| 开本：16开 |
| 纸张：胶版纸 |
| 包装：平装 |
| 是否套装：否 |
| 国际标准书号ISBN：9787801799012 |
| 所属分类：图书>管理>战略管理 |
可开发票 如需请联系在线小客服
商品详情
【正版】找对人才官：企业家打造组织能力的关键 管企业组织管理组织架构
优惠：淘金币可抵元 店铺券满减保障：假一赔四 运费险 天无理由退换
编号书名：华为局中国领袖企业经营智慧
作者：于反著定
正：副书名：华为局中国领袖企业经营智慧开本开
是否是套装：否出版社名称：中国致公出版社
是否套装：否
编辑
北大方正集团谢克海、龙湖集团原房晟陶作序，帮中国企业家找对、用好首席人才官。塑造企业的组织能力，解决人的问题，支撑企业“做大、做强、做久”。
内容简介
这是一本让中国企业家找对和用好首席人才官的书
我们发现一些企业度过了生存期，发展到了上亿甚至十亿元营收规模后，出现发展停滞和徘徊的状况，同时在整个中国经济与社会的变革转型期，我们也发现不少企业仍保持着持续增长的势头，两类企业呈现不同的发展形势，背后的根本原因是组织能力的强弱，导致组织能力弱的企业难以支撑战略发展。组织能力是企业持续发展的关键，而恰恰是打造组织能力的关键推动者。就如同一支军队需要一个优秀的政委，每个企业家都需要一个优秀的。
企业家在找对和用好方面存在诸多困惑，例如找是内部选拔好还是外部空降好？的胜任标准是什么？的使命是什么？如何用好？如何拿捏与的关系？诸多的困惑和挑战使企业家辗转反侧，难以找对，在打造组织能力方面力不从心。
企业家需要一本找对和用好的书，本书开宗明义地提出了“首先是领导岗位，其次才是专业岗位”“先内后外寻找”等正确的理念，系统总结了优秀企业找对的关键方法，提炼了用好的系统解决方案，能够帮助企业家找对和用好。
在打造企业组织能力方面，“是舵，是桨”。为提升企业的组织能力，和需要通力合作，才能支撑企业“做大、做强、做久”的需求。
作者简介
李祖滨
德锐咨询董事长，“人力资源领先战略”提出者，中欧国际工商管理学院，亚利桑那州立大学凯瑞商学院金融工商管理在读博士，伟事达私董会总裁教练，《人力资源》杂志专家委员会领衔专家，南京大学兼职研究生导师。曾在中国民营强担任执行总裁。先后为龙湖、中国化工、中国传动、正和岛等企业提供管理咨询服务。译有《人力资源转型》，著有《聚焦于人》《精准选人》《股权金字塔》《薪酬》《重构绩效》。
刘玖锋
德锐咨询合伙人，荷兰马斯特里赫特管理学院工商管理硕士，南京大学国际。曾在大型上市公司从事人才招聘、人才培养和企业文化建设等工作。曾为徐工集团、白山云科技、众能联合、金斯瑞生物医药、链家等众多优秀企业提供组织变革、人才招聘体系建设、薪酬、绩效、企业文化等多方面的管理咨询服务。著有《精准选人》。
精彩书评
中国尚未有一本专门研究中国的书，难能可贵的是本书从企业家视角来讲述如何找对。李祖滨先生提出了很多洞见，例如提出了“是打造组织能力的关键”的领先理念，提炼了优秀的五项领导能力模型，阐述了“先内后外寻找”的鲜明观点，同时，还给出了找对的实践方法和工具，无论是对，还是对，想必都有巨大帮助。因此我向大家特别本书。
——谢克海北京大学光华管理学院管理实践教授
李祖滨是我十几年前的同事，他一直致力于帮助中国企业提升人力资源管理水平。他主导创作的这本《找对首席人才官》也提出了，在打造组织能力方面，是舵，是桨。必须承担组织总设计师的职责，同时找到得力的作为组织的总工程师，才是打造企业卓越组织能力事半功倍的方法。我大家阅读本书，相信大家一定会有收获。
——房晟陶“首席组织官”创始人、龙湖集团原执行董事兼
目录
