编辑推荐
延续“诗画系列”《声律启蒙：注音朗读版》《宋诗选：注音朗读版》《山水田园诗选：注音朗读版》《楚辞选：注音朗读版》
《千家诗》是教育部推荐的国学核心书目，经典启蒙诗歌选本
与《三字经》《百家姓》《千字文》合称“三百千千”，为国学启蒙小四书之一
本书在通行本基础上精心编选81首好诗
收录87幅吴冠中全新画作
与同系列首本《声律启蒙：注音朗读版》中选图无一重复
“千家”诗人皆有人物小传，更易体会诗中情境
全诗注音，色彩明快，适合亲子共读
随书配套音频 扫描二维码 听配乐朗读
从英特尔、谷歌、脸书到领英，从盖茨基金会到摇滚歌手波诺，30多年来，约翰·杜尔如何用OKR四大利器，帮助他们撼动世界？
谷歌创始人拉里·佩奇亲自做序，比尔·盖茨、里德·霍夫曼、谢丽尔·桑德伯格、戈登·摩尔、约翰·钱伯斯、沃尔特·艾萨克森、吉姆·柯林斯……鼎力推荐
1.权威作者首次系统讲述OKR。约翰·杜尔是全球著名风险投资人，投资企业包括谷歌、、领英、facebook等，创造了超过1000亿美元的利润；约翰·杜尔从20世纪70年代起就在硅谷互联网企业、高科技企业和初创企业推广OKR，被称为“OKR之父”，不论在谷歌、，还是领英，OKR的落地都是作者亲自操刀。
2.本书有大量宝贵案例，不同企业一线实践者亲自讲述，绝 不会隔靴搔痒。你能想象谷歌的CEO手把手教你当初是怎么用OKR获得谷歌浏览器用户的吗？你能想象比尔·盖茨亲自讲述OKR是怎么帮助基金会的吗？你能想象YOUTUBE的CEO和工程副总一起教你如何利用OKR实现用户数的几何级增长？……
4.案例丰富，普适性强。本书包含OKR在不同领域、不同规模的公司的落地情况，普适性更强，不同企业都能找到自己对标的企业。
5. 译者加持。本书由北京大学光华管理学院曹仰锋教授和对外经贸大学管理学院王永贵院长联袂翻译。
作者简介
[宋]谢枋得
南宋末年著名的爱国诗人，诗文豪迈奇绝，自成一家。
[明]王相
号介塘，鄞县人。正德辛巳进士，官翰林院编修。
吴冠中
中国著名画家，深谙东西方艺术，他的作品以单纯、饱和的色彩，有力的块面，飞舞的线条，将复杂的事物归纳、锤炼成单纯、素净的造型，形成一种具有中国文化精神和现代形式美感的风格。
注者：萧桓
西蜀人士，负笈三湘，客居京华；日校群书如扫落叶，夜作闲文以遣时光。文字散见于《南方都市报》《羊城晚报》等报刊。
约翰·杜尔(John Doerr)，风险投资公司KPCB合伙人、董事长，谷歌公司董事。作为全世界具有传奇色彩和创意又不拘一格的风险投资家之一，约翰·杜尔从1980年开始，参与了众多硅谷成功企业的早期投资，包括谷歌、太阳微系统公司、康柏、、网景、财捷、莲花软件等，在短短10年内创造了高达1000亿美元的经济价值，创造了19.2万多个就业机会。同时，他还担任多家上市公司的董事，包括谷歌、财捷、和太阳微系统公司等。
从医疗改革到推进机器学习的应用，他热衷于鼓励领导者重新设想未来。在KPCB之外，约翰与社会企业家合作致力于改变公共教育、气候危机和全球贫困。此外，他还是奥巴马基金会和非营利组织ONE的委员。
曹仰锋博士，香港创业创新研究院院长、管理X.0创新实验室创始人、北京大学光华管理学院管理实践教授、《海尔转型》作者。
王永贵博士，教育部“长江学者奖励计划”特聘教授，对外经济贸易大学科研处处长、国际商学院原院长、教授、博士生导师、学科带头人。
目录
目录
七言绝句
春日 宋?朱熹
初春小雨 唐?韩愈
清平调词 唐?李白
绝句 唐?杜甫
社日 唐?王驾
寒食 唐?韩翃
春暮游小园 宋?王淇
登山 唐?李涉
有约 宋?赵师秀
山亭夏日 唐?高骈
田家 宋?范成大
乌衣巷 唐?刘禹锡
送元二使安西 唐?王维
秋夕 唐?杜牧
晓出净慈寺送林子方 宋?杨万里
饮湖上初晴后雨 宋?苏轼
观书有感 宋?朱熹
冬景 宋?苏轼
枫桥夜泊 唐?张继
寒夜 宋?杜耒
霜月 唐?李商隐
泊秦淮 唐?杜牧
七言律诗
和贾舍人早朝 唐?王维
答丁元珍 宋?欧阳修
插花吟 宋?邵雍
寓意 宋?晏殊
清明 宋?黄庭坚
曲江二首 其一 唐?杜甫
曲江二首 其二 唐?杜甫
黄鹤楼 唐?崔颢
寄李儋元锡 唐?韦应物
江村 唐?杜甫
积雨辋川庄作 唐?王维
秋兴八首 其一 唐?杜甫
秋兴八首 其三 唐?杜甫
秋兴八首 其五 唐?杜甫
秋兴八首 其七 唐?杜甫
九日蓝田崔氏庄 唐?杜甫
小至 唐?杜甫
山园小梅二首 其一 宋?林逋
左迁至蓝关示侄孙湘 唐?韩愈
五言绝句
春晓 唐?孟浩然
洛中访袁拾遗不遇 唐?孟浩然
独坐敬亭山 唐?李白
登鹳雀楼 唐?王之涣
春怨 唐?金昌绪
夜送赵纵 唐?杨炯
竹里馆 唐?王维
送朱大入秦 唐?孟浩然
长干曲四首 其一 唐?崔颢
咏史 唐?高适
逢侠者 唐?钱起
答李澣 唐?韦应物
秋风引 唐?刘禹锡
秋夜寄丘二十二员外 唐?韦应物
寻隐者不遇 唐?贾岛
静夜思 唐?李白
秋浦歌 唐?李白
赠乔侍御 唐?陈子昂
答武陵田太守 唐?王昌龄
三闾庙 唐?戴叔伦
易水送别 唐?骆宾王
五言律诗
和晋陵陆丞早春游望 唐?杜审言
春夜别友人 唐?陈子昂
送友人 唐?李白
送友人入蜀 唐?李白
次北固山下 唐?王湾
苏氏别业 唐?祖咏
终南山 唐?王维
登兖州城楼 唐?杜甫
送杜少府之任蜀川 唐?王勃
醉后赠张九旭 唐?高适
观李固请司马弟山水图 唐?杜甫
旅夜书怀 唐?杜甫
登岳阳楼 唐?杜甫
宿龙兴寺 唐?綦毋潜
题破山寺后禅院 唐?常建
题松汀驿 唐?张祜
圣果寺 唐?处默
野望 唐?王绩
秋登宣城谢朓北楼 唐?李白
上 篇
第1章 当谷歌遇见OKR ／ 3
第2章 OKR之父 ／ 23
目标管理的先驱 ／ 30
量化产出 ／ 32
英特尔的命脉 ／ 34
格鲁夫：OKR的实践者 ／ 36
格鲁夫留给我们的 ／ 39
第3章 “粉碎行动”——英特尔公司的故事 ／ 43
转瞬之间 ／ 53
更高的目标 ／ 55
第4章 利器1：对优先事项的聚焦和承诺 ／ 59
在一开始的时候…… ／ 61
清晰沟通 ／ 63
关键结果：关心和支持 ／ 64
做什么、如何做和何时做 ／ 65
匹配关键结果 ／ 66
完美与优秀 ／ 68
少即是多 ／ 70
第5章 聚焦：Remind的故事 ／ 73
推特教育 ／ 78
利用种子资金扩大规模 ／ 81
成长目标 ／ 83
OKR留给我们的 ／ 86
第6章 做出承诺：Nuna医疗科技的故事 ／ 87
第7章 利器2：团队工作的协同和联系
保持协同 ／ 100
伟大的层级与关联 ／ 101
沙滩独角兽公司：梦幻橄榄球队 ／ 102
激活基层 ／ 107
跨职能协调 ／ 110
第8章 协同：减肥宝的故事 ／ 113
跨团队融合 ／ 119
未确认的依赖和增强 ／ 123
对准北极星 ／ 126
第9章 连接：财捷集团的故事 ／ 129
来自云端的实时数据 ／ 137
全球协作工具 ／ 139
横向连接 ／ 141
第10章 利器3：责任追踪 ／ 143
OKR导师 ／ 147
时时追踪 ／ 149
总结：清零与重复 ／ 152
第11章 跟踪：盖茨基金会的故事 ／ 159
使目标具体化 ／ 164
第12章 利器4： 挑战不可能 ／ 169
我们需要挑战 ／ 174
“10倍速”原则 ／ 177
挑战性目标的调整 ／ 179
第13章 延伸：谷歌浏览器的故事 ／ 183
新的应用平台 ／ 187
重新定位浏览器 ／ 188
升级目标 ／ 189
深度发掘 ／ 191
尝试失败，尝试成功 ／ 193
下一个前沿 ／ 195
第14章 延伸：YouTube的故事 ／ 197
当你不能打败他们时…… ／ 204
巨石理论 ／ 205
更好的衡量标准 ／ 206
