| 开本：128开 |
| 纸张：胶版纸 |
| 包装：平装 |
| 是否套装：否 |
| 国际标准书号ISBN：9787801652645 |
| 所属分类：图书>科普读物>生态环境>资源 |
商品详情
基本信息
人才战略 杨磊
人才供应链 许锋
机制创造人才 彭剑锋 、尚艳玲
人才评价中心 邢雷
内容简介
《人才战略》
如何才能培养出企业需要的人才，实现企业的可持续发展？这是大多数企业管理者要面对的重要课题。
在企业的运营中，战略起着决定性的作用。战略是运营的核心，引领着企业的发展，尤其是业务战略。企业的业务战略从某个层面上来说，决定了企业的核心竞争力，关系到企业的生死存亡。具体地说，企业拥有的一切资源，尤其是企业的核心资源——人才，都必须围绕企业的业务战略地开发、整合和运用，以大化实现资源增值。因此，以开发、整合和运用人力资源为目的的企业人才培养系统，也必须以战略为导向，建立基于企业业务战略的企业人才战略规划与人才培养体系。
本书作者是从事企业人才培养工作近年的职业人士，具有丰富的实践经验，他总结了近年的工作经验和成功案例，提炼了一套符合企业运营特点的人才培养体系，并在近年的实践中取得了良好的应用效果。
《人才供应链》
本书是作者及其团队过去年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。
本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。
四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼
修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础；
修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心；
修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险；
四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼
修炼四：利用人才盘点重构组织能力；
修炼五：打造高潜人才梯队；
四支柱之三：化的人才培养，包括两项修炼
修炼六：测训一体化的人才培养方式；
修炼七：预测性的方式培养通用能力，的方式培养专业技能；
四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼
修炼八：选比育更重要；
修炼九：得校园招聘者得天下；
修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差
《机制创造人才》
创新与人才已成为中国企业持续成长的新驱动力，如何激活个体价值创造动力，并且为个体价值实现提供赋能平台，是企业寻求新繁荣之道的核心命题。
人才管理需要认知与思维革命。如何重新认知人、感知人、响应时代和人的新需求，进行机制创新和价值管理，为个体赋能，经营人，成就人？
本书给你答案。
本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志—年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。
《人才评价中心》
本书是本用漫画形式写成的人才测评专业书籍，主要介绍了人才测评 常用、的技术——评价中心方法。在确保科学性、专业性、前沿性的前提下，精选评价中心技术的核心与精髓，把评价中心技术进行通俗化、图形化、趣味化的介绍与解读。
本书首先从用人决策者面临的困扰问题出发，进而阐述了评价中心的基本概念、技术要点、应用模式以及发展前沿与趋势。尤为一提的是，作者从实际操作的角度出发，重点介绍了近十项测评工具的设计原理，实施流程和注意事项。
从广义上说，评价中心涵盖了人才测评技术的所有类型。因此，读者通过此书不仅可以轻松、快速掌握评价中心技术，并能在实践中自如运用，本质上也相当于对人才测评技术有了全局性的了解。
作者简介
杨磊
工程师，电子科大科园股份有限公司董事、副总经理，企业联合会咨询专业副主任委员，教育发展战略学会产教融合专委会理事，国际注册企业教练，四川省心理学会教师发展专委会常务副理事长。
曾就职于国土资源部地质矿产综合测试中心、美国帕金埃尔默公司、日立仪器株式会社等国內外知名企业。历任国内大型企业集团分公司的技术中心经理、市场部经理、总经理以及西南大区总经理。
许锋博士
倍智创始人、
中国企业人才供应链建设思想的先驱，拥有多年人力资本工作和咨询经验，曾任职怡安翰威特大中华区副总裁、华信惠悦首席顾问、宝洁人力资源部经理等职；中山大学客座教授、广东省人力资源研究会副会长及广州市天河区人才服务协会会长，喜马拉雅人力资源领域大 同时也是《中国经营报》等多家杂志媒体的特约撰稿人。