序一：站在组织的高度解决组织的问题
序二每个创始人都需要找到自己的“组织合伙人”
前言帮助企业家找对首席人才官
致谢
章让企业家辗转反侧的┊
人的问题已经成为企业家关注的首要问题┊
“人的问题”名列全球面临的十大挑战之首┊
中国企业家私董会讨论的主题是“人的问题”┊
企业家需要依靠解决“人的问题”┊
企业家对的“三大困惑”┊
现有的不胜任┊
外面找不到好的┊
优秀的又太贵┊
企业家对的“三不知”┊
一不知的作用和价值┊
二不知的胜任标准┊
三不知到哪里找┊
企业家找对的成功路径┊
关键发现┊
第二章是打造组织能力的关键┊
组织能力是企业持续成功的关键┊
组织能力的乘法效应┊
组织能力是企业持续运转的“钟”┊
组织能力是企业难被超越的护城河┊
打造组织能力：是舵，是桨┊
应保持与的思维共性┊
应保持与的紧密协同┊
与何时携手┊
在哪些方面更多地发挥价值┊
在哪些方面更多地发挥价值┊
与何时互相支持┊
关键发现┊
第三章首先是领导岗位，其次才是专业岗位┊
成功的首先是一个成功的┊
放宽冰山上，坚守冰山下┊
成功的五项领导能力模型┊
先公后私┊
坚定信念┊
战略思维┊
变革推动┊
组织智慧┊
五项领导能力缺一不可┊
领导能力行为量表┊
选择冰山下，培养冰山上┊
关键发现┊
第四章先内后外寻找┊
空降的成功率不足┊
空降的四大风险┊
风险一：破坏文化，内部怨声载道┊
风险二：僵化复制方法，变革纹丝不动┊
风险三：能力不足，团队人才流失┊
风险四：高额年薪，投入产出不成比例┊
为什么总想去外部找┊
误区一：外部的总量多┊
误区二：外部的更好用┊
误区三：内部培养太慢┊
内部选拔更容易成功┊
优势一：业绩突出，大家信服┊
优势二：认同文化，大家信任┊
优势三：熟悉业务，风险较低┊
优势四：相互了解，选拔精准┊
内部找到的三大方式┊
从的高管中选拔┊
培养具有业务思维的管理者┊
培养具有领导力的业务管理者┊
内部人才盘点找出胜任┊
°评价与全方位访谈和考选察┊
人才盘点九宫格锚定候选人┊
关键发现┊
第五章迫不得已的空降┊
降级招聘法是空降的方式┊
降级招聘可选人才范围广┊
总监经理级的管理者更易融入┊
降级招聘风险小┊
降级招聘也能选到能力强的人选┊
空降的成功条件┊
企业选对人胜于培养人┊
企业不要让负重空降┊
要卸下原有光环┊
要花以上的融入环境┊
绕开烟幕弹，找到价值区┊
关键发现┊
第六章打造组织能力三部曲┊
，将个人能力复制成组织能力┊
复制创始人精神┊
复制优势群体的能力┊
第二，将短期增长塑造成长期增长┊
洞察快速发展的陷阱┊
推动组织变革┊
第三，将一代人的成功传承为持续的成功┊
找到合适的接班人┊
还要找到自己的接班人┊
打造传递文化的合伙人团队┊
打造企业的卓越飞轮┊
组织能力就是卓越飞轮┊
的使命是让企业走向卓越┊
关键发现┊
第七章成为共同事业的终身战友┊
被忽视的伙伴关系┊
阶段一：缺乏信任的上下级关系┊
阶段二：基于目标的工作关系┊
阶段三：值得信赖的合作关系┊
阶段四：共同事业的终身战友关系┊
被传颂的终身战友故事┊
军中政委赵刚┊
布道牧师康纳狄┊
心灵伙伴彭蕾┊
为终身使命奋斗┊
共启愿景┊
信任支持┊
关键发现┊
附录领导能力行为量表和
与的关系自测表┊
参考文献┊
前言序言
前言
帮助企业家找对首席人才官
——李祖滨
南京德锐企业管理咨询有限公司董事长
企业告急
“我公司马上启动上市计划，你有好的人力资源总监（）吗？”
“我们公司这两年业务翻倍增长，人才已经成为发展瓶颈，我们需要一个优秀的，能帮我们介绍一个吗？”
“我的人力资源负责人理念和能力跟不上企业发展了，帮我们找个优秀的人力资源总监吧。”
