
流程的复杂度控制：必须以客户为导向
【案例】首都机场号航站楼的安检长龙
【案例】银行的盾
【案例】智联招聘的字数限制
【小贴士】流程不能当饭吃
组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”
【小贴士】名义上是小组，其实是委员会
【小贴士】组织的服务功能和监督功能
组织复杂度：绩效考核的解决方案
产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本
【案例】联合技术降低复杂度来降低成本
【小贴士】公司大了，唯闲人难养
【小贴士】为什么精兵容易简政难
【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度
从到与从到：复杂度的焦点各不相同
复杂度控制离不开跨职能协作
结语：复杂度控制得“全民皆兵”
【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训
供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行 第版
序言一：貌似没做到，实则没想到
序言二：给读者的一些说明
作者简介
第一篇
供应链的第一道防线：需求预测
需求预测怎么做：始于数据，终于判断
【小贴士】需求预测是企业博弈的焦点
需求预测不能等同于销售目标
需求预测是“从数据开始，由判断结束”
【小贴士】从数据开始是种习惯
【小贴士】从数据里学什么：以发货记录为例
从数据开始：不但要有数据，而且要有分析
由判断结束，必须要有针对性
【案例】分解需求，对接合适的判断者
【小贴士】存量来自数据，增量来自判断
【小贴士】多少数据，多少判断呢
从数据开始，由判断结束，为什么这样难
层层报批是不是从数据开始，由判断结束
【案例】为什么需求评审不是解决方案
给供应商时，采购能不能调整预测
【小贴士】没有预测，意味着有多个预测
“平时”与“战时”：两类典型的需求预测问题
需求相对稳定时，选用数据模型来精打细算
【小贴士】计划软件往往优于人工，为什么不被采用
【案例】预测模型一直都很准，直到……
不确定性高时，群策群力避免大错特错
由判断结束：判断什么，怎么判断
【案例】识别和管理“大石头”
提高判断的一致性，提高判断质量
【小贴士】如何减少判断中的偏见
【小贴士】经验主义与教条主义
专题：在合适的颗粒度上做预测
自来水模式的预测机制
推拉结合：在合适的颗粒度上做预测
合适的颗粒度：数据与判断的最佳结合点
【小贴士】四种不同的业务，四个层面的颗粒度
泛滥，需求预测怎么做
预测的时间颗粒度
需求预测由谁做：让合适的职能做预测
为什么一线销售做不好需求预测
【案例】为什么短尾产品也预测不好
【小贴士】一线销售做预测主教练兼任总经理
如果考核准确度，一线销售能否做好预测
既然做不好，为什么一线销售还在做预测
销售提需求，计划做判断，如何
谁在做需求预测：兼谈计划的进化史
【小贴士】肯德基 中餐馆的计划
【案例】计划与执行的分离：某快消品公司为例
【小贴士】需求计划的进化史
需求预测汇报给哪个部门
需求计划做什么：快消品行业为例
需求计划做什么：销售与运营协调
什么样的人适合做需求计划
【小贴士】分析能力是可以评估的
需求计划的绩效管理
【小贴士】预测准确度如何统计
【小贴士】预测准确度：可以不考核，但不能不统计
【小贴士】需求预测的最终结果，由销售老总负责
需求预测：分门别类，区别对待
需求预测错了怎么办：滚动预测，尽快纠偏
小步快走，尽快纠偏：服装行业为例
【案例】尽快纠偏要从产品开发阶段开始
怎么知道预测错了，需要纠偏
【案例】他没说，那你问了没有
聚焦重点客户的重点变化
尽快纠偏要以数据驱动、计划主导
建立滚动的预测更新机制
向失败学习，提高预测准确度
本篇小结
第二篇
供应链的第二道防线：库存计划
预测之不足，安全库存来应对
【小贴士】适当拔高预测，不就代替安全库存了吗
【小贴士】你是如何设定库存水位的
安全库存的设置：库存计划的看家本领
第一步：量化需求的不确定性
第二步：量化服务水平的要求
【小贴士】服务水平跟有货率的关系
第三步：计算安全库存
【案例】安全库存的计算示例
【小贴士】如何确定合适的服务水平
【小贴士】承诺的是服务水平还是库存水平
再订货点：需求预测和库存计划的结合
【小贴士】用再订货点还是安全库存预测
【案例】为什么不能一刀切地设置库存水位
【小贴士】库存计划要学赌场，而不是学赌徒
【小贴士】为什么系统建议的库存水位经常偏低
：最高、最低库存水位如何设置
是对供应链三道防线的终极挑战
【小贴士】是个好东西，对供应商也是如此
【小贴士】和寄售没关系
库存四分法：有针对性地控制库存
【案例】库存四分法：原材料为例
【案例】关键元器件的库存四分法
库存究竟多少才算合适