华夏基石
华夏基石管理咨询集团由我国管理咨询业开拓者、著名管理咨询专家、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔创办，旗下汇聚了多位既具有扎实理论功底又具有实践操作经验的资深咨询顾问，是中国目前最专业、规模的专业咨询机构之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位。华夏基石始终致力于整合、传播国内外先进管理理念与优实践成果，并推进其在中国管理实践中的运用。与此同时，不断总结、研究中国管理实践，提出了一系列对于中国企业具有实际意义、原创性的管理方法与工具，并在对国内外先进管理智力成果进行研究的基础上创新，开发具有独立知识产权的专业化产品和服务，将“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念落于实处，管理产品与咨询服务成果得到业内高度认可。
邢雷
资深咨询师，华夏基石管理咨询集团业务合伙人。中国科学院组织行为与人力资源方向博士，中国人民大学。具有多年中国企业的人力资源与组织文化管理咨询经验。
曾经服务过的客户包括重庆移动、江苏移动、云南驰宏锌锗股份有限公司、交通部长江航道局、江西长运股份有限公司、净雅食品股份有限公司、京东商城、歌尔声学股份有限公司、中建股份房地产有限公司、重庆金科房地产集团、台湾功学社天津杰麦多乐器有限公司、国航飞机维修公司、中航工业陕西宝成航空仪表有限责任公司、北京东方通科技股份有限公司等。
参与多项国家重大研究课题，国家自然科学基金委员会《救援人员应对非常规突发事件的抗逆力模型研究》、人文社会科学重点研究基地《企业并购中企业文化的评估及干预模式》等项目。
目录
《人才战略》
第章 人才战略：企业的人才需求与培养规划
企业与企业的人才
企业的“性格”
企业需要的人才
人才需求的正三角形结构
企业人才的拓展路径
不断创新企业人才定位
企业战略与人才战略
企业战略管理与人力资源管理
企业战略与人才战略的匹配关系
企业人力资源规划保障体系
组织体系保障
制度保障
技术保障
第章 人才价值：企业人才价值的发现与挖掘
人才
人才价值实质
人才价值和非人才价值的关系
人才价值主体和人才价值客体的复杂性
人才价值评价的重点是人才的贡献
构建企业人才价值体系的 个维度
意识维度
能力维度
行为维度
第章 人才成长：企业人才培养与发展路径
人才赋能：引导员工向人才方向发展
组织赋能：通过能力提升培养员工
自我赋能：通过责任和权力激活自身的能量
企业人才的发展路径
员工能力成长的 个阶段
人才发展增值模型
建立岗位胜任力模型
企业培养人才的途径
建立开放、合作、互动的企业发展平台
培养带领团队创造价值的赋能型管理者
构建良性互动的“人才生态”
建立“互信透明”的企业文化
第章 人才进阶：企业人才进阶梯级的搭建
企业人才的能力进阶模式
人的行为能力呈进阶式发展
企业人才的能力进阶模式
搭建人才进阶梯级体系
企业人才进阶培养规划
人才进阶梯级体系的架构
如何搭建人才进阶梯级体系
第章 人才盘点：人才成长数据的管理及应用
建立人才成长数据库
人才成长数据的
人才成长数据库模型
人才成长数据的六大维度
人才基本信息数据
岗位胜任力模型数据
综合能力评估数据
专业能力评估数据
学习能力（成绩）数据
培训课程数据及测评数据
人才成长数据的采集与分析
建立数据采集的基本样式与格式
人才培养和教学过程的数据采集
人才培养和教学过程的数据分析
建立人才培养体系的数据集
企业人才成长数据库的管理
人才成长数据库要可搜索可浏览
人才成长数据库的三大特点
人才成长数据库有助于人才盘点
人才数据在人力资源管理的应用
建立基于胜任力的人才测评体系
建立多维度的员工成长通道的数据依据
组织体系的人才地图数字化应用
构建满足组织战略发展的人才储备和培养体系
第章 人才激活：系统化人才培养体系的构建
系统化人才培养体系建设的基础
完善人才管理机制
深化人才激励机制
加强人才培养机制建设
系统化人才培养体系建设的 个维度
目标：人才培养想要实现的目标
方法：实现培养目标的路径
流程：将输入转化为输出的关联活动
结果：缩小期望与现实的差距
系统化人才培养体系建设的流程
建立系统化人才培养体系的目标
组建负责人才发展的组织体系
制定系统化人才培养体系的实施方案
建立和完善系统化人才培养体系的各项制度
建立培训课程体系、讲师队伍、培训方法
实现数字化人才管理
系统化人才培养体系的模块化搭建
需求模块：结合人才地图规划的人才培养需求
培养模块：构建符合组织需求的标准化培养课
程体系
系统化人才培养体系的实施架构
根据业务战略的需求制订培训计划
结合业务战略的进程实施培训计划
利用业务战略的实绩评价培训效果
基于多元目标架构下的实施
附录
案例一 某企业人才发展计划——干部系统培养规划方案
案例二 某公司两化融合人才培训班项目方案