近年当中，我几乎每个月都会收到～个企业家朋友这样的电话、微信或者当面的求助。
一段如何找对的“收藏”文字
对于以上这样的高频率问题，我已经准备了一段文字保存在微信的“收藏”里，每当遇到这种让我人力资源负责人的求助问题时，我都会发出这段文字。
如何找对
方法一：空降。
这种方法需要满足三个苛刻的条件：
要从比你公司规模大倍以上的行业标杆企业引进。
候选人需要有优秀标杆企业人力资源负责人年以上的成功经验。
你几乎完全认同他就职过的这家标杆企业的业务模式、管理体系和企业文化，并且是你正在学习效仿的榜样。
只有在符合这三个苛刻条件的情况下，空降才可能成功。正因如此，空降成功的概率不高，通常在以下，空降的成功难度不亚于空降。虽然空降一旦成功可以为组织创造巨大的价值，但需要投入大量的精力去寻找，往往可遇而不可求。
方法二：从公司内部选择。
选择人品正直、价值观匹配、认同公司文化、在员工中有威信、人际敏锐度高、能担当、带团队能力强、有过突出业务贡献的高管，在公司高管中排在前五位，让他负责或分管人力资源工作。他可能是公司的生产一把手，也可能是销售一把手，还可能是研发一把手。千万不要舍不得让他离开原来的岗位，因为很多公司人力资源管理问题的严峻程度都已经超过了生产、研发、销售对公司的影响，人力资源管理上存在的问题已经成为很多公司亟待解决的首要问题。
有人担心，这些“转行”的高管没有人力资源管理经验怎么办？
其实，人力资源一把手首先是领导岗位，其次才是专业岗位，要用他的忠诚度、领导力来创造价值。招聘有专业能力、有标杆企业工作背景的管理者负责具体执行，解决专业性问题。
从内部选择的成功率比较高，只需要克服“必须是专业背景出身”的认识误区。很多企业都在寻找的道路上犯过错误。过去，我在帮助客户企业、招聘人力资源总监时也犯过同样的错误，在帮企业面试挑选或者外部人力资源总监方面，我的成功率不超过。相反，我帮助企业从内部挑选的人力资源负责人以上都是成功的，这些人力资源负责人原来的身份可能是企业的生产负责人、销售负责人、质量负责人、行政负责人、事业部负责人，只要这些人在原有岗位上是成功的就行。
中国企业的严重缺位
中国企业人力资源管理能力偏弱的问题近十年已经得到改善，但是这个问题依然困扰着许多持续快速发展的企业。
“公司的业务机会很多，人员老是跟不上。”
“公司（公开募股）后并购了很多企业，就是派不出人去管理。”
“公司规模在扩大，能胜任的人却总是捉襟见肘。”
很多次在中国企业家论坛上演讲时，我都会提出两个问题让大家回答，大多数情况都与以下结果相近：
（）我公司在发展中遇到的大瓶颈是人力资源问题。
．是（）．否（）
（）我公司人力资源负责人（除董事长和总经理之外）在公司高管中排名在前五位。
．是（）．否（）
的企业家认为公司发展的大瓶颈是人力资源问题，但是将人力资源负责人排在公司高管前五位的只有。
许多参加私人董事会（以下简称私董会）的企业家都发现一个现象，私董会讨论的话题一半以上都是有关人力资源的话题。在我主持和参与过的近百场企业家私董会中，遇到讨论人力资源管理跟不上公司发展的问题时，我都会对案主提出前面提到的两个问题。
问题一：“影响你公司发展的大瓶颈是什么？”
绝大多数企业家对问题一的回答是：“是人的问题。”
问题二：“你公司的人力资源负责人在公司所有管理者中排名第几位？”
有的案主回答：“我公司人力资源负责人排名第位左右。”
有的案主回答：“我公司人力资源负责人排名第十几位。”
有一位案主摸着头自嘲说：“我公司人力资源负责人排名快到第位了。”
中国品牌营销大师叶茂中认为，绝大多数痛点都来自“冲突”。我认为许多企业人力资源管理跟不上公司发展的痛点，就缘于这样一个“冲突”：
