《集团管控(第2版)》通过一个模型、两个设计、四个步骤，对集团管控中遇到的难题和面临的困境，如：集团总部对子公司的集权、放权问题，集团总部与子公司的利益分配问题，集团管理的内部资源整合问题，集团管理的信息沟通问题，集团总部对子公司的激励问题，集团规模的持续增长问题，集团总部的角色职能定位问题，以及集团公司的“大企业病”问题等，提出了切实有效的解决之道。
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《集团管控(第2版)》第2版在第1版的基础上，根据新的形式，提供了更多的内容（如增加法人治理、组织结构、责权体系），完善了模型，并据此对第1版的逻辑关系进行了调整，更能够对集团管控起到指导和推进作用。 媒体推荐
“集团管控系列”丛书不仅系统地介绍了有关集团管控的理论，还汇集了大量国内外最新的集团变革和管控的案例，涉及众多行业，囊括了国企、民企和一些外资企业等所有制形式，为企业提供了一套理论兼顾实践的好书。
——中国矿业大学管理学院副院长 安景文教授
该丛书最鲜明的特点是将企业管理理论和实践进行了很好的结合，案例新颖、可操作性强。丛书结构完整，内容翔实，是一套指导大企业、大集团高层管理者实践工作的优秀思想库和方法库。对企业的领导者来说，有这样一套丛书来做参考，多一些借鉴，就有可能在实际工作中少走弯路。
——中国机械工业集团公司总裁 任洪斌
集团管控不是“管”，也不是“控”，是一种集团管理的系统思维。 “仁达方略集团管控系列”丛书告诉我们集团管控是什么，如何以战略为导向进行组织结构设计，如何通过财务管控解决财务失控状态，如何塑造集团品牌等。该丛书为大家提供了全面、科学、系统的集团管控方案。
——烟台冰轮集团有限公司董事长兼总经理 于元波
在集团化、国际化的进程中，我国企业急需加强集团管控能力，提升核心竞争力。仁达方略恰逢其时推出“集团管控系列”丛书，该套丛书将为企业答疑解惑。
——山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司党委副书记 贾国华 作者简介
王吉鹏，北京仁达方略管理咨询有限公司董事长，国内知名管理咨询专家。
中国人民大学、北京大学、华北电力大学MBA特聘教授，长期从事组织变革的实证研究与咨询实践，战略型企业文化理论和集团管控概念的首倡者。多年企业管理经验，对企业的管理和运营有深刻的理解，能够深度把握现象和规律，将管理思想与企业实态融会贯通。
劳动部特聘专家，国家电网公司、辽宁省财政厅、大连市公安局、北车集团、华融集团、信息早报等多家大型企业集团高级顾问。 《中国经营报》、 《经济观察报》、 《财经时报》、《中外管理》、《中外企业文化》、《商业文化》等多家管理媒体特约撰稿人，现已发表文章200余万字。
主编、主笔的丛书包括集团组织运行系列、企业文化系列、人力资源系列和学习型组织系列。
服务过的大型企业有：中国航天、中国航油、中国长城资产、国家电网、中国铁路、华电国际、大唐电力集团、中华通信、蒙牛乳业、伊利股份、大庆油田、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、泰康人寿、云南万裕集团等。 目录
第1篇 集团公司管理与变革
第1章 大型企业管理模型
1.1 大型企业的外部环境
1.2 大型企业的内部管理
1.3 大型企业的组织绩效
第2章 集团管理变革研究
2.1 集团管控的总模型
2.2 集团变革的实施
2.3 集团管控的核心问题
第3章 集团管控模式的选择
3.1 战略决定结构，结构传承战略
3.2 3种常见的管控模式
3.3 集团管控模式的评估与选择
第2篇 集团公司组织设计
第4章 集团的治理结构
4.1 法人治理的若干相关概念
4.2 集团治理结构的一般理论
4.3 外派人员管理
4.4 集团的约束和激励机制
4.5 中国中信集团法人治理
第5章 集团的功能定位
5.1 集团总部的一般功能
5.2 集团管理层次定位
第6章 集团的组织结构（一）
6.1 组织结构的主要类型