案例三 某企业内部讲师建设规划
《人才供应链》
本书是作者及其团队过去年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。
本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。
四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼
修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础；
修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心；
修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险；
四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼
修炼四：利用人才盘点重构组织能力；
修炼五：打造高潜人才梯队；
四支柱之三：化的人才培养，包括两项修炼
修炼六：测训一体化的人才培养方式；
修炼七：预测性的方式培养通用能力，的方式培养专业技能；
四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼
修炼八：选比育更重要；
修炼九：得校园招聘者得天下；
修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差
【目录】
部分 人才供应链理念
章 打造人才供应链实现高绩效均衡
节 时代对人才管理的挑战
第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡
第二章 聚焦关键少数
节 人才供应链的建设应聚焦关键少数
第二节 人才供应链要具备的三大思维
第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼
节 人才供应链的四大支柱是什么
第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡
第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划
第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础
节 三图一表是什么
第二节 如何结合三图一表进行人才规划
第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心
节 什么是岗位人才画像
第二节 如何构建岗位人才画像
第三节 名企的岗位人才画像是什么样的
第六章 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险
节 什么样的员工是冗余人员
第二节 人员冗余对组织的危害
第三节 人员冗余不是一天形成的
第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点
第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力
节人才盘点能解决什么问题？
第二节 如何实施人才盘点
第三节 面向当下的人盘点和面向未来的人才盘点
第八章 修炼五：打造高潜人才梯队
节 组织为什么要建立人才梯队
第二节 组织需要什么样的人才梯队
第三节 哪些人是高潜人才
第四节 如何搭建高潜人才梯队
第四部分 人才供应链四支柱之三：化的人才培养
第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式
节 为什么要测训一体化
第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题
第三节 某金融机构测训一体化案例
第十章 修炼七：预测性的方式培养通用能力，的方式培养专业技能
节 通用能力和专业技能
第二节 预测性和的人才培养
第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给
第十一章 修炼八：选比育更重要
节 为什么选比育更重要
第二节 如何确保选对
第三节 有备无患——绘制内外部人才地图
第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下
节 你的校园招聘做对了吗
第二节 如何通过技术手段做到精准识人
第三节 安踏是如何做好校园招聘的
第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差
节 什么是无时差的人才补给
第二节 如何达成未来的无时差
第六部分 打造企业自己的人才供应链