人力资源成为阻碍企业快速发展的大瓶颈，与企业并没有将人力资源管理工作放在最重要的位置、没有将人力资源工作交给最有能力的人去做之间的冲突。
企业存在上述瓶颈与冲突的根源在于，企业严重缺位，导致无法从根本上解决人力资源支持企业发展的问题。
越来越多的企业家在寻找
越来越多的企业家在寻找，原因有三：
其一，企业规模增长的“做大”需求，需要更多的优秀人才。
其二，企业高质量发展的“做强”需求，需要企业不断提高管理能力，加强内部协同，提升人均效能。
其三，企业持续发展的“做久”需求，需要企业培育组织能力。
在整个中国经济与社会的变革转型期，大量的中国企业仍然保持着持续增长的势头。在这样的背景下，企业“做大、做强、做久”的需求，需要强大、专业的人力资源部支撑，而一个企业能否拥有一个强大、专业的人力资源部，取决于企业有没有一个胜任的。
这么多的企业在寻找，表明找对已经是企业面临的相当普遍和急迫的问题，而企业家在寻找的道路上却被许多认识上的误区所羁绊，盲目地引进不合适的，给企业造成了诸多损失和伤害。
企业家需要一本关于的书
面对我的管理咨询客户、企业家朋友，面对他们对的渴求，面对他们对的困惑和认识误区，我感到用一个“收藏”的信息简单回复是不够的，即便是通半小时电话或者当面交谈也是不够的，无法根本解决大多数企业家找对和用好的问题。于是我萌生了一个想法——写一本帮助企业家找对并用好首席人才官的书。
《找对首席人才官》的写作目标
在写书之初，我和我的同事，确定了这本书的个目标：
目标一，提升企业家对岗位的重视程度。
目标二，纠正企业家对的价值、寻找和使用上的认识误区。
目标三，指导企业家正确理解寻找的有效途径。
目标四，给出中国企业精准画像和识别方法。
目标五，指导企业家如何与共同塑造企业组织能力，实现持续发展。
目标六，为中国企业家提供一本系统认识和发挥作用的实践指导书。
商品详情
【正版】找对人才官：企业家打造组织能力的关键 管企业组织管理组织架构
优惠：淘金币可抵元 店铺券满减保障：假一赔四 运费险 天无理由退换
编号书名：华为局中国领袖企业经营智慧
作者：于反著定
正：副书名：华为局中国领袖企业经营智慧开本开
是否是套装：否出版社名称：中国致公出版社
是否套装：否
编辑
北大方正集团谢克海、龙湖集团原房晟陶作序，帮中国企业家找对、用好首席人才官。塑造企业的组织能力，解决人的问题，支撑企业“做大、做强、做久”。
内容简介
这是一本让中国企业家找对和用好首席人才官的书
我们发现一些企业度过了生存期，发展到了上亿甚至十亿元营收规模后，出现发展停滞和徘徊的状况，同时在整个中国经济与社会的变革转型期，我们也发现不少企业仍保持着持续增长的势头，两类企业呈现不同的发展形势，背后的根本原因是组织能力的强弱，导致组织能力弱的企业难以支撑战略发展。组织能力是企业持续发展的关键，而恰恰是打造组织能力的关键推动者。就如同一支军队需要一个优秀的政委，每个企业家都需要一个优秀的。
企业家在找对和用好方面存在诸多困惑，例如找是内部选拔好还是外部空降好？的胜任标准是什么？的使命是什么？如何用好？如何拿捏与的关系？诸多的困惑和挑战使企业家辗转反侧，难以找对，在打造组织能力方面力不从心。
企业家需要一本找对和用好的书，本书开宗明义地提出了“首先是领导岗位，其次才是专业岗位”“先内后外寻找”等正确的理念，系统总结了优秀企业找对的关键方法，提炼了用好的系统解决方案，能够帮助企业家找对和用好。
在打造企业组织能力方面，“是舵，是桨”。为提升企业的组织能力，和需要通力合作，才能支撑企业“做大、做强、做久”的需求。