“观看时长”是最重要的衡量标准 ／ 207
制定不可思议的“数字”目标 ／ 209
设置挑战性目标的规则 ／ 210
加快进度 ／ 211
相互支持 ／ 214
学会宏观思考 ／ 218
下 篇
第15章 持续性绩效管理：OKR和CFR ／ 221
重塑人力资源管理 ／ 225
“友好”分手 ／ 228
对话 ／ 230
反馈 ／ 232
认可 ／ 234
第16章 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事 ／ 237
第17章 每天烘焙得更好一点：Zume比萨的故事 ／ 247
设定能够实现的目标 ／ 253
更严肃的纪律 ／ 255
更积极地参与 ／ 256
更高的透明度 ／ 259
更团结的队伍 ／ 260
更优质的对话 ／ 262
更开放的文化 ／ 263
更的领导者 ／ 265
第18章 文 化 ／ 267
第19章 文化改变：Lumeris的故事 ／ 281
人力资源变革 ／ 286
OKR的“复活” ／ 288
透明度是“毋庸置疑”的 ／ 289
“推销”未完成的目标 ／ 291
第20章 文化变革：波诺的ONE运动 ／ 295
向自己挑战 ／ 300
与OKRs一同成长 ／ 302
以客户为中心 ／ 303
衡量热情 ／ 305
OKR是一种思维方式 ／ 307
第21章 未来的目标 ／ 309
致 敬 ／ 313
资源1 谷歌公司的内部OKR模板 ／ 323
资源2 典型的OKR周期 ／ 333
资源3 沟通:绩效对话 ／ 334
资源4 总结 ／ 338
资源5 延伸阅读 ／ 345
致 谢 ／ 347
译者后记 ／ 347
注 释 ／355
文摘
离骚
春日
宋?朱熹
胜日寻芳泗水滨，
无边光景一时新。
等闲识得东风面，
万紫千红总是春。
朱熹（1130—1200），字元晦，一字仲晦，号晦庵，因曾主讲紫阳书院，人称紫阳先生。徽州婺源（今属江西省）人，南宋高宗绍兴十八年（1148）进士。他是宋以来理学的集大成者，其与北宋“二程”（程颢、程颐）的学说被并称为“程朱理学”，对后世影响深远。朱熹深于经学、史学，也有较高的文学造诣，著有《四书章句集注》《诗集传》《楚辞集注》《晦庵先生文集》，后人尚辑有《朱子语类》等。
【注释】
◎本诗是借游赏春景来表达对圣人之道的向往和追求。但撇开其中的说理成分，亦是一首描写春日盎然生机的好诗。◎胜日：这里指天气晴好的日子。◎寻芳：指踏青赏花。◎泗水滨：泗水边。泗水是今山东省境内的一条河流，春秋时，孔子曾在洙水、泗水之间聚徒讲学。朱熹当时并未亲至其地，乃是仰慕圣人之道的悬想之辞。◎光景：风光，景色。◎等闲：寻常，轻易，随便。◎东风：指春风。◎总是：皆是，都是。
黄鹤楼
唐?崔颢
昔人已乘黄鹤去，此地空余黄鹤楼。
黄鹤一去不复返，白云千载空悠悠。
晴川历历汉阳树，芳草萋萋鹦鹉洲。
日暮乡关何处是？烟波江上使人愁。
崔颢（704？—754），汴州（今河南开封）人。唐玄宗开元十一年（723）进士。他在当时诗名很盛，早年诗颇浮艳，后游历边塞，诗风亦变得豪迈起来。《全唐诗》存诗一卷。
【注释】
◎黄鹤楼始建于三国年间，与岳阳楼、滕王阁并称中国古代三大名楼。古黄鹤楼屡建屡废，现在看到的为上世纪八十年代移址重建，位于湖北省武汉市武昌区的蛇山之巅。南宋?严羽在《沧浪诗话》中称本诗为唐人七律诗中第一。北宋?李畋《该闻录》云：“唐崔颢《题武昌黄鹤楼》诗云：‘（从略）’李太白负大名，尚曰：‘眼前有景道不得，崔颢题诗在上头。’欲拟之较胜负，乃作《金陵登凤皇台》诗。”（南宋?胡仔《苕溪渔隐丛话》前集卷五转引）此事虽有人疑其不实，但仍成为广泛流传的一则佳话。◎昔人：从前的人，这里指驾鹤而去的仙人。唐?阎伯理《黄鹤楼记》引《图经》云：“费祎登仙，尝驾黄鹤返憩于此，遂以名楼。”◎空余：只剩下。◎悠悠：无尽貌。◎晴川：晴日下的江面。◎历历：清晰分明貌。◎汉阳：在武昌西，与黄鹤楼隔江相对。◎萋萋：形容草木茂盛。◎鹦鹉洲：古鹦鹉洲在武汉西南长江中，因东汉末文人祢衡在此写了一篇《鹦鹉赋》而得名，今已冲毁不存。◎乡关：家乡。◎烟波：烟雾弥漫的江面。
秋浦歌
唐?李白
白发三千丈，
缘愁似个长。
不知明镜里，
何处得秋霜。
李白（701－762），字太白，号青莲居士，祖籍陇西成纪（今甘肃省秦安县西北），生于碎叶（在今吉尔吉斯斯坦境内），幼年随父迁于绵州昌隆（今四川省江油市）。天宝元年（742）奉诏入京，供奉翰林，后世因称“李翰林”，又被贺知章誉为“天上谪仙人”。后因得罪权贵，被唐玄宗赐金放还。此后数年，李白漫游各地，其间与杜甫结下深厚友谊。安史之乱起，李白入永王李璘幕府，后因李璘兵败，受牵连流放夜郎，遇赦得还，唐代宗宝应元年（762）卒于当涂（今属安徽省）。李白是中国古代伟大的浪漫主义诗人，其乐府歌行想象奇特、气势磅礴，其绝句则明朗爽利、韵味无穷，与杜甫并称“李杜”，后世著名诗人如李贺、苏轼、陆游、高启等都深受其影响。有《李太白文集》存世。
【注释】
◎约唐玄宗天宝十三载（754），诗人在秋浦（今安徽省池州市贵池区）作《秋浦歌》十七首，这是其中的第十五首。本诗用夸张的艺术手法，写出胸中愁绪之深重悠长。清代学者黄叔灿说：“因照镜而见白发，忽然生感，倒装说入，便如此突兀，所谓‘逆则成丹’也。唐人五绝用此法多，太白落笔便超。”（《唐诗笺注》）◎缘：因为。◎个：如此，这般。◎秋霜：秋天的霜，因色白，这里用来比喻白发。
次北固山下
唐?王湾
客路青山外，行舟绿水前。
潮平两岸阔，风正一帆悬。
海日生残夜，江春入旧年。
乡书何处达？归雁洛阳边。
王湾，生卒年不详，洛阳（今属河南）人。唐玄宗先天元年（712）进士，开元初，为荥阳主簿。他在当时很有诗名，宰相、大文人张说就很欣赏《次北固山下》“海日生残夜，江春入旧年”二句，并亲手题写在政事堂上，作为文士们学习的楷模。（见殷璠《河岳英灵集》）晚唐诗人郑谷也说：“何如‘海日生残夜’，一句能令万古传。”（《卷末偶题三首》其一）可惜所作诗大多亡佚，《全唐诗》仅收录十首。
【注释】
◎唐?殷璠《河岳英灵集》题作《江南意》，字句有差异。本诗描写了冬末春初的江南美景，同时也抒发了淡淡的乡愁。次，临时停宿；北固山，在今江苏镇江，北临长江，地势坚固，故名“北固”。◎客路：指旅途。◎海日：从海面上升起的太阳。◎残夜：黑夜将尽，拂晓将至的时候。◎“江春”句：江南春早，句谓时值岁末，但江边春意已现。◎乡书：家书。◎达：送达。◎归雁：北归的大雁。这里是暗用了“雁足传书”的典故（见《汉书?苏武传》）。◎洛阳：洛阳是诗人的家乡，故云。
当谷歌遇见OKR
1999年秋天，我来到硅谷中心地带101高速公路旁的一栋两层楼高的L形建筑，这是谷歌公司早期的总部。我准备了一份礼物。
两个月前，谷歌公司租用了这栋建筑物，并在帕洛阿尔托市中心的一家冰激凌店上方扩建了一处空间。在此之前的两个月，作为风险投资人，我押下了19年来最大的赌注—投资1 180万美元，为从斯坦福大学辍学的两个学生创办的公司提供了12%的投资。之后，我加入了谷歌公司董事会，不论是在经济上，还是在情感上，都竭尽所能帮助谷歌公司取得成功。
在成立不到一年的时候，谷歌公司就明确了它的使命：“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”这听起来可能很宏大，但我对拉里·佩奇和谢尔盖·布林充满信心。他们很自信，甚至有些自负，但好奇心十足，凡事都会深思熟虑。他们愿意倾听，也愿意传播自己的思想。
谢尔盖精力充沛、机智灵活，并且很有主见，能轻而易举地跨越知识间的鸿沟。作为苏联出生的移民，谢尔盖是一位精明而富有创造力的谈判者，也是一位有原则的领导者。他不安于现状，总是努力争取更多，甚至还会在会议期间趴在地板上做一组俯卧撑。