第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系
节 从业务角度设计关键的人才供应链指标
第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链
附录
一：人才供应链成熟度调研
二：人才盘点的主要测评工具
《机制创造人才》
导读
第一篇 洞见篇
一、数字化转型与人才管理新思维
（一）人才管理需要认知与思维革命
数字化、大连接、人工智能的加速应用与人才的数字化管理思维
数字化生存力与人才管理新思维
（二）从线性思维到生态思维的人才管理认知十变
二、品质发展时代的人才领先战略
（一）人才多不等于有效，给予实现价值的机会
（二）持续人才领先，要有人才经营意识
（三）机制创新：组织变革和人才激活
三、组织变化的六大趋势
（一）生态战略思维与人才跨界融合
（二）平台化分布式组织模式
（三）人才事业合伙化
（四）领导赋能化
（五）运营数字化
（六）要素社会化
四、华夏基石事业合伙制的字主张
（一）价值主张产生的背景
（二）内涵解析
五、人才效能提升六大机制创新
（一）不确定性时代把握人力资源管理的关键变化
（二）数字经济带来的人的变化
（三）人是目的，人力资源管理发展的新阶段
（四）以人才效能为核心的机制创新
六、人力资源真正要变的是管理范式
（一）管理范式基于假设系统
（二）财富创造机制决定了管理范式
第二篇 方法篇
一、三支柱“中国化”后什么样
（一）三支柱间的冲突：健康大混序
（二）三支柱：“协同问题”的救世主
（三）中国企业三支柱模式
二、八大方法突破企业成长人才瓶颈
（一）商业模式的设计应包括人才的易获得性
（二）真正把人作为最重要的资源
（三）机制先于管理：人才是牵引出来的
（四）团队裂变先于组织裂变
（五）领导先于机制：人才是被唤起的
（六）训战结合：人才是选拔出来的
（七）组织拆分：人才是分出来的
（八）向外整合：合出来的人才
三、跳出考核看组织绩效提升
（一）绩效管理为何难：重识绩效管理
（二）绩效管理什么样：重构绩效管理思维
（三）绩效管理如何做，重建绩效管理体系
四、事业合伙人：用“资合”寻求“智合”
（一）用“资合”的法律结构表达“智合”的管理逻辑
（二）实现事业合伙人机制要完成七个转变
（三）事业合伙人机制一定要以共担为前提
（四）志同道合、合作与共享、资源与能力
（五）事业合伙人机制的十个注意事项
五、新生代员工怎么管
（一）重构管理认知，要具备五大新思维
（二）激活人才，全面认可激励的实践探索
六、人才经营是后阿米巴时代的经营基石
（一）阿米巴经营在中国
（二）企业为什么要引入阿米巴
（三）阿米巴经营与人才成功
（四）阿米巴经营人才的培养方式
（五）阿米巴经营的哲学与实学
（六）小结：阿米巴是先合后分
七、分钱是个技术活
（一）分配机制中核心问题与解决之道
（二）激励与约束机制把握两个关键点
（三）国际化企业分配文化与国内的差异
第三篇 研讨篇
一、对话：“冲上山头怎么分成果”
（一）经营衍生的管理命题
（二）知本论与干部能上能下机制
（三）《华为基本法》对人力资源的顶层设计与战略思考
（四）华为人力资源体系建设
二、组织变革下的干部队伍建设与干部管理
彭剑锋：坚持干部队伍建设三要素
吴春波：华为干部管理的八大系统
郝照平：“四支队伍”推动航天事业由大到强
张建国：企业经营的根本在干部
孙波：干部是一种管理者角色
王伟：干部是追随者、引领者和
讨论一：拿职位还是角色来定义“干部”
讨论二：是激励为主还是适度制造紧张
讨论三：流程制度会不会限制人才脱颖而出
三、平台赋能性自主经营
李志华：后阿米巴时代的“六脉”精髓
邹轩：阿米巴的创新实践成就中梁地产
鞠宪钢：走出阿米巴的实践误区，创新发展中国阿米巴
彭剑锋：平台赋能型自主经营体：后工业化时代经营管理新范式
《人才评价中心》
章 评价中心的概述与历史
节 评价中心概述
第二节 评价中心发展历史
第二章 评价中心的测评原理
节 理论依据
第二节 基本假设
第三节 信效度
第三章 评价中心的测评指标体系
节 胜任力的概念内涵及分类
第二节 测评要素的提取与建构
第三节 测评指标体系的建构
第四章 评价中心的常用技术
节 无领导小组讨论
第二节 公文筐测验
第三节 角色扮演法
第四节 案例分析法
第五节 即席演讲法
第六节 事实搜寻法
第七节 管理游戏
第八节 情境判断测验
第九节 结构化面试
第十节 心理测验
第十一节 评价中心技术的组合
第五章 评价中心的结果整合
节 单个评价者的评价信息汇总
第二节 多个评价者的评价信息汇总
第六章 评价中心的误区争议
第七章 评估技能的培训发展
第八章 评价中心应用案例
节 评价中心应用——外部招聘案例
第二节 评价中心应用——内部竞聘案例
第三节 评价中心应用——后备干部选拔案例
第四节 评价中心应用——人才盘点案例
第九章 评价中心的新趋势