作者简介
李祖滨
德锐咨询董事长，“人力资源领先战略”提出者，中欧国际工商管理学院，亚利桑那州立大学凯瑞商学院金融工商管理在读博士，伟事达私董会总裁教练，《人力资源》杂志专家委员会领衔专家，南京大学兼职研究生导师。曾在中国民营强担任执行总裁。先后为龙湖、中国化工、中国传动、正和岛等企业提供管理咨询服务。译有《人力资源转型》，著有《聚焦于人》《精准选人》《股权金字塔》《薪酬》《重构绩效》。
刘玖锋
德锐咨询合伙人，荷兰马斯特里赫特管理学院工商管理硕士，南京大学国际。曾在大型上市公司从事人才招聘、人才培养和企业文化建设等工作。曾为徐工集团、白山云科技、众能联合、金斯瑞生物医药、链家等众多优秀企业提供组织变革、人才招聘体系建设、薪酬、绩效、企业文化等多方面的管理咨询服务。著有《精准选人》。
精彩书评
中国尚未有一本专门研究中国的书，难能可贵的是本书从企业家视角来讲述如何找对。李祖滨先生提出了很多洞见，例如提出了“是打造组织能力的关键”的领先理念，提炼了优秀的五项领导能力模型，阐述了“先内后外寻找”的鲜明观点，同时，还给出了找对的实践方法和工具，无论是对，还是对，想必都有巨大帮助。因此我向大家特别本书。
——谢克海北京大学光华管理学院管理实践教授
李祖滨是我十几年前的同事，他一直致力于帮助中国企业提升人力资源管理水平。他主导创作的这本《找对首席人才官》也提出了，在打造组织能力方面，是舵，是桨。必须承担组织总设计师的职责，同时找到得力的作为组织的总工程师，才是打造企业卓越组织能力事半功倍的方法。我大家阅读本书，相信大家一定会有收获。
——房晟陶“首席组织官”创始人、龙湖集团原执行董事兼
目录
序一：站在组织的高度解决组织的问题
序二每个创始人都需要找到自己的“组织合伙人”
前言帮助企业家找对首席人才官
致谢
章让企业家辗转反侧的┊
人的问题已经成为企业家关注的首要问题┊
“人的问题”名列全球面临的十大挑战之首┊
中国企业家私董会讨论的主题是“人的问题”┊
企业家需要依靠解决“人的问题”┊
企业家对的“三大困惑”┊
现有的不胜任┊
外面找不到好的┊
优秀的又太贵┊
企业家对的“三不知”┊
一不知的作用和价值┊
二不知的胜任标准┊
三不知到哪里找┊
企业家找对的成功路径┊
关键发现┊
第二章是打造组织能力的关键┊
组织能力是企业持续成功的关键┊
组织能力的乘法效应┊
组织能力是企业持续运转的“钟”┊
组织能力是企业难被超越的护城河┊
打造组织能力：是舵，是桨┊
应保持与的思维共性┊
应保持与的紧密协同┊
与何时携手┊
在哪些方面更多地发挥价值┊
在哪些方面更多地发挥价值┊
与何时互相支持┊
关键发现┊
第三章首先是领导岗位，其次才是专业岗位┊
成功的首先是一个成功的┊
放宽冰山上，坚守冰山下┊
成功的五项领导能力模型┊
先公后私┊
坚定信念┊
战略思维┊
变革推动┊
组织智慧┊
五项领导能力缺一不可┊
领导能力行为量表┊
选择冰山下，培养冰山上┊
关键发现┊
第四章先内后外寻找┊
空降的成功率不足┊
空降的四大风险┊
风险一：破坏文化，内部怨声载道┊
风险二：僵化复制方法，变革纹丝不动┊
风险三：能力不足，团队人才流失┊
风险四：高额年薪，投入产出不成比例┊
为什么总想去外部找┊
误区一：外部的总量多┊
误区二：外部的更好用┊
误区三：内部培养太慢┊
内部选拔更容易成功┊
优势一：业绩突出，大家信服┊
优势二：认同文化，大家信任┊
优势三：熟悉业务，风险较低┊
优势四：相互了解，选拔精准┊
内部找到的三大方式┊
从的高管中选拔┊
培养具有业务思维的管理者┊
培养具有领导力的业务管理者┊
内部人才盘点找出胜任┊