拉里则是工程师中的工程师，他的父亲是计算机科学的先驱。他说话温和，但不墨守成规，是一位有10倍理由叛逆的人：他想让互联网的相关性呈现指数级增长。谢尔盖打造了基于技术的商业模式，拉里则努力研发产品，并尝试探索新想法。拉里是一位既仰望星空又脚踏实地的思想家。
那年年初，当谢尔盖和拉里到我办公室推销他们的产品时，他们只展示了17张幻灯片，并且仅有2张幻灯片带有数字（他们在其中加了3幅动画，只是为了让幻灯片看起来更加充实）。尽管谷歌公司与《华盛顿邮报》达成了一项小协议，但它当时并没有展示出投放关键字广告的价值。作为市场上第18个出现的网络搜索引擎，谷歌的起步有些晚了。放弃先发制人的优势通常是致命的，尤其是在技术领域的竞争中。
但这一切都没能够阻止拉里向我讲述市场上搜索质量低下的问题，这些问题可以在多大程度上得到改进，未来的搜索引擎市场会有多大，等等。尽管当时他们连商业计划都没有，但他和谢尔盖都非常确信他们能够突破上述这些问题。即使是在产品的公开测试阶段，他们的网页排名算法也比竞争对手更好。
我问他们：“你们认为这个算法的市值能有多大？”彼时，我在心里已经大致计算了一下：如果一切正常，谷歌公司的市值可能会达到10亿美元。不过，我还是想看看他们的梦想到底有多大。
拉里回答说：“100亿美元。”
为了确认我没有听错，我说：“你是指市值，对吧？”
拉里回答说：“不，不是市值。我指的是收入。”
我惊呆了。按照一家赢利的科技公司的正常成长速度，100亿美元的收入意味着1 000亿美元的市值。这是微软、IBM（国际商业机器公司）和英特尔三家公司市值的总和，这显然是一个比独角兽公司更稀有的存在。但对拉里而言，他并没有吹牛，他只是经过了冷静判断和深思熟虑。这真的让我印象深刻，我没有再与其争论。他和谢尔盖决心改变世界，我相信他们有这个能力。
早在Gmail邮箱、安卓操作系统和Chrome浏览器诞生之前，谷歌公司就有很多远大的理想。它的创始人们都是典型的远见卓识者，具有极强的创业精神。他们所缺乏的是管理经验。对于谷歌公司来说，要产生真正的影响力，甚至让这种影响力达到顶峰，创始人就必须学会做出艰难的选择，让他们的团队走上正轨。考虑到谷歌公司的高风险偏好，他们需要停止对失败者的投入—快速结束那些失败的项目。
不仅如此，他们还需要及时、相关的数据，以便有效地跟踪项目进展，衡量真正重要的结果。
因此，在山景城那个温暖的日子里，我带着我的礼物来到谷歌公司。这个礼物是一个在世界范围内都非常有效的执行工具，我第一次使用它是在20世纪70年代，那时我正在英特尔公司担任工程师。彼时，安迪·格鲁夫是最伟大的管理者，正管理着我所见过的最好的公司。自从加入了门洛帕克市的风险投资公司克莱纳–珀金斯–考菲尔德–拜尔斯（Kleiner Perkins Caufield & Byers,简称KPCB）之后，我已经把格鲁夫的理念传播给了50多家企业。
显然，我对企业家怀有极大的崇敬之情。作为一个资深的技术人员，我非常崇尚创新，也目睹了太多的初创企业在业务增长、公司规模及目标达成之间的挣扎。所以我总结出了一个哲学道理，也就是我的口头禅：想法很容易，执行最重要。
20世纪80年代初，我从KPCB公司休了14个月的长假之后，来到了太阳微系统公司，并担任台式计算机部门的领导。突然间，我发现自己管理着数百人的团队，心中非常忐忑。但安迪·格鲁夫提到的这个系统就像风暴中的城堡，帮助我在每次会议中都能清晰地表达自己的想法。它为我的执行团队赋予了力量，并使整个团队紧密地团结在一起。当然，在这个过程中我们犯过错误，但同时也取得了惊人的成就，包括提出新的RISC（精简指令集计算机）微处理器架构，这从根本上确保了太阳微系统公司在工作站市场上处于领先地位。这么多年过去了，我认为这套管理系统是我带给谷歌公司最重要的礼物。
在英特尔公司的管理实践，对我在太阳微系统公司的工作帮助颇大，而且至今仍能给我很多启发。这种管理方法就是“目标与关键结果法”（Objectives and Key Results，简称OKR）。这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。目前，OKR并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，如果这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰。
那天，几乎整个谷歌公司的人都聚集在一起，听我讲授OKR，包括拉里、谢尔盖，以及玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）、苏珊·沃西基（Susan Wojcicki）、萨拉尔·卡曼加（Salar Kamangar）和一些其他人，总计30多人。他们站在乒乓球桌周围（这张桌子是他们会议桌的两倍），或像在宿舍里一样躺在变形椅上。我在第一张幻灯片上就明确了OKR的概念：“OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。”
我解释说，简单来说，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩小。根据定义，目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。
关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。正如玛丽莎·梅耶尔所说的那样：“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。”1要么达到关键结果的要求，要么达不到这一要求，这中间没有任何灰色地带，也没有任何怀疑的余地。在既定的考核周期结束时，通常是一个季度，我们将考核关键结果是否已经实现。如果目标是长期的，比如一年或更长时间，那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的了。（如果目标没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题。）
那天，我告诉这群年轻的谷歌公司员工，我的目标是为他们的公司建立一个规划，可通过3个关键结果来衡量。
关键结果1：我将按时完成我的演讲。
关键结果2：我们将为谷歌公司创建一套以季度为周期的OKR样板。
关键结果3：我将获得为期3个月的OKR试运行管理权限。
为了举例说明，我描述了两个OKR情境。第一个情境是一支虚构的橄榄球队，球队的总经理通过组织结构图将一个顶层目标层层传达下去；第二个情境是一部现实生活中的戏剧—粉碎行动（Operation Crush），其目标是恢复英特尔公司在微处理器市场的统治地位，我在其中扮演了一个次要角色。（在稍后的章节中，我们将详细讨论这两个问题。）
在演讲的最后，我重新回顾了如今依旧受人关注的价值主张。OKR体现的是公司最主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同的业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力。
我在90分钟内停止了讲话，时间刚刚好。下面就看谷歌公司的了。