节 从评价中心到发展中心
第二节 评价中心的“化”
第三节 评价中心的技术发展趋势及应用忠告
基本信息
人才战略 杨磊
人才供应链 许锋
机制创造人才 彭剑锋 、尚艳玲
人才评价中心 邢雷
内容简介
《人才战略》
如何才能培养出企业需要的人才，实现企业的可持续发展？这是大多数企业管理者要面对的重要课题。
在企业的运营中，战略起着决定性的作用。战略是运营的核心，引领着企业的发展，尤其是业务战略。企业的业务战略从某个层面上来说，决定了企业的核心竞争力，关系到企业的生死存亡。具体地说，企业拥有的一切资源，尤其是企业的核心资源——人才，都必须围绕企业的业务战略地开发、整合和运用，以大化实现资源增值。因此，以开发、整合和运用人力资源为目的的企业人才培养系统，也必须以战略为导向，建立基于企业业务战略的企业人才战略规划与人才培养体系。
本书作者是从事企业人才培养工作近年的职业人士，具有丰富的实践经验，他总结了近年的工作经验和成功案例，提炼了一套符合企业运营特点的人才培养体系，并在近年的实践中取得了良好的应用效果。
《人才供应链》
本书是作者及其团队过去年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。
本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。
四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼
修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础；
修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心；
修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险；
四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼
修炼四：利用人才盘点重构组织能力；
修炼五：打造高潜人才梯队；
四支柱之三：化的人才培养，包括两项修炼
修炼六：测训一体化的人才培养方式；
修炼七：预测性的方式培养通用能力，的方式培养专业技能；
四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼
修炼八：选比育更重要；
修炼九：得校园招聘者得天下；
修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差
《机制创造人才》
创新与人才已成为中国企业持续成长的新驱动力，如何激活个体价值创造动力，并且为个体价值实现提供赋能平台，是企业寻求新繁荣之道的核心命题。
人才管理需要认知与思维革命。如何重新认知人、感知人、响应时代和人的新需求，进行机制创新和价值管理，为个体赋能，经营人，成就人？
本书给你答案。
本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志—年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。
《人才评价中心》
本书是本用漫画形式写成的人才测评专业书籍，主要介绍了人才测评 常用、的技术——评价中心方法。在确保科学性、专业性、前沿性的前提下，精选评价中心技术的核心与精髓，把评价中心技术进行通俗化、图形化、趣味化的介绍与解读。
本书首先从用人决策者面临的困扰问题出发，进而阐述了评价中心的基本概念、技术要点、应用模式以及发展前沿与趋势。尤为一提的是，作者从实际操作的角度出发，重点介绍了近十项测评工具的设计原理，实施流程和注意事项。
从广义上说，评价中心涵盖了人才测评技术的所有类型。因此，读者通过此书不仅可以轻松、快速掌握评价中心技术，并能在实践中自如运用，本质上也相当于对人才测评技术有了全局性的了解。
作者简介
杨磊
工程师，电子科大科园股份有限公司董事、副总经理，企业联合会咨询专业副主任委员，教育发展战略学会产教融合专委会理事，国际注册企业教练，四川省心理学会教师发展专委会常务副理事长。
曾就职于国土资源部地质矿产综合测试中心、美国帕金埃尔默公司、日立仪器株式会社等国內外知名企业。历任国内大型企业集团分公司的技术中心经理、市场部经理、总经理以及西南大区总经理。
许锋博士
倍智创始人、
中国企业人才供应链建设思想的先驱，拥有多年人力资本工作和咨询经验，曾任职怡安翰威特大中华区副总裁、华信惠悦首席顾问、宝洁人力资源部经理等职；中山大学客座教授、广东省人力资源研究会副会长及广州市天河区人才服务协会会长，喜马拉雅人力资源领域大 同时也是《中国经营报》等多家杂志媒体的特约撰稿人。
华夏基石