°评价与全方位访谈和考选察┊
人才盘点九宫格锚定候选人┊
关键发现┊
第五章迫不得已的空降┊
降级招聘法是空降的方式┊
降级招聘可选人才范围广┊
总监经理级的管理者更易融入┊
降级招聘风险小┊
降级招聘也能选到能力强的人选┊
空降的成功条件┊
企业选对人胜于培养人┊
企业不要让负重空降┊
要卸下原有光环┊
要花以上的融入环境┊
绕开烟幕弹，找到价值区┊
关键发现┊
第六章打造组织能力三部曲┊
，将个人能力复制成组织能力┊
复制创始人精神┊
复制优势群体的能力┊
第二，将短期增长塑造成长期增长┊
洞察快速发展的陷阱┊
推动组织变革┊
第三，将一代人的成功传承为持续的成功┊
找到合适的接班人┊
还要找到自己的接班人┊
打造传递文化的合伙人团队┊
打造企业的卓越飞轮┊
组织能力就是卓越飞轮┊
的使命是让企业走向卓越┊
关键发现┊
第七章成为共同事业的终身战友┊
被忽视的伙伴关系┊
阶段一：缺乏信任的上下级关系┊
阶段二：基于目标的工作关系┊
阶段三：值得信赖的合作关系┊
阶段四：共同事业的终身战友关系┊
被传颂的终身战友故事┊
军中政委赵刚┊
布道牧师康纳狄┊
心灵伙伴彭蕾┊
为终身使命奋斗┊
共启愿景┊
信任支持┊
关键发现┊
附录领导能力行为量表和
与的关系自测表┊
参考文献┊
前言序言
前言
帮助企业家找对首席人才官
——李祖滨
南京德锐企业管理咨询有限公司董事长
企业告急
“我公司马上启动上市计划，你有好的人力资源总监（）吗？”
“我们公司这两年业务翻倍增长，人才已经成为发展瓶颈，我们需要一个优秀的，能帮我们介绍一个吗？”
“我的人力资源负责人理念和能力跟不上企业发展了，帮我们找个优秀的人力资源总监吧。”
近年当中，我几乎每个月都会收到～个企业家朋友这样的电话、微信或者当面的求助。
一段如何找对的“收藏”文字
对于以上这样的高频率问题，我已经准备了一段文字保存在微信的“收藏”里，每当遇到这种让我人力资源负责人的求助问题时，我都会发出这段文字。
如何找对
方法一：空降。
这种方法需要满足三个苛刻的条件：
要从比你公司规模大倍以上的行业标杆企业引进。
候选人需要有优秀标杆企业人力资源负责人年以上的成功经验。
你几乎完全认同他就职过的这家标杆企业的业务模式、管理体系和企业文化，并且是你正在学习效仿的榜样。
只有在符合这三个苛刻条件的情况下，空降才可能成功。正因如此，空降成功的概率不高，通常在以下，空降的成功难度不亚于空降。虽然空降一旦成功可以为组织创造巨大的价值，但需要投入大量的精力去寻找，往往可遇而不可求。
方法二：从公司内部选择。
选择人品正直、价值观匹配、认同公司文化、在员工中有威信、人际敏锐度高、能担当、带团队能力强、有过突出业务贡献的高管，在公司高管中排在前五位，让他负责或分管人力资源工作。他可能是公司的生产一把手，也可能是销售一把手，还可能是研发一把手。千万不要舍不得让他离开原来的岗位，因为很多公司人力资源管理问题的严峻程度都已经超过了生产、研发、销售对公司的影响，人力资源管理上存在的问题已经成为很多公司亟待解决的首要问题。
有人担心，这些“转行”的高管没有人力资源管理经验怎么办？
其实，人力资源一把手首先是领导岗位，其次才是专业岗位，要用他的忠诚度、领导力来创造价值。招聘有专业能力、有标杆企业工作背景的管理者负责具体执行，解决专业性问题。
从内部选择的成功率比较高，只需要克服“必须是专业背景出身”的认识误区。很多企业都在寻找的道路上犯过错误。过去，我在帮助客户企业、招聘人力资源总监时也犯过同样的错误，在帮企业面试挑选或者外部人力资源总监方面，我的成功率不超过。相反，我帮助企业从内部挑选的人力资源负责人以上都是成功的，这些人力资源负责人原来的身份可能是企业的生产负责人、销售负责人、质量负责人、行政负责人、事业部负责人，只要这些人在原有岗位上是成功的就行。
