| 开本：16开 |
| 纸张：胶版纸 |
| 包装：平装-胶订 |
| 是否套装：否 |
| 国际标准书号ISBN：9787302713944 |
| 所属分类：图书>管理>战略管理 |
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内容简介
针对产品成本管理，一本书解决一个企业的现实问题。随着全球经济发展进入存量竞争的深水区，企业正在遭遇前所有的生存挑战，利润空间持续被挤压，增长乏力成为行业普遍痛点，此时企业尤其是产品型企业不得不重新审视成本管理这个重要命题。本书作者均具有长期华为供应链管理经验，在书中，作者以端到端思维，从客户中来到客户中去，通过对华为产品降本法的提炼、实践，结合客户的实战应用和丰富案例，对产品成本管理的主要难点、痛点进行了剖析。本书适合企业管理者、创业者及产品研发管理相关从业者阅读。
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华为资深成本管理专家，结合丰富实战经验与案例，剖析成本管理的难点与痛点。从思维、行动到组织保障，四步——找降本空间、变降本空间为落地机会点、实现机会点达成降本、三大保障构建降本最终能力，助力建立超过的成本绝对优势。《成本领先战法》所对应课程已累计服务超过家制造型企业，培训近千名企业家及核心高管，凭借扎实的体系内容与显著的落地成果，收获参训企业的广泛好评。
目 录
目录推荐序引言第一部分 用端到端思维找到降本空间 第一章 转换视角，降本空间并不小 一、什么是降本空间 二、降本场景误区一：产品端视角 三、降本场景误区二：客户端视角 四、降本场景误区三：产业链端视角 第二章 冲击波模型：降本的三个层面 一、产品端协同降本：降低的成本 二、客户端协同降本：降低的成本 三、产业链协同降本：降低的成本 第三章 产品端：关注五个关键环节 一、研发环节：藏着 的降本机会 二、采购环节：不要用肢体勤劳代替大脑的懒惰 三、制造环节：需考虑综合成本最优 四、存货环节：不做成本孤岛 五、物流环节：需统筹供应链整体策略 第四章 客户端：锁定四个协同维度 一、与销售协同：锁定大单品找机会 二、与渠道协同：成本 问法找机会 三、与客户协同：围绕价值需求挖掘机会 四、与用户协同：围绕痛点找机会 第五章 产业链端：一、二级供应商是重点 一、一级供应商：围绕供应商降本的“三板斧” 二、二级供应商：围绕一级供应商向上游协同 第二部分 付诸行动，变降本空间为落地机会点 第六章 意愿和共识是降本的动力原点 一、思想意识局限，导致降本意愿不足 二、激励不合理，导致降本意愿不足 三、缺乏成本文化和降本氛围导致降本意愿不足 四、构建全员降本的企业文化 第七章 方法共识是降本增效的策略基石 一、研发：构筑降本基因 二、采购部门：做好降本先锋队 三、制造管理：向精益要效益 四、存货管理：抓住看得见的现金流 五、物流管理：疏通成本“毛细血管” 第八章 做好协同，管理有抓手 一、协同不足的三大负面效应 二、端到端协同，是极致成本管理抓手 三、“力”“利”协同，实现降本护航 第三部分 破除行动障碍，实现机会点达成降本 第九章 破除认知误区：从知道到做到 误区一：高端定位无须降本 误区二：质量重要不能降本 误区三：技术创新无须降本 误区四：成本追求不需要极致 第十章 找到根因：从做到到持续做到 根因一：目中无对手 根因二：眼中无客户 根因三：缺少产业链视角 根因四：缺少跨界学习 第四部分 三大保障构建降本的组织能力 第十一章 流程保障：基于主业务流程的目标成本管理 一、如何设定目标成本 二、目标成本在研发阶段的关键活动 第十二章 组织保障：成本组织及运作机制 一、成本委员会 二、成本管理部 第十三章 活力保障：激发团队活力的机制 一、短期及时激励 二、长期发展通道 三、激励四原则 四、极致成本管理框架 后记
作者简介
汪澜余年华为工作经验，曾担任华为公司产品线八大委员之一、成本委员会核心成员、采购业务高级管理者等关键职位。管理过每年上千亿元级别的采购业务；在端到端成本管理、供应链及采购体系顶层架构设计、采购变革管理、采购战略管理、流程化组织建设等领域具有丰富的实战经验。廖庆文余年华为工作经验，成本管理专家，熟练掌握成本核算、成本对标、目标成本管理、等方法及应用。作为华为成本核心高管，拥有丰富端到端成本管理经验，擅长成本管理和盈利、成本战略规划、成本策略制定、成本竞争力分析，多年来成功帮助华为在多领域实现绝对成本优势，实现利润最大化。王博余年华为公司工作经验，曾担任华为销售和采购高级管理者岗位，并在市场和采购两个领域获得华为个人最高奖“金牌个人奖”。曾任上市公司供应链总裁，负责计划、采购、工程、物流、仓库仓管等业务，精通采购战略管理、品类管理、供应商管理、采购早期介入、产业链洞察和掌控、成本管理、风险和连续性管理、合规和合同管理、采购组织和人力管理、采购变革项目管理等。李安年华为公司工作经验，在产品线、研发及市场项目成本管理及盈利改善等方面有丰富的成功实践。曾主导参与多款主力产品成本管理工作，在产业链管理、产品成本规划、目标成本管理、产品降成本、成本管理流程优化、产品盈利模式等方面有丰富的实战实践经验。曾获得华为公司成本基线奖、产品成本金牌团队、成本重大贡献奖、多次产品线总裁嘉奖等。