华夏基石管理咨询集团由我国管理咨询业开拓者、著名管理咨询专家、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔创办，旗下汇聚了多位既具有扎实理论功底又具有实践操作经验的资深咨询顾问，是中国目前最专业、规模的专业咨询机构之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位。华夏基石始终致力于整合、传播国内外先进管理理念与优实践成果，并推进其在中国管理实践中的运用。与此同时，不断总结、研究中国管理实践，提出了一系列对于中国企业具有实际意义、原创性的管理方法与工具，并在对国内外先进管理智力成果进行研究的基础上创新，开发具有独立知识产权的专业化产品和服务，将“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念落于实处，管理产品与咨询服务成果得到业内高度认可。
邢雷
资深咨询师，华夏基石管理咨询集团业务合伙人。中国科学院组织行为与人力资源方向博士，中国人民大学。具有多年中国企业的人力资源与组织文化管理咨询经验。
曾经服务过的客户包括重庆移动、江苏移动、云南驰宏锌锗股份有限公司、交通部长江航道局、江西长运股份有限公司、净雅食品股份有限公司、京东商城、歌尔声学股份有限公司、中建股份房地产有限公司、重庆金科房地产集团、台湾功学社天津杰麦多乐器有限公司、国航飞机维修公司、中航工业陕西宝成航空仪表有限责任公司、北京东方通科技股份有限公司等。
参与多项国家重大研究课题，国家自然科学基金委员会《救援人员应对非常规突发事件的抗逆力模型研究》、人文社会科学重点研究基地《企业并购中企业文化的评估及干预模式》等项目。
目录
《人才战略》
第章 人才战略：企业的人才需求与培养规划
企业与企业的人才
企业的“性格”
企业需要的人才
人才需求的正三角形结构
企业人才的拓展路径
不断创新企业人才定位
企业战略与人才战略
企业战略管理与人力资源管理
企业战略与人才战略的匹配关系
企业人力资源规划保障体系
组织体系保障
制度保障
技术保障
第章 人才价值：企业人才价值的发现与挖掘
人才
人才价值实质
人才价值和非人才价值的关系
人才价值主体和人才价值客体的复杂性
人才价值评价的重点是人才的贡献
构建企业人才价值体系的 个维度
意识维度
能力维度
行为维度
第章 人才成长：企业人才培养与发展路径
人才赋能：引导员工向人才方向发展
组织赋能：通过能力提升培养员工
自我赋能：通过责任和权力激活自身的能量
企业人才的发展路径
员工能力成长的 个阶段
人才发展增值模型
建立岗位胜任力模型
企业培养人才的途径
建立开放、合作、互动的企业发展平台
培养带领团队创造价值的赋能型管理者
构建良性互动的“人才生态”
建立“互信透明”的企业文化
第章 人才进阶：企业人才进阶梯级的搭建
企业人才的能力进阶模式
人的行为能力呈进阶式发展
企业人才的能力进阶模式
搭建人才进阶梯级体系
企业人才进阶培养规划
人才进阶梯级体系的架构
如何搭建人才进阶梯级体系
第章 人才盘点：人才成长数据的管理及应用
建立人才成长数据库
人才成长数据的
人才成长数据库模型
人才成长数据的六大维度
人才基本信息数据
岗位胜任力模型数据
综合能力评估数据
专业能力评估数据
学习能力（成绩）数据
培训课程数据及测评数据
人才成长数据的采集与分析
建立数据采集的基本样式与格式
人才培养和教学过程的数据采集
人才培养和教学过程的数据分析
建立人才培养体系的数据集
企业人才成长数据库的管理
人才成长数据库要可搜索可浏览
人才成长数据库的三大特点
人才成长数据库有助于人才盘点
人才数据在人力资源管理的应用
建立基于胜任力的人才测评体系
建立多维度的员工成长通道的数据依据
组织体系的人才地图数字化应用
构建满足组织战略发展的人才储备和培养体系
第章 人才激活：系统化人才培养体系的构建
系统化人才培养体系建设的基础
完善人才管理机制
深化人才激励机制
加强人才培养机制建设
系统化人才培养体系建设的 个维度
目标：人才培养想要实现的目标
方法：实现培养目标的路径
流程：将输入转化为输出的关联活动
结果：缩小期望与现实的差距
系统化人才培养体系建设的流程
建立系统化人才培养体系的目标
组建负责人才发展的组织体系
制定系统化人才培养体系的实施方案
建立和完善系统化人才培养体系的各项制度
建立培训课程体系、讲师队伍、培训方法
实现数字化人才管理
系统化人才培养体系的模块化搭建
需求模块：结合人才地图规划的人才培养需求
培养模块：构建符合组织需求的标准化培养课
程体系
系统化人才培养体系的实施架构
根据业务战略的需求制订培训计划
结合业务战略的进程实施培训计划
利用业务战略的实绩评价培训效果
基于多元目标架构下的实施
附录
案例一 某企业人才发展计划——干部系统培养规划方案
案例二 某公司两化融合人才培训班项目方案
案例三 某企业内部讲师建设规划
《人才供应链》