在提问环节开始时，听众们似乎很感兴趣。尽管无法预见他们有多大决心，但我猜测他们其实很想尝试一下OKR。谢尔盖说：“嗯，我们确实需要一些组织原则，但目前我们还没有，也许可以试试OKR。”谷歌公司和OKR的联姻非偶然，而是天作之合，就像一个基因无缝转录到了谷歌公司的mRNA（信使核糖核酸）上一样。OKR是一种弹性的、数据驱动的方法，适用于自由的、崇尚数据的企业。同时，OKR能够为开放源码、系统及网络的团队提供透明的信息。OKR鼓励“有益的失败”，这正是两位当时最大胆的思想家的勇气之源。
谷歌公司遇见OKR，这是一种完美的组合。
尽管拉里和谢尔盖对经营企业没有先入之见，但两人都明白：只有目标明确，才能实现目标。他们喜欢把最重要的东西简明地列在一两页纸上，并对谷歌公司所有员工予以公开。他们凭着直觉掌握了如何利用OKR在激烈的竞争或曲棍式成长曲线的波动中保证组织按照既定的目标向前发展。
跟两年后成为谷歌公司首席执行官的埃里克·施密特一样，拉里和谢尔盖最初在使用OKR时也会固执己见，甚至有所抵触。正如埃里克对作家史蒂芬·列维所说的：“谷歌公司的目标是成为规模化的系统创新者。”12其中，创新意味着新的事物，而规模化则意味着大规模、大体量，强调以系统观来看待可以重复使用的任务完成方式。这三位巨头共同为OKR的成功奠定了决定性的基础，勾勒出了OKR的关键成功要素：信念和高层的支持。
作为投资者，我在OKR上也花费了很多时间。随着谷歌公司和英特尔公司的员工对OKR的口口相传和身体力行，数以百计各种类型、各种规模的企业都纷纷开展了结构化的目标设定。OKR就像瑞士军刀，在任何环境中都相当有效，是一种放之四海而皆准的方法体系。目前，OKR已经在科技领域得到了最为广泛的应用，而灵活性和团队合作在这类企业中是绝对必要的。除了本书所列举的公司以外，采用OKR的企业还有美国在线（AOL）、多宝箱（Dropbox）、领英、甲骨文、Slack、声田（Spotify）和推特等。同时，这种方法体系也得到了硅谷之外的诸多家喻户晓的企业的青睐，包括安海斯–布希（Anheuser-Busch）、宝马、迪士尼、埃克森和三星等。在当前的经济环境中，变化才是常态。我们不能简单地固守以往奏效的方法，并希望产生最好的结果。我们更需要一种可信任的工具，能够在曲折的前进道路上为我们指明方向，带我们走向创新。
在规模比较小的初创企业中，员工需要朝着共同的方向努力。对这些企业而言，OKR是一种生存工具。尤其是在科技行业，年轻的企业必须迅速成长。只有这样，才能在资本枯竭之前获得足够的后续发展资金。显然，结构化的目标可以给投资人提供一个衡量成功的标准：我们计划生产这款产品，并通过跟25位客户的沟通进一步明确了目标市场，同时也调研了他们愿意支付的价格。
在中等规模和快速扩张的组织中，OKR则是通用的执行语言。OKR明确了预期：需要（尽快）做什么，以及具体谁来执行。OKR让员工的垂直目标和水平目标都能够保持一致。
在大型企业中，OKR就像闪烁的路标，能够在不同部门的员工之间建立联系，赋予一线员工特定的自主权，让他们能够提出新的解决方案。而且，OKR也能帮助最为成功的组织建立起更为远大的目标。
此外，OKR在非营利领域也能带来同样的益处。比尔及梅琳达·盖茨基金会是一家价值200亿美元的初创企业。OKR能够为比尔·盖茨提供所需的实时数据，帮助他考虑如何对抗疟疾、脊髓灰质炎和艾滋病等。基金会的员工西尔维亚·马修斯·伯维尔（Sylvia Mathews Burwell）还把其整个运作过程成功复制到了美国白宫预算办公室及美国卫生与公众服务部，进而帮助美国政府抗击埃博拉病毒。
但是，也许没有任何一个组织，哪怕是英特尔公司，能够在全面推广OKR方面比谷歌公司做得更为有效。尽管概念很简单，但格鲁夫的OKR实践需要严谨、投入、清晰的思维和积极的沟通。我们不只是做一些列表，然后检查两遍，而是在锻炼能力和设定目标。不劳而获是不存在的，只有在经历一些痛苦之后，才能得到有意义的收获。在这方面，谷歌公司的领导层从未动摇过，他们对学习和进步的渴望是永无止境的。
正如埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中所指出的，OKR是一种能将“公司创始人的‘往大处想’加以制度化的简单工具”。13在谷歌公司成立的早期，拉里·佩奇每季度都会专门留出两天时间，亲自检查每一位软件工程师的OKR。我会旁听其中的一些评论，而拉里的分析技巧—在眼花缭乱、不断变化的项目中找出共性的天赋—着实令我难以忘怀。随着公司的扩张，拉里每个季度也都会安排一场马拉松式的辩论，针对他所领导的团队的目标进行深入讨论。
今天，距离那次乒乓球桌上的幻灯片展示已经将近20年了，OKR仍然是谷歌公司日常工作的一部分。随着公司的成长壮大及由此而来的复杂性，领导层很可能会滋生官僚主义习气，或因拥护最新管理潮流而放弃OKR。但事实上，谷歌公司一直都在坚持应用OKR这一方法体系，而且使用得很好。可以说，OKR为谷歌公司标志性产品的成功运营提供了基本框架，包括7类各自拥有10亿或更多用户的产品：谷歌搜索引擎、Chrome浏览器、安卓手机操作系统、谷歌地图、YouTube视频网站、Google Play应用程序商店和Gmail邮箱。2008年，谷歌公司制定了全公司范围的OKR方法体系，旨在齐心协力，携手应对“黄色代码”（Code Yellow）之战—对抗从“云”中获取数据的滞后效应。14从下至上的OKR应用，再加上谷歌公司的“20%时间”制度（即允许基层工程师随意用20%的时间把精力投入他们认为有希望的项目中去），两者共同致力于谷歌公司的发展。
许多公司都有所谓的“7人原则”，即向上级直接汇报的下级人数最多不超过7人。在某些情况下，谷歌公司将这一规则变为向上级直接汇报的下级最少为7人。当乔纳森·罗森伯格领导谷歌公司的产品团队时，直接向他汇报的下级多达20位。15这个数字越高，组织结构就越扁平—这意味着自上而下的监督层级会更少，一线员工的自主权也就更大，也就有着更适于培育重大突破的创新土壤。实际上，正是OKR的应用，才使这一切成为可能。
2018年10月，谷歌公司的首席执行官带领整个公司评估其最高层目标和关键结果的进展，在过去连续75个季度中，谷歌公司都是这么做的。11月和12月，各个团队和产品部门都会分别制订未来一年的计划，并将其凝练为OKR。次年1月，正如首席执行官桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）告诉我的那样：“我们将回过头来反思，并在公司层面明确这就是我们的最高战略，下面则是我们为今年制定的OKR。”按照公司传统，高管团队还会对公司的OKR进行评分，进而明确找到那些没有达标的部分。
在接下来几周甚至几个月的时间里，成千上万的谷歌公司员工将会制定、讨论、修改团队和个人的OKR，并对其进行评分。员工拥有浏览公司内部网站的权限，以便于他们了解其他团队如何衡量成败。他们也可以追踪自己的工作是如何与他人的工作联系在一起的—如何融入公司的整体战略。
将近20年之后，拉里当年的惊人预测现在看起来可能显得有些保守。在本书付印的时候，谷歌公司的母公司Alphabet集团的市值已经超过了7 000亿美元，成为全球市值第二的公司。2017年，谷歌公司连续6年名列《财富》杂志排行榜第一名。16这种巨大的成功源于强大而稳定的领导力、丰富的技术资源、以价值为基础的透明文化、团队合作文化和不屈不挠的创新文化。其中，OKR也起到了至关重要的作用。我无法想象没有实施OKR的谷歌公司会怎么样，无法想象没有应用OKR的拉里和谢尔盖会怎么样。
在本书后续内容中，目标和关键结果会推动目标的清晰化、责任制化及对的不懈追求。下面这句话代表着埃里克·施密特的观点：“OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程。”