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华为资深成本管理专家，结合丰富实战经验与案例，剖析成本管理的难点与痛点。从思维、行动到组织保障，四步——找降本空间、变降本空间为落地机会点、实现机会点达成降本、三大保障构建降本最终能力，助力建立超过的成本绝对优势。《成本领先战法》所对应课程已累计服务超过家制造型企业，培训近千名企业家及核心高管，凭借扎实的体系内容与显著的落地成果，收获参训企业的广泛好评。
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目录推荐序引言第一部分 用端到端思维找到降本空间 第一章 转换视角，降本空间并不小 一、什么是降本空间 二、降本场景误区一：产品端视角 三、降本场景误区二：客户端视角 四、降本场景误区三：产业链端视角 第二章 冲击波模型：降本的三个层面 一、产品端协同降本：降低的成本 二、客户端协同降本：降低的成本 三、产业链协同降本：降低的成本 第三章 产品端：关注五个关键环节 一、研发环节：藏着 的降本机会 二、采购环节：不要用肢体勤劳代替大脑的懒惰 三、制造环节：需考虑综合成本最优 四、存货环节：不做成本孤岛 五、物流环节：需统筹供应链整体策略 第四章 客户端：锁定四个协同维度 一、与销售协同：锁定大单品找机会 二、与渠道协同：成本 问法找机会 三、与客户协同：围绕价值需求挖掘机会 四、与用户协同：围绕痛点找机会 第五章 产业链端：一、二级供应商是重点 一、一级供应商：围绕供应商降本的“三板斧” 二、二级供应商：围绕一级供应商向上游协同 第二部分 付诸行动，变降本空间为落地机会点 第六章 意愿和共识是降本的动力原点 一、思想意识局限，导致降本意愿不足 二、激励不合理，导致降本意愿不足 三、缺乏成本文化和降本氛围导致降本意愿不足 四、构建全员降本的企业文化 第七章 方法共识是降本增效的策略基石 一、研发：构筑降本基因 二、采购部门：做好降本先锋队 三、制造管理：向精益要效益 四、存货管理：抓住看得见的现金流 五、物流管理：疏通成本“毛细血管” 第八章 做好协同，管理有抓手 一、协同不足的三大负面效应 二、端到端协同，是极致成本管理抓手 三、“力”“利”协同，实现降本护航 第三部分 破除行动障碍，实现机会点达成降本 第九章 破除认知误区：从知道到做到 误区一：高端定位无须降本 误区二：质量重要不能降本 误区三：技术创新无须降本 误区四：成本追求不需要极致 第十章 找到根因：从做到到持续做到 根因一：目中无对手 根因二：眼中无客户 根因三：缺少产业链视角 根因四：缺少跨界学习 第四部分 三大保障构建降本的组织能力 第十一章 流程保障：基于主业务流程的目标成本管理 一、如何设定目标成本 二、目标成本在研发阶段的关键活动 第十二章 组织保障：成本组织及运作机制 一、成本委员会 二、成本管理部 第十三章 活力保障：激发团队活力的机制 一、短期及时激励 二、长期发展通道 三、激励四原则 四、极致成本管理框架 后记
作者简介
汪澜余年华为工作经验，曾担任华为公司产品线八大委员之一、成本委员会核心成员、采购业务高级管理者等关键职位。管理过每年上千亿元级别的采购业务；在端到端成本管理、供应链及采购体系顶层架构设计、采购变革管理、采购战略管理、流程化组织建设等领域具有丰富的实战经验。廖庆文余年华为工作经验，成本管理专家，熟练掌握成本核算、成本对标、目标成本管理、等方法及应用。作为华为成本核心高管，拥有丰富端到端成本管理经验，擅长成本管理和盈利、成本战略规划、成本策略制定、成本竞争力分析，多年来成功帮助华为在多领域实现绝对成本优势，实现利润最大化。王博余年华为公司工作经验，曾担任华为销售和采购高级管理者岗位，并在市场和采购两个领域获得华为个人最高奖“金牌个人奖”。曾任上市公司供应链总裁，负责计划、采购、工程、物流、仓库仓管等业务，精通采购战略管理、品类管理、供应商管理、采购早期介入、产业链洞察和掌控、成本管理、风险和连续性管理、合规和合同管理、采购组织和人力管理、采购变革项目管理等。李安年华为公司工作经验，在产品线、研发及市场项目成本管理及盈利改善等方面有丰富的成功实践。曾主导参与多款主力产品成本管理工作，在产业链管理、产品成本规划、目标成本管理、产品降成本、成本管理流程优化、产品盈利模式等方面有丰富的实战实践经验。曾获得华为公司成本基线奖、产品成本金牌团队、成本重大贡献奖、多次产品线总裁嘉奖等。
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