本书是作者及其团队过去年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。
本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。
四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼
修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础；
修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心；
修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险；
四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼
修炼四：利用人才盘点重构组织能力；
修炼五：打造高潜人才梯队；
四支柱之三：化的人才培养，包括两项修炼
修炼六：测训一体化的人才培养方式；
修炼七：预测性的方式培养通用能力，的方式培养专业技能；
四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼
修炼八：选比育更重要；
修炼九：得校园招聘者得天下；
修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差
【目录】
部分 人才供应链理念
章 打造人才供应链实现高绩效均衡
节 时代对人才管理的挑战
第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡
第二章 聚焦关键少数
节 人才供应链的建设应聚焦关键少数
第二节 人才供应链要具备的三大思维
第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼
节 人才供应链的四大支柱是什么
第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡
第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划
第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础
节 三图一表是什么
第二节 如何结合三图一表进行人才规划
第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心
节 什么是岗位人才画像
第二节 如何构建岗位人才画像
第三节 名企的岗位人才画像是什么样的
第六章 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险
节 什么样的员工是冗余人员
第二节 人员冗余对组织的危害
第三节 人员冗余不是一天形成的
第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点
第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力
节人才盘点能解决什么问题？
第二节 如何实施人才盘点
第三节 面向当下的人盘点和面向未来的人才盘点
第八章 修炼五：打造高潜人才梯队
节 组织为什么要建立人才梯队
第二节 组织需要什么样的人才梯队
第三节 哪些人是高潜人才
第四节 如何搭建高潜人才梯队
第四部分 人才供应链四支柱之三：化的人才培养
第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式
节 为什么要测训一体化
第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题
第三节 某金融机构测训一体化案例
第十章 修炼七：预测性的方式培养通用能力，的方式培养专业技能
节 通用能力和专业技能
第二节 预测性和的人才培养
第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给
第十一章 修炼八：选比育更重要
节 为什么选比育更重要
第二节 如何确保选对
第三节 有备无患——绘制内外部人才地图
第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下
节 你的校园招聘做对了吗
第二节 如何通过技术手段做到精准识人
第三节 安踏是如何做好校园招聘的
第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差
节 什么是无时差的人才补给
第二节 如何达成未来的无时差
第六部分 打造企业自己的人才供应链
第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系