延续“诗画系列”《声律启蒙：注音朗读版》《宋诗选：注音朗读版》《山水田园诗选：注音朗读版》《楚辞选：注音朗读版》
《千家诗》是教育部推荐的国学核心书目，经典启蒙诗歌选本
与《三字经》《百家姓》《千字文》合称“三百千千”，为国学启蒙小四书之一
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从英特尔、谷歌、脸书到领英，从盖茨基金会到摇滚歌手波诺，30多年来，约翰·杜尔如何用OKR四大利器，帮助他们撼动世界？
谷歌创始人拉里·佩奇亲自做序，比尔·盖茨、里德·霍夫曼、谢丽尔·桑德伯格、戈登·摩尔、约翰·钱伯斯、沃尔特·艾萨克森、吉姆·柯林斯……鼎力推荐
1.权威作者首次系统讲述OKR。约翰·杜尔是全球著名风险投资人，投资企业包括谷歌、、领英、facebook等，创造了超过1000亿美元的利润；约翰·杜尔从20世纪70年代起就在硅谷互联网企业、高科技企业和初创企业推广OKR，被称为“OKR之父”，不论在谷歌、，还是领英，OKR的落地都是作者亲自操刀。
2.本书有大量宝贵案例，不同企业一线实践者亲自讲述，绝 不会隔靴搔痒。你能想象谷歌的CEO手把手教你当初是怎么用OKR获得谷歌浏览器用户的吗？你能想象比尔·盖茨亲自讲述OKR是怎么帮助基金会的吗？你能想象YOUTUBE的CEO和工程副总一起教你如何利用OKR实现用户数的几何级增长？……
4.案例丰富，普适性强。本书包含OKR在不同领域、不同规模的公司的落地情况，普适性更强，不同企业都能找到自己对标的企业。
5. 译者加持。本书由北京大学光华管理学院曹仰锋教授和对外经贸大学管理学院王永贵院长联袂翻译。
作者简介
[宋]谢枋得
南宋末年著名的爱国诗人，诗文豪迈奇绝，自成一家。
[明]王相
号介塘，鄞县人。正德辛巳进士，官翰林院编修。
吴冠中
中国著名画家，深谙东西方艺术，他的作品以单纯、饱和的色彩，有力的块面，飞舞的线条，将复杂的事物归纳、锤炼成单纯、素净的造型，形成一种具有中国文化精神和现代形式美感的风格。
注者：萧桓
西蜀人士，负笈三湘，客居京华；日校群书如扫落叶，夜作闲文以遣时光。文字散见于《南方都市报》《羊城晚报》等报刊。
约翰·杜尔(John Doerr)，风险投资公司KPCB合伙人、董事长，谷歌公司董事。作为全世界具有传奇色彩和创意又不拘一格的风险投资家之一，约翰·杜尔从1980年开始，参与了众多硅谷成功企业的早期投资，包括谷歌、太阳微系统公司、康柏、、网景、财捷、莲花软件等，在短短10年内创造了高达1000亿美元的经济价值，创造了19.2万多个就业机会。同时，他还担任多家上市公司的董事，包括谷歌、财捷、和太阳微系统公司等。
从医疗改革到推进机器学习的应用，他热衷于鼓励领导者重新设想未来。在KPCB之外，约翰与社会企业家合作致力于改变公共教育、气候危机和全球贫困。此外，他还是奥巴马基金会和非营利组织ONE的委员。
曹仰锋博士，香港创业创新研究院院长、管理X.0创新实验室创始人、北京大学光华管理学院管理实践教授、《海尔转型》作者。
王永贵博士，教育部“长江学者奖励计划”特聘教授，对外经济贸易大学科研处处长、国际商学院原院长、教授、博士生导师、学科带头人。
目录
目录
七言绝句
春日 宋?朱熹
初春小雨 唐?韩愈
清平调词 唐?李白
绝句 唐?杜甫
社日 唐?王驾
寒食 唐?韩翃
春暮游小园 宋?王淇
登山 唐?李涉
有约 宋?赵师秀
山亭夏日 唐?高骈
田家 宋?范成大
乌衣巷 唐?刘禹锡
送元二使安西 唐?王维
秋夕 唐?杜牧
晓出净慈寺送林子方 宋?杨万里
饮湖上初晴后雨 宋?苏轼
观书有感 宋?朱熹
冬景 宋?苏轼
枫桥夜泊 唐?张继
寒夜 宋?杜耒
霜月 唐?李商隐
泊秦淮 唐?杜牧
七言律诗
和贾舍人早朝 唐?王维
答丁元珍 宋?欧阳修
插花吟 宋?邵雍
寓意 宋?晏殊
清明 宋?黄庭坚
曲江二首 其一 唐?杜甫
曲江二首 其二 唐?杜甫
黄鹤楼 唐?崔颢
寄李儋元锡 唐?韦应物
江村 唐?杜甫
积雨辋川庄作 唐?王维
秋兴八首 其一 唐?杜甫
秋兴八首 其三 唐?杜甫
秋兴八首 其五 唐?杜甫
秋兴八首 其七 唐?杜甫
九日蓝田崔氏庄 唐?杜甫
小至 唐?杜甫
山园小梅二首 其一 宋?林逋
左迁至蓝关示侄孙湘 唐?韩愈
五言绝句
春晓 唐?孟浩然
洛中访袁拾遗不遇 唐?孟浩然
独坐敬亭山 唐?李白
登鹳雀楼 唐?王之涣
春怨 唐?金昌绪
夜送赵纵 唐?杨炯
竹里馆 唐?王维
送朱大入秦 唐?孟浩然
长干曲四首 其一 唐?崔颢
咏史 唐?高适
逢侠者 唐?钱起
答李澣 唐?韦应物
秋风引 唐?刘禹锡
秋夜寄丘二十二员外 唐?韦应物
寻隐者不遇 唐?贾岛
静夜思 唐?李白
秋浦歌 唐?李白
赠乔侍御 唐?陈子昂
答武陵田太守 唐?王昌龄
三闾庙 唐?戴叔伦
易水送别 唐?骆宾王
五言律诗
和晋陵陆丞早春游望 唐?杜审言
春夜别友人 唐?陈子昂
送友人 唐?李白
送友人入蜀 唐?李白
次北固山下 唐?王湾
苏氏别业 唐?祖咏
终南山 唐?王维
登兖州城楼 唐?杜甫
送杜少府之任蜀川 唐?王勃
醉后赠张九旭 唐?高适
观李固请司马弟山水图 唐?杜甫
旅夜书怀 唐?杜甫
登岳阳楼 唐?杜甫
宿龙兴寺 唐?綦毋潜
题破山寺后禅院 唐?常建
题松汀驿 唐?张祜
圣果寺 唐?处默
野望 唐?王绩
秋登宣城谢朓北楼 唐?李白
上 篇
第1章 当谷歌遇见OKR ／ 3
第2章 OKR之父 ／ 23
目标管理的先驱 ／ 30
量化产出 ／ 32
英特尔的命脉 ／ 34
格鲁夫：OKR的实践者 ／ 36
格鲁夫留给我们的 ／ 39
第3章 “粉碎行动”——英特尔公司的故事 ／ 43
转瞬之间 ／ 53
更高的目标 ／ 55
第4章 利器1：对优先事项的聚焦和承诺 ／ 59
在一开始的时候…… ／ 61
清晰沟通 ／ 63
关键结果：关心和支持 ／ 64
做什么、如何做和何时做 ／ 65
匹配关键结果 ／ 66
完美与优秀 ／ 68
少即是多 ／ 70
第5章 聚焦：Remind的故事 ／ 73
推特教育 ／ 78
利用种子资金扩大规模 ／ 81
成长目标 ／ 83
OKR留给我们的 ／ 86
第6章 做出承诺：Nuna医疗科技的故事 ／ 87
第7章 利器2：团队工作的协同和联系
保持协同 ／ 100
伟大的层级与关联 ／ 101
沙滩独角兽公司：梦幻橄榄球队 ／ 102
激活基层 ／ 107
跨职能协调 ／ 110
第8章 协同：减肥宝的故事 ／ 113
跨团队融合 ／ 119
未确认的依赖和增强 ／ 123
对准北极星 ／ 126
第9章 连接：财捷集团的故事 ／ 129
来自云端的实时数据 ／ 137
全球协作工具 ／ 139
横向连接 ／ 141
第10章 利器3：责任追踪 ／ 143
OKR导师 ／ 147
时时追踪 ／ 149
总结：清零与重复 ／ 152
第11章 跟踪：盖茨基金会的故事 ／ 159
使目标具体化 ／ 164
第12章 利器4： 挑战不可能 ／ 169
我们需要挑战 ／ 174
“10倍速”原则 ／ 177
挑战性目标的调整 ／ 179
第13章 延伸：谷歌浏览器的故事 ／ 183
新的应用平台 ／ 187
重新定位浏览器 ／ 188
升级目标 ／ 189
深度发掘 ／ 191
尝试失败，尝试成功 ／ 193
下一个前沿 ／ 195
第14章 延伸：YouTube的故事 ／ 197
当你不能打败他们时…… ／ 204
巨石理论 ／ 205
更好的衡量标准 ／ 206
“观看时长”是最重要的衡量标准 ／ 207
制定不可思议的“数字”目标 ／ 209
设置挑战性目标的规则 ／ 210
加快进度 ／ 211