中国企业的严重缺位
中国企业人力资源管理能力偏弱的问题近十年已经得到改善，但是这个问题依然困扰着许多持续快速发展的企业。
“公司的业务机会很多，人员老是跟不上。”
“公司（公开募股）后并购了很多企业，就是派不出人去管理。”
“公司规模在扩大，能胜任的人却总是捉襟见肘。”
很多次在中国企业家论坛上演讲时，我都会提出两个问题让大家回答，大多数情况都与以下结果相近：
（）我公司在发展中遇到的大瓶颈是人力资源问题。
．是（）．否（）
（）我公司人力资源负责人（除董事长和总经理之外）在公司高管中排名在前五位。
．是（）．否（）
的企业家认为公司发展的大瓶颈是人力资源问题，但是将人力资源负责人排在公司高管前五位的只有。
许多参加私人董事会（以下简称私董会）的企业家都发现一个现象，私董会讨论的话题一半以上都是有关人力资源的话题。在我主持和参与过的近百场企业家私董会中，遇到讨论人力资源管理跟不上公司发展的问题时，我都会对案主提出前面提到的两个问题。
问题一：“影响你公司发展的大瓶颈是什么？”
绝大多数企业家对问题一的回答是：“是人的问题。”
问题二：“你公司的人力资源负责人在公司所有管理者中排名第几位？”
有的案主回答：“我公司人力资源负责人排名第位左右。”
有的案主回答：“我公司人力资源负责人排名第十几位。”
有一位案主摸着头自嘲说：“我公司人力资源负责人排名快到第位了。”
中国品牌营销大师叶茂中认为，绝大多数痛点都来自“冲突”。我认为许多企业人力资源管理跟不上公司发展的痛点，就缘于这样一个“冲突”：
人力资源成为阻碍企业快速发展的大瓶颈，与企业并没有将人力资源管理工作放在最重要的位置、没有将人力资源工作交给最有能力的人去做之间的冲突。
企业存在上述瓶颈与冲突的根源在于，企业严重缺位，导致无法从根本上解决人力资源支持企业发展的问题。
越来越多的企业家在寻找
越来越多的企业家在寻找，原因有三：
其一，企业规模增长的“做大”需求，需要更多的优秀人才。
其二，企业高质量发展的“做强”需求，需要企业不断提高管理能力，加强内部协同，提升人均效能。
其三，企业持续发展的“做久”需求，需要企业培育组织能力。
在整个中国经济与社会的变革转型期，大量的中国企业仍然保持着持续增长的势头。在这样的背景下，企业“做大、做强、做久”的需求，需要强大、专业的人力资源部支撑，而一个企业能否拥有一个强大、专业的人力资源部，取决于企业有没有一个胜任的。
这么多的企业在寻找，表明找对已经是企业面临的相当普遍和急迫的问题，而企业家在寻找的道路上却被许多认识上的误区所羁绊，盲目地引进不合适的，给企业造成了诸多损失和伤害。
企业家需要一本关于的书
面对我的管理咨询客户、企业家朋友，面对他们对的渴求，面对他们对的困惑和认识误区，我感到用一个“收藏”的信息简单回复是不够的，即便是通半小时电话或者当面交谈也是不够的，无法根本解决大多数企业家找对和用好的问题。于是我萌生了一个想法——写一本帮助企业家找对并用好首席人才官的书。
《找对首席人才官》的写作目标
在写书之初，我和我的同事，确定了这本书的个目标：
目标一，提升企业家对岗位的重视程度。
目标二，纠正企业家对的价值、寻找和使用上的认识误区。
目标三，指导企业家正确理解寻找的有效途径。
目标四，给出中国企业精准画像和识别方法。
目标五，指导企业家如何与共同塑造企业组织能力，实现持续发展。
目标六，为中国企业家提供一本系统认识和发挥作用的实践指导书。