节 从业务角度设计关键的人才供应链指标
第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链
附录
一：人才供应链成熟度调研
二：人才盘点的主要测评工具
《机制创造人才》
导读
第一篇 洞见篇
一、数字化转型与人才管理新思维
（一）人才管理需要认知与思维革命
数字化、大连接、人工智能的加速应用与人才的数字化管理思维
数字化生存力与人才管理新思维
（二）从线性思维到生态思维的人才管理认知十变
二、品质发展时代的人才领先战略
（一）人才多不等于有效，给予实现价值的机会
（二）持续人才领先，要有人才经营意识
（三）机制创新：组织变革和人才激活
三、组织变化的六大趋势
（一）生态战略思维与人才跨界融合
（二）平台化分布式组织模式
（三）人才事业合伙化
（四）领导赋能化
（五）运营数字化
（六）要素社会化
四、华夏基石事业合伙制的字主张
（一）价值主张产生的背景
（二）内涵解析
五、人才效能提升六大机制创新
（一）不确定性时代把握人力资源管理的关键变化
（二）数字经济带来的人的变化
（三）人是目的，人力资源管理发展的新阶段
（四）以人才效能为核心的机制创新
六、人力资源真正要变的是管理范式
（一）管理范式基于假设系统
（二）财富创造机制决定了管理范式
第二篇 方法篇
一、三支柱“中国化”后什么样
（一）三支柱间的冲突：健康大混序
（二）三支柱：“协同问题”的救世主
（三）中国企业三支柱模式
二、八大方法突破企业成长人才瓶颈
（一）商业模式的设计应包括人才的易获得性
（二）真正把人作为最重要的资源
（三）机制先于管理：人才是牵引出来的
（四）团队裂变先于组织裂变
（五）领导先于机制：人才是被唤起的
（六）训战结合：人才是选拔出来的
（七）组织拆分：人才是分出来的
（八）向外整合：合出来的人才
三、跳出考核看组织绩效提升
（一）绩效管理为何难：重识绩效管理
（二）绩效管理什么样：重构绩效管理思维
（三）绩效管理如何做，重建绩效管理体系
四、事业合伙人：用“资合”寻求“智合”
（一）用“资合”的法律结构表达“智合”的管理逻辑
（二）实现事业合伙人机制要完成七个转变
（三）事业合伙人机制一定要以共担为前提
（四）志同道合、合作与共享、资源与能力
（五）事业合伙人机制的十个注意事项
五、新生代员工怎么管
（一）重构管理认知，要具备五大新思维
（二）激活人才，全面认可激励的实践探索
六、人才经营是后阿米巴时代的经营基石
（一）阿米巴经营在中国
（二）企业为什么要引入阿米巴
（三）阿米巴经营与人才成功
（四）阿米巴经营人才的培养方式
（五）阿米巴经营的哲学与实学
（六）小结：阿米巴是先合后分
七、分钱是个技术活
（一）分配机制中核心问题与解决之道
（二）激励与约束机制把握两个关键点
（三）国际化企业分配文化与国内的差异
第三篇 研讨篇
一、对话：“冲上山头怎么分成果”
（一）经营衍生的管理命题
（二）知本论与干部能上能下机制
（三）《华为基本法》对人力资源的顶层设计与战略思考
（四）华为人力资源体系建设
二、组织变革下的干部队伍建设与干部管理
彭剑锋：坚持干部队伍建设三要素
吴春波：华为干部管理的八大系统
郝照平：“四支队伍”推动航天事业由大到强
张建国：企业经营的根本在干部
孙波：干部是一种管理者角色
王伟：干部是追随者、引领者和
讨论一：拿职位还是角色来定义“干部”
讨论二：是激励为主还是适度制造紧张
讨论三：流程制度会不会限制人才脱颖而出
三、平台赋能性自主经营
李志华：后阿米巴时代的“六脉”精髓
邹轩：阿米巴的创新实践成就中梁地产
鞠宪钢：走出阿米巴的实践误区，创新发展中国阿米巴
彭剑锋：平台赋能型自主经营体：后工业化时代经营管理新范式
《人才评价中心》
章 评价中心的概述与历史
节 评价中心概述
第二节 评价中心发展历史
第二章 评价中心的测评原理
节 理论依据
第二节 基本假设
第三节 信效度
第三章 评价中心的测评指标体系
节 胜任力的概念内涵及分类
第二节 测评要素的提取与建构
第三节 测评指标体系的建构
第四章 评价中心的常用技术
节 无领导小组讨论
第二节 公文筐测验
第三节 角色扮演法
第四节 案例分析法
第五节 即席演讲法
第六节 事实搜寻法
第七节 管理游戏
第八节 情境判断测验
第九节 结构化面试
第十节 心理测验
第十一节 评价中心技术的组合
第五章 评价中心的结果整合
节 单个评价者的评价信息汇总
第二节 多个评价者的评价信息汇总
第六章 评价中心的误区争议
第七章 评估技能的培训发展
第八章 评价中心应用案例
节 评价中心应用——外部招聘案例
第二节 评价中心应用——内部竞聘案例
第三节 评价中心应用——后备干部选拔案例
第四节 评价中心应用——人才盘点案例
第九章 评价中心的新趋势
节 从评价中心到发展中心
第二节 评价中心的“化”
第三节 评价中心的技术发展趋势及应用忠告