相互支持 ／ 214
学会宏观思考 ／ 218
下 篇
第15章 持续性绩效管理：OKR和CFR ／ 221
重塑人力资源管理 ／ 225
“友好”分手 ／ 228
对话 ／ 230
反馈 ／ 232
认可 ／ 234
第16章 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事 ／ 237
第17章 每天烘焙得更好一点：Zume比萨的故事 ／ 247
设定能够实现的目标 ／ 253
更严肃的纪律 ／ 255
更积极地参与 ／ 256
更高的透明度 ／ 259
更团结的队伍 ／ 260
更优质的对话 ／ 262
更开放的文化 ／ 263
更的领导者 ／ 265
第18章 文 化 ／ 267
第19章 文化改变：Lumeris的故事 ／ 281
人力资源变革 ／ 286
OKR的“复活” ／ 288
透明度是“毋庸置疑”的 ／ 289
“推销”未完成的目标 ／ 291
第20章 文化变革：波诺的ONE运动 ／ 295
向自己挑战 ／ 300
与OKRs一同成长 ／ 302
以客户为中心 ／ 303
衡量热情 ／ 305
OKR是一种思维方式 ／ 307
第21章 未来的目标 ／ 309
致 敬 ／ 313
资源1 谷歌公司的内部OKR模板 ／ 323
资源2 典型的OKR周期 ／ 333
资源3 沟通:绩效对话 ／ 334
资源4 总结 ／ 338
资源5 延伸阅读 ／ 345
致 谢 ／ 347
译者后记 ／ 347
注 释 ／355
文摘
离骚
春日
宋?朱熹
胜日寻芳泗水滨，
无边光景一时新。
等闲识得东风面，
万紫千红总是春。
朱熹（1130—1200），字元晦，一字仲晦，号晦庵，因曾主讲紫阳书院，人称紫阳先生。徽州婺源（今属江西省）人，南宋高宗绍兴十八年（1148）进士。他是宋以来理学的集大成者，其与北宋“二程”（程颢、程颐）的学说被并称为“程朱理学”，对后世影响深远。朱熹深于经学、史学，也有较高的文学造诣，著有《四书章句集注》《诗集传》《楚辞集注》《晦庵先生文集》，后人尚辑有《朱子语类》等。
【注释】
◎本诗是借游赏春景来表达对圣人之道的向往和追求。但撇开其中的说理成分，亦是一首描写春日盎然生机的好诗。◎胜日：这里指天气晴好的日子。◎寻芳：指踏青赏花。◎泗水滨：泗水边。泗水是今山东省境内的一条河流，春秋时，孔子曾在洙水、泗水之间聚徒讲学。朱熹当时并未亲至其地，乃是仰慕圣人之道的悬想之辞。◎光景：风光，景色。◎等闲：寻常，轻易，随便。◎东风：指春风。◎总是：皆是，都是。
黄鹤楼
唐?崔颢
昔人已乘黄鹤去，此地空余黄鹤楼。
黄鹤一去不复返，白云千载空悠悠。
晴川历历汉阳树，芳草萋萋鹦鹉洲。
日暮乡关何处是？烟波江上使人愁。
崔颢（704？—754），汴州（今河南开封）人。唐玄宗开元十一年（723）进士。他在当时诗名很盛，早年诗颇浮艳，后游历边塞，诗风亦变得豪迈起来。《全唐诗》存诗一卷。
【注释】
◎黄鹤楼始建于三国年间，与岳阳楼、滕王阁并称中国古代三大名楼。古黄鹤楼屡建屡废，现在看到的为上世纪八十年代移址重建，位于湖北省武汉市武昌区的蛇山之巅。南宋?严羽在《沧浪诗话》中称本诗为唐人七律诗中第一。北宋?李畋《该闻录》云：“唐崔颢《题武昌黄鹤楼》诗云：‘（从略）’李太白负大名，尚曰：‘眼前有景道不得，崔颢题诗在上头。’欲拟之较胜负，乃作《金陵登凤皇台》诗。”（南宋?胡仔《苕溪渔隐丛话》前集卷五转引）此事虽有人疑其不实，但仍成为广泛流传的一则佳话。◎昔人：从前的人，这里指驾鹤而去的仙人。唐?阎伯理《黄鹤楼记》引《图经》云：“费祎登仙，尝驾黄鹤返憩于此，遂以名楼。”◎空余：只剩下。◎悠悠：无尽貌。◎晴川：晴日下的江面。◎历历：清晰分明貌。◎汉阳：在武昌西，与黄鹤楼隔江相对。◎萋萋：形容草木茂盛。◎鹦鹉洲：古鹦鹉洲在武汉西南长江中，因东汉末文人祢衡在此写了一篇《鹦鹉赋》而得名，今已冲毁不存。◎乡关：家乡。◎烟波：烟雾弥漫的江面。
秋浦歌
唐?李白
白发三千丈，
缘愁似个长。
不知明镜里，
何处得秋霜。
李白（701－762），字太白，号青莲居士，祖籍陇西成纪（今甘肃省秦安县西北），生于碎叶（在今吉尔吉斯斯坦境内），幼年随父迁于绵州昌隆（今四川省江油市）。天宝元年（742）奉诏入京，供奉翰林，后世因称“李翰林”，又被贺知章誉为“天上谪仙人”。后因得罪权贵，被唐玄宗赐金放还。此后数年，李白漫游各地，其间与杜甫结下深厚友谊。安史之乱起，李白入永王李璘幕府，后因李璘兵败，受牵连流放夜郎，遇赦得还，唐代宗宝应元年（762）卒于当涂（今属安徽省）。李白是中国古代伟大的浪漫主义诗人，其乐府歌行想象奇特、气势磅礴，其绝句则明朗爽利、韵味无穷，与杜甫并称“李杜”，后世著名诗人如李贺、苏轼、陆游、高启等都深受其影响。有《李太白文集》存世。
【注释】
◎约唐玄宗天宝十三载（754），诗人在秋浦（今安徽省池州市贵池区）作《秋浦歌》十七首，这是其中的第十五首。本诗用夸张的艺术手法，写出胸中愁绪之深重悠长。清代学者黄叔灿说：“因照镜而见白发，忽然生感，倒装说入，便如此突兀，所谓‘逆则成丹’也。唐人五绝用此法多，太白落笔便超。”（《唐诗笺注》）◎缘：因为。◎个：如此，这般。◎秋霜：秋天的霜，因色白，这里用来比喻白发。
次北固山下
唐?王湾
客路青山外，行舟绿水前。
潮平两岸阔，风正一帆悬。
海日生残夜，江春入旧年。
乡书何处达？归雁洛阳边。
王湾，生卒年不详，洛阳（今属河南）人。唐玄宗先天元年（712）进士，开元初，为荥阳主簿。他在当时很有诗名，宰相、大文人张说就很欣赏《次北固山下》“海日生残夜，江春入旧年”二句，并亲手题写在政事堂上，作为文士们学习的楷模。（见殷璠《河岳英灵集》）晚唐诗人郑谷也说：“何如‘海日生残夜’，一句能令万古传。”（《卷末偶题三首》其一）可惜所作诗大多亡佚，《全唐诗》仅收录十首。
【注释】
◎唐?殷璠《河岳英灵集》题作《江南意》，字句有差异。本诗描写了冬末春初的江南美景，同时也抒发了淡淡的乡愁。次，临时停宿；北固山，在今江苏镇江，北临长江，地势坚固，故名“北固”。◎客路：指旅途。◎海日：从海面上升起的太阳。◎残夜：黑夜将尽，拂晓将至的时候。◎“江春”句：江南春早，句谓时值岁末，但江边春意已现。◎乡书：家书。◎达：送达。◎归雁：北归的大雁。这里是暗用了“雁足传书”的典故（见《汉书?苏武传》）。◎洛阳：洛阳是诗人的家乡，故云。
当谷歌遇见OKR
1999年秋天，我来到硅谷中心地带101高速公路旁的一栋两层楼高的L形建筑，这是谷歌公司早期的总部。我准备了一份礼物。
两个月前，谷歌公司租用了这栋建筑物，并在帕洛阿尔托市中心的一家冰激凌店上方扩建了一处空间。在此之前的两个月，作为风险投资人，我押下了19年来最大的赌注—投资1 180万美元，为从斯坦福大学辍学的两个学生创办的公司提供了12%的投资。之后，我加入了谷歌公司董事会，不论是在经济上，还是在情感上，都竭尽所能帮助谷歌公司取得成功。
在成立不到一年的时候，谷歌公司就明确了它的使命：“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”这听起来可能很宏大，但我对拉里·佩奇和谢尔盖·布林充满信心。他们很自信，甚至有些自负，但好奇心十足，凡事都会深思熟虑。他们愿意倾听，也愿意传播自己的思想。
谢尔盖精力充沛、机智灵活，并且很有主见，能轻而易举地跨越知识间的鸿沟。作为苏联出生的移民，谢尔盖是一位精明而富有创造力的谈判者，也是一位有原则的领导者。他不安于现状，总是努力争取更多，甚至还会在会议期间趴在地板上做一组俯卧撑。