6.2 组织结构设计的一般规律
6.3 大型集团的组织设计
6.4 某集团总部的结构调整
第7章 集团的组织结构（二）
7.1 集团总部部门职能设计
7.2 总部对下属单位的管控
7.3 某食品类企业的组织结构变革
第3篇 集团公司责权体系与管理流程
第8章 集团的责权体系（一）
8.1 集团责权体系概述
8.2 集团责权体系设计
8.3 大型集团企业的责权体系赏析
第9章 集团的责权体系（二）
9.1 责权体系变革的步骤
9.2 母子公司权限划分
9.3 责权体系制度文件
第10章 集团的核心管理流程
10.1 核心管理流程概述
10.2 主要核心管理流程示意
第4篇 集团公司业绩管理
第11章 集团的业绩管理体系
11.1 业绩管理的目标和原则
11.2 规范的业绩管理流程
11.3 业绩管理改革的要点
第12章 全面预算管理体系
12.1 全面预算管理的内涵和作用
12.2 全面预算制定的步骤和工具
12.3 全面预算管理的实施与控制
第5篇 案例
第13章 M集团的管理控制
13.1 M集团的管理现状
13.2 M集团组织模式的选择
13.3 M集团组织结构的设计
13.4 M集团的责权体系和核心流程
13.5 M集团的业绩评价 序言
《集团管控》推荐序
在过去的二十多年里，伴随着中国经济的快速发展，很多中国企业也进入了集团化的发展阶段。1993年实施“集团化”战略之后，一大批企业集团纷纷建立，当时，大家都寄望于通过下属业务单位的整合产生“1+12”的协同效应。然而，现实的情况是，15年以来，中国的大中型企业集团只不过是刚刚搭起框架，尚未解决“集团管控”这一关键问题，在运营过程中普遍面临着“一抓就死，一放就乱”的两难窘境。这种状况的出现，归根结底，在于没有建立起一个有效的集团公司管控系统。事实上，集团管理的核心问题在于建立一个强有力的集团公司管控系统，没有管控系统就谈不上真正的集团管理。
……
前言
多年来，中国的经济发展迅速，作为经济主体的中国企业，特别是大型集团企业，在全球化市场拓展、自主创新能力培育、经营管理水平提升等方面取得了显著的成就。在企业显实力增长的同时，对管理软实力的渴望也越来越迫切。我国的企业大多数在技术上与国际先进水平相当，但落后的管理思想、管理技术以及无序的管理造成了大量的资源浪费，生产效率低下，市场竞争力弱，在国际经济舞台上处于弱势。在国际化、集团化的过程中，我国的企业还很年轻，甚至很稚嫩，这些企业急需一套适合我国国情、能切实解决企业现实问题的管控思想和方法，来加强集团管控能力，为企业健康、平稳、长远的发展导航。 文摘
第1篇 集团公司管理与变革
第2章 集团管理变革研究
集团管控模式的设计和调整必然会带来组织结构的变革，组织结构变革是集团管控模式的设计和调整能否成功的关键因素，因此我们有必要首先阐述一下和组织结构变革相关的内容。
2.1 集团管控的总模型
2.1.1 对国有企业组织结构变迁的研究和认识
仁达方略多年来始终致力于国有企业的管理实践研究、发现国有企业在现行组织结构方面还存在部分问题，主要表现如图2—1所示。
1．和现代企业组织的运行模式不符
现代组织运行模式要求建立相应的现代企业制度，而我国大多数国有企业基本上还是沿袭计划经济时代的体制，组织结构设置不合理，不符合现代企业组织运行模式的要求。
2．组织不能成为战略的有效载体
战略决定结构，结构传承战略，这是组织运行的基本规律。而我国国有企业的组织结构设置基本上和战略相分离，还谈不上和战略相匹配，更谈不上成为战略的有效载体。
3．公司法人治理结构不健全
我国的许多国有企业还没有进行股份制改造，基本上还在沿用国有独资企业的形式，缺少有效的法人治理结构。
4．部门设置分散，职能交叉
部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低，是我国国有企业的一个通病，这里不用多解释。
| ISBN | 7508611489/978750861 |
|---|---|
| 出版社 | 中信出版社 |
| 作者 | 王吉鹏 |
| 尺寸 | 16 |