拉里则是工程师中的工程师，他的父亲是计算机科学的先驱。他说话温和，但不墨守成规，是一位有10倍理由叛逆的人：他想让互联网的相关性呈现指数级增长。谢尔盖打造了基于技术的商业模式，拉里则努力研发产品，并尝试探索新想法。拉里是一位既仰望星空又脚踏实地的思想家。
那年年初，当谢尔盖和拉里到我办公室推销他们的产品时，他们只展示了17张幻灯片，并且仅有2张幻灯片带有数字（他们在其中加了3幅动画，只是为了让幻灯片看起来更加充实）。尽管谷歌公司与《华盛顿邮报》达成了一项小协议，但它当时并没有展示出投放关键字广告的价值。作为市场上第18个出现的网络搜索引擎，谷歌的起步有些晚了。放弃先发制人的优势通常是致命的，尤其是在技术领域的竞争中。
但这一切都没能够阻止拉里向我讲述市场上搜索质量低下的问题，这些问题可以在多大程度上得到改进，未来的搜索引擎市场会有多大，等等。尽管当时他们连商业计划都没有，但他和谢尔盖都非常确信他们能够突破上述这些问题。即使是在产品的公开测试阶段，他们的网页排名算法也比竞争对手更好。
我问他们：“你们认为这个算法的市值能有多大？”彼时，我在心里已经大致计算了一下：如果一切正常，谷歌公司的市值可能会达到10亿美元。不过，我还是想看看他们的梦想到底有多大。
拉里回答说：“100亿美元。”
为了确认我没有听错，我说：“你是指市值，对吧？”
拉里回答说：“不，不是市值。我指的是收入。”
我惊呆了。按照一家赢利的科技公司的正常成长速度，100亿美元的收入意味着1 000亿美元的市值。这是微软、IBM（国际商业机器公司）和英特尔三家公司市值的总和，这显然是一个比独角兽公司更稀有的存在。但对拉里而言，他并没有吹牛，他只是经过了冷静判断和深思熟虑。这真的让我印象深刻，我没有再与其争论。他和谢尔盖决心改变世界，我相信他们有这个能力。
早在Gmail邮箱、安卓操作系统和Chrome浏览器诞生之前，谷歌公司就有很多远大的理想。它的创始人们都是典型的远见卓识者，具有极强的创业精神。他们所缺乏的是管理经验。对于谷歌公司来说，要产生真正的影响力，甚至让这种影响力达到顶峰，创始人就必须学会做出艰难的选择，让他们的团队走上正轨。考虑到谷歌公司的高风险偏好，他们需要停止对失败者的投入—快速结束那些失败的项目。
不仅如此，他们还需要及时、相关的数据，以便有效地跟踪项目进展，衡量真正重要的结果。
因此，在山景城那个温暖的日子里，我带着我的礼物来到谷歌公司。这个礼物是一个在世界范围内都非常有效的执行工具，我第一次使用它是在20世纪70年代，那时我正在英特尔公司担任工程师。彼时，安迪·格鲁夫是最伟大的管理者，正管理着我所见过的最好的公司。自从加入了门洛帕克市的风险投资公司克莱纳–珀金斯–考菲尔德–拜尔斯（Kleiner Perkins Caufield & Byers,简称KPCB）之后，我已经把格鲁夫的理念传播给了50多家企业。
显然，我对企业家怀有极大的崇敬之情。作为一个资深的技术人员，我非常崇尚创新，也目睹了太多的初创企业在业务增长、公司规模及目标达成之间的挣扎。所以我总结出了一个哲学道理，也就是我的口头禅：想法很容易，执行最重要。
20世纪80年代初，我从KPCB公司休了14个月的长假之后，来到了太阳微系统公司，并担任台式计算机部门的领导。突然间，我发现自己管理着数百人的团队，心中非常忐忑。但安迪·格鲁夫提到的这个系统就像风暴中的城堡，帮助我在每次会议中都能清晰地表达自己的想法。它为我的执行团队赋予了力量，并使整个团队紧密地团结在一起。当然，在这个过程中我们犯过错误，但同时也取得了惊人的成就，包括提出新的RISC（精简指令集计算机）微处理器架构，这从根本上确保了太阳微系统公司在工作站市场上处于领先地位。这么多年过去了，我认为这套管理系统是我带给谷歌公司最重要的礼物。
在英特尔公司的管理实践，对我在太阳微系统公司的工作帮助颇大，而且至今仍能给我很多启发。这种管理方法就是“目标与关键结果法”（Objectives and Key Results，简称OKR）。这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。目前，OKR并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，如果这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰。
那天，几乎整个谷歌公司的人都聚集在一起，听我讲授OKR，包括拉里、谢尔盖，以及玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）、苏珊·沃西基（Susan Wojcicki）、萨拉尔·卡曼加（Salar Kamangar）和一些其他人，总计30多人。他们站在乒乓球桌周围（这张桌子是他们会议桌的两倍），或像在宿舍里一样躺在变形椅上。我在第一张幻灯片上就明确了OKR的概念：“OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。”
我解释说，简单来说，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩小。根据定义，目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。
关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。正如玛丽莎·梅耶尔所说的那样：“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。”1要么达到关键结果的要求，要么达不到这一要求，这中间没有任何灰色地带，也没有任何怀疑的余地。在既定的考核周期结束时，通常是一个季度，我们将考核关键结果是否已经实现。如果目标是长期的，比如一年或更长时间，那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的了。（如果目标没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题。）
那天，我告诉这群年轻的谷歌公司员工，我的目标是为他们的公司建立一个规划，可通过3个关键结果来衡量。
关键结果1：我将按时完成我的演讲。
关键结果2：我们将为谷歌公司创建一套以季度为周期的OKR样板。
关键结果3：我将获得为期3个月的OKR试运行管理权限。
为了举例说明，我描述了两个OKR情境。第一个情境是一支虚构的橄榄球队，球队的总经理通过组织结构图将一个顶层目标层层传达下去；第二个情境是一部现实生活中的戏剧—粉碎行动（Operation Crush），其目标是恢复英特尔公司在微处理器市场的统治地位，我在其中扮演了一个次要角色。（在稍后的章节中，我们将详细讨论这两个问题。）
在演讲的最后，我重新回顾了如今依旧受人关注的价值主张。OKR体现的是公司最主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同的业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力。
我在90分钟内停止了讲话，时间刚刚好。下面就看谷歌公司的了。
在提问环节开始时，听众们似乎很感兴趣。尽管无法预见他们有多大决心，但我猜测他们其实很想尝试一下OKR。谢尔盖说：“嗯，我们确实需要一些组织原则，但目前我们还没有，也许可以试试OKR。”谷歌公司和OKR的联姻非偶然，而是天作之合，就像一个基因无缝转录到了谷歌公司的mRNA（信使核糖核酸）上一样。OKR是一种弹性的、数据驱动的方法，适用于自由的、崇尚数据的企业。同时，OKR能够为开放源码、系统及网络的团队提供透明的信息。OKR鼓励“有益的失败”，这正是两位当时最大胆的思想家的勇气之源。
谷歌公司遇见OKR，这是一种完美的组合。
尽管拉里和谢尔盖对经营企业没有先入之见，但两人都明白：只有目标明确，才能实现目标。他们喜欢把最重要的东西简明地列在一两页纸上，并对谷歌公司所有员工予以公开。他们凭着直觉掌握了如何利用OKR在激烈的竞争或曲棍式成长曲线的波动中保证组织按照既定的目标向前发展。
跟两年后成为谷歌公司首席执行官的埃里克·施密特一样，拉里和谢尔盖最初在使用OKR时也会固执己见，甚至有所抵触。正如埃里克对作家史蒂芬·列维所说的：“谷歌公司的目标是成为规模化的系统创新者。”12其中，创新意味着新的事物，而规模化则意味着大规模、大体量，强调以系统观来看待可以重复使用的任务完成方式。这三位巨头共同为OKR的成功奠定了决定性的基础，勾勒出了OKR的关键成功要素：信念和高层的支持。
作为投资者，我在OKR上也花费了很多时间。随着谷歌公司和英特尔公司的员工对OKR的口口相传和身体力行，数以百计各种类型、各种规模的企业都纷纷开展了结构化的目标设定。OKR就像瑞士军刀，在任何环境中都相当有效，是一种放之四海而皆准的方法体系。目前，OKR已经在科技领域得到了最为广泛的应用，而灵活性和团队合作在这类企业中是绝对必要的。除了本书所列举的公司以外，采用OKR的企业还有美国在线（AOL）、多宝箱（Dropbox）、领英、甲骨文、Slack、声田（Spotify）和推特等。同时，这种方法体系也得到了硅谷之外的诸多家喻户晓的企业的青睐，包括安海斯–布希（Anheuser-Busch）、宝马、迪士尼、埃克森和三星等。在当前的经济环境中，变化才是常态。我们不能简单地固守以往奏效的方法，并希望产生最好的结果。我们更需要一种可信任的工具，能够在曲折的前进道路上为我们指明方向，带我们走向创新。
在规模比较小的初创企业中，员工需要朝着共同的方向努力。对这些企业而言，OKR是一种生存工具。尤其是在科技行业，年轻的企业必须迅速成长。只有这样，才能在资本枯竭之前获得足够的后续发展资金。显然，结构化的目标可以给投资人提供一个衡量成功的标准：我们计划生产这款产品，并通过跟25位客户的沟通进一步明确了目标市场，同时也调研了他们愿意支付的价格。
在中等规模和快速扩张的组织中，OKR则是通用的执行语言。OKR明确了预期：需要（尽快）做什么，以及具体谁来执行。OKR让员工的垂直目标和水平目标都能够保持一致。
在大型企业中，OKR就像闪烁的路标，能够在不同部门的员工之间建立联系，赋予一线员工特定的自主权，让他们能够提出新的解决方案。而且，OKR也能帮助最为成功的组织建立起更为远大的目标。
此外，OKR在非营利领域也能带来同样的益处。比尔及梅琳达·盖茨基金会是一家价值200亿美元的初创企业。OKR能够为比尔·盖茨提供所需的实时数据，帮助他考虑如何对抗疟疾、脊髓灰质炎和艾滋病等。基金会的员工西尔维亚·马修斯·伯维尔（Sylvia Mathews Burwell）还把其整个运作过程成功复制到了美国白宫预算办公室及美国卫生与公众服务部，进而帮助美国政府抗击埃博拉病毒。
但是，也许没有任何一个组织，哪怕是英特尔公司，能够在全面推广OKR方面比谷歌公司做得更为有效。尽管概念很简单，但格鲁夫的OKR实践需要严谨、投入、清晰的思维和积极的沟通。我们不只是做一些列表，然后检查两遍，而是在锻炼能力和设定目标。不劳而获是不存在的，只有在经历一些痛苦之后，才能得到有意义的收获。在这方面，谷歌公司的领导层从未动摇过，他们对学习和进步的渴望是永无止境的。
正如埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中所指出的，OKR是一种能将“公司创始人的‘往大处想’加以制度化的简单工具”。13在谷歌公司成立的早期，拉里·佩奇每季度都会专门留出两天时间，亲自检查每一位软件工程师的OKR。我会旁听其中的一些评论，而拉里的分析技巧—在眼花缭乱、不断变化的项目中找出共性的天赋—着实令我难以忘怀。随着公司的扩张，拉里每个季度也都会安排一场马拉松式的辩论，针对他所领导的团队的目标进行深入讨论。
今天，距离那次乒乓球桌上的幻灯片展示已经将近20年了，OKR仍然是谷歌公司日常工作的一部分。随着公司的成长壮大及由此而来的复杂性，领导层很可能会滋生官僚主义习气，或因拥护最新管理潮流而放弃OKR。但事实上，谷歌公司一直都在坚持应用OKR这一方法体系，而且使用得很好。可以说，OKR为谷歌公司标志性产品的成功运营提供了基本框架，包括7类各自拥有10亿或更多用户的产品：谷歌搜索引擎、Chrome浏览器、安卓手机操作系统、谷歌地图、YouTube视频网站、Google Play应用程序商店和Gmail邮箱。2008年，谷歌公司制定了全公司范围的OKR方法体系，旨在齐心协力，携手应对“黄色代码”（Code Yellow）之战—对抗从“云”中获取数据的滞后效应。14从下至上的OKR应用，再加上谷歌公司的“20%时间”制度（即允许基层工程师随意用20%的时间把精力投入他们认为有希望的项目中去），两者共同致力于谷歌公司的发展。
许多公司都有所谓的“7人原则”，即向上级直接汇报的下级人数最多不超过7人。在某些情况下，谷歌公司将这一规则变为向上级直接汇报的下级最少为7人。当乔纳森·罗森伯格领导谷歌公司的产品团队时，直接向他汇报的下级多达20位。15这个数字越高，组织结构就越扁平—这意味着自上而下的监督层级会更少，一线员工的自主权也就更大，也就有着更适于培育重大突破的创新土壤。实际上，正是OKR的应用，才使这一切成为可能。
2018年10月，谷歌公司的首席执行官带领整个公司评估其最高层目标和关键结果的进展，在过去连续75个季度中，谷歌公司都是这么做的。11月和12月，各个团队和产品部门都会分别制订未来一年的计划，并将其凝练为OKR。次年1月，正如首席执行官桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）告诉我的那样：“我们将回过头来反思，并在公司层面明确这就是我们的最高战略，下面则是我们为今年制定的OKR。”按照公司传统，高管团队还会对公司的OKR进行评分，进而明确找到那些没有达标的部分。
在接下来几周甚至几个月的时间里，成千上万的谷歌公司员工将会制定、讨论、修改团队和个人的OKR，并对其进行评分。员工拥有浏览公司内部网站的权限，以便于他们了解其他团队如何衡量成败。他们也可以追踪自己的工作是如何与他人的工作联系在一起的—如何融入公司的整体战略。
将近20年之后，拉里当年的惊人预测现在看起来可能显得有些保守。在本书付印的时候，谷歌公司的母公司Alphabet集团的市值已经超过了7 000亿美元，成为全球市值第二的公司。2017年，谷歌公司连续6年名列《财富》杂志排行榜第一名。16这种巨大的成功源于强大而稳定的领导力、丰富的技术资源、以价值为基础的透明文化、团队合作文化和不屈不挠的创新文化。其中，OKR也起到了至关重要的作用。我无法想象没有实施OKR的谷歌公司会怎么样，无法想象没有应用OKR的拉里和谢尔盖会怎么样。
在本书后续内容中，目标和关键结果会推动目标的清晰化、责任制化及对的不懈追求。下面这句话代表着埃里克·施密特的观点：“OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程。”
| ISBN | 9787508686738 |
|---|---|
| 出版社 | 中信出版社,北京 |
| 作者 | 谢枋得 |
| 尺寸 